百货连锁企业的营销策略分析.docx

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百货连锁企业的营销策略分析

南京信息工程大学

毕业论文

百货连锁企业的营销策略分析

系别经贸系

专业年级09级市场营销二班

学生姓名

学号

指导教师

职称副教授

二○一二年十二月

毕业论文原创性声明

本人郑重声明：

所呈交毕业论文，是本人在指导教师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。

除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他人或集体已经发表或撰写过的作品成果。

对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。

本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。

论文作者签名：

年月日

摘要

在我国零售业发展史上,百货业扮演着重要的角色。

从曾经的零售主导业态到与各新兴零售业态竞争并存,百货业一直是零售发展的主力军,而今,百货业正在进行着一场前所未有的大调整、大变改,面临着跨国零售巨头与新兴业态的双重挑战。

中国市场的不断开放，外资外商企业的不断涌入，国外先进的营销者们使出浑身解数，将大堆的新、奇、特商品，推到中国人的面前，同时带给国内人士更多新的生活标准，营销界、消费者都在发生着翻天覆地的变化。

[关键字]：

百货连锁企业营销策略

Abstract

ThedepartmentstoreindustryplaysanimportantroleinthehistoryofChina'sretaildevelopment.Ledfromtheformerretailformatstoco-existwiththeemergingretailformatscompetition,thedepartmentstoreindustryhasbeenthemainforceintheretaildevelopmentToday,thedepartmentstoreindustryisundergoinganunprecedentedadjustmentdrasticchangetochange,facingmultinationalretailgiantsandemergingthedualchallengesofformats.TheChinesemarketcontinuestoopenupforeigninvestmentforeignenterprises,theincreasinginfluxofforeignadvancedmarketing,whodidherbest,andpilesofnew,extraordinaryandspecialcommodity,pushingtothefrontoftheChinesepeople,atthesametimebringmoredomesticpeopleThenewstandardofliving,themarketingindustry,consumersareundergoingenormouschanges.

Keywords:

DepartmentstoreChainenterprisesMarketingStrategy

目录

一、引言………………………………………………………………………6

二、国内百货市场现状及问题………………………………………………6

（一）百货商城扩张盲目，恶性竞争越来越激烈………………………………………9

（二）大中型商场经营成本居高不下……………………………………………………9

（三）同质化日趋严重……………………………………………………………………9

（四）忠实顾客不断减少…………………………………………………………………9

（五）大中型商场服务质量有待提升……………………………………………………10

（六）B2C大型电子商务网站对百货市场冲击……………………………………………10

三、百货连锁业的“五力模型”分析………………………………………11

（一）现有企业间的竞争状况……………………………………………………………11

（二）外资或者新兴资本的进入威胁……………………………………………………13

（三）替代者的压力………………………………………………………………………13

（四）对消费者的争夺……………………………………………………………………14

（五）供应商的压力………………………………………………………………………14

四、国内百货品牌营销策略分析——以华地百货为例……………………14

（一）百货零售业态的利润分析…………………………………………………………16

（二）差异化竞争优势……………………………………………………………………17

（三）规模经济优势………………………………………………………………………17

（四）目标集中优势………………………………………………………………………18

（五）品牌营销策略优势…………………………………………………………………18

（六）服务营销策略优势…………………………………………………………………18

（七）网络营销策略优势…………………………………………………………………19

（八）渠道策略优势——关系营销………………………………………………………20

（九）快速反应策略………………………………………………………………………20

五、对国内百货商场行业前景展望及建议

（一）如果不创新，前景黯淡………………………………………………………21

（二）加强特色以及体验式购物……………………………………………………21

（三）市场专业化细分………………………………………………………………21

六、结束语……………………………………………………………………21

百货连锁企业的营销策略分析

一、引言

从1852年的法国巴黎诞生世界上第一家百货公司至今，百货业已经存在了159年。

百货商店以规模大、品种全、设施好、定时定位、系列服务和明码标价的经营方式，改变了历史上传统的小商贩摆摊设点或走街串巷、讨价还价、一物多价的经营方式。

在我国，1900年俄国人在哈尔滨开设秋林公司，第一次将百货公司这一业态引入中国。

1904年，上海出现了第一家百货公司，之后百货公司成为上海上流社会最时髦的社交场所。

1990之后，各种零售业态纷纷涌入中国，开始动摇了传统百货商店在零售行业的垄断地位。

时至今日，经过十几年的发展，传统百货商店逐渐失去了其在国内零售市场领先者的地位，而百货连锁企业则成为一种主流经营模式。

百货商场经历了从成长到成熟期的发展，百货商场的定位是综合化的。

百货商场经营的商品几乎是无所不包，它力求满足所有人的所有需要。

同时区域连锁与全国连锁并驾齐驱，争夺市场份额，使得百货业进入一个求同时代，无差异化时代和无定位时代。

2010以后竞争更加激烈，加上一些如京东商城、易讯，淘宝商城等大型的电子商务百货平台的建立和发展对传统型的百货连锁企业造成了巨大的冲击。

二、国内百货市场现状及问题

表1连锁零售企业集团或地区2011经营和拓展状况

企业

销售额（元）

利润（元）

门店总数

新开门店总数

大商集团

超过800亿

170家

20家

华润万家

718亿

超过3200家

400余家

大润发

506亿

143家

21家

重庆商社集团

328亿

6亿

345家

31家

重庆百货

211.76亿

5.7亿

武商集团

180亿

广百集团

160亿

22家

杭州联华华商集团

超过100亿

192家

步步高

近100亿

162家

国美（广州大区）

70亿

107家

华地国际

68.52亿

约30家

湖北工贸家电

55亿

72家

唐山百货大楼集团

50亿

天津一商友谊

40.88亿

6家

宁波三江购物

38.31亿

武汉中商

37.04亿

9949.92万

38家

超市发

31亿

110家

8家

银泰百货（宁波地区）

29.26亿

4家

信和集团

26亿

3家

浙江供销超市

25亿

5016万

山西美特好连锁超市

17亿

26家

欧尚（宁波地区）

10.15亿

2家

特力屋大陆

6.4亿

27家

图1连锁零售企业集团或地区2011销售额

图2连锁零售企业或集团2011年门店总数

从表1、图1、2中可以看出，2011年连锁零售企业不断扩张，规模较大，尤其是超市的规模远远大于百货连锁的规模。

同时，全国性的连锁与区域性连锁并存（仅江苏溧阳这样一个被称为中国“五线城市”的小城，人口87万左右，城市人口11万左右，在2011年年底将出现华地百货、天虹商场、金鹰商贸3家百货连锁商场；沃尔玛、家乐福、城中大统华、城东大统华、大润发5家连锁超市），顶尖高档商场与一般性商场并存，一般性商场从布局到陈列的同质性日趋强烈，平均利润进入“微利时代”，这些都客观上反映了我国商场的诸多问题：

（一）百货商城扩张盲目，恶性竞争越来越激烈

现在大型商场大多采取了经营方式连锁化，经营范围全国化的趋势，一大批大中型商场为了抢占市场赢得先机纷纷盲目的融资并向全国辐射，在全国各地大量开设分店。

如万千百货，将以每年10-20家店的速度发展，计划到2012年，形成65家店的百货商场连锁网络，营业面积达200万平方米。

重庆的商社百货等大型百货商场都在全国各大中城市开设了分店。

但由于各种原因很难成功，失败的不在少数。

（二）大中型商场经营成本居高不下

全国大中型商场的发展迅速和集中造成了同行业恶行竞争加剧。

商场为了更好的吸引顾客，主打“首因效应”不惜重金进行豪华装饰，客观上形成成了商场之间攀比，摸高，从而导致投资费用不断增高，经营成本上升，价格居高难下。

进一步造成了商品同比增长幅度逐年递增，制约着大型百货商场在价格上的优势。

其次，在管理模式上普遍存在着僵化现象。

同时人工，以及房租成本每年都在上涨，这些严重影响了百货连锁企业的发展和扩张。

（三）同质化日趋严重

各大商场为了做到真正的大而全，在盲目扩大面积的同时也大量增加经营品种，以使得他们较之于其他百货商场更具有竞争力。

大而全的经营模式使得商场定位广泛，经营范围相同，不注重自有品牌的开发，没有自己的经营特色。

促销手段不断趋向折扣式营销，不少商场一味的采用降价这种手段，以低价来吸引顾客，前期可能会达到意想不到的好的效果，但是这种促销手段后遗症太多。

商品的档次在一次次的降价过程中被无形的降低了，再有降价促销的时候也就无法提高顾客的购买欲了。

“千店一面”，损伤了大型百货商场在消费者心中的形象，使商场变为了消费者心中的杂货店。

（四）忠实顾客不断减少

美国一份商业研究报告曾经指出：

多次光顾的顾客比初次光顾的顾客能够为商店多带来20％～85％的利润，若固定的客户数目增长5％，商店的利润将会增加25％。

由此可见，忠诚顾客是商店最珍贵的财富。

众所周知，大中型商场在以前相当长的一段时间内是我国零售业的“主力军”，拥有大量的老顾客，但是自20世纪90年代中期以来，随着自身数量的剧增、其他大型零售业态的兴起（如淘宝商城、京东、易讯）以及外国商业资本的涌入，国内大中型商场原有的老顾客已出现大面积流失。

因此，在激烈的市场竞争中如何重新唤起和培养顾客的热情与忠诚，便成为摆在大中型商场面前的一个十分重要的课题。

（五）大中型商场服务质量有待提升

目前，虽然国内商场正在不断完善，不管是商品的品种还是购物环境，国内商场都取得了巨大成就，但服务是商场的软肋，主要表现如下：

1.服务战略与服务理念脱节

在如今中国的市场，除了外资外商企业和少数国内先进的商场外，大多都将以顾客为中心，打造先进服务理念流于口头，从未真正实施。

没有具体的服务战略，使服务理念流于形式。

后来由于没有具体的计划、方案，加之被短期利益的驱使，这些先进的理念逐渐就销声匿迹了。

2.服务理念薄弱，服务文化匮乏

从领导至员工都不同程度服务思想、服务理念薄弱，员工对领导服务理念执行也存在滞后性。

服务过程是由最前沿的一线员工完成的，即商场最前线的员工代表了企业的形象并决定着企业服务质量的好坏，这是能否达到顾客满意的关键。

但是，作为企业的管理者，往往实际上并没有意识到它的重要性。

商场存在着一线员工任用素质不高，有的进岗培训不认真，甚至未培训先上岗的现象也时有发生。

另一方面，员工在实际操作中“打酱油”，将服务流产。

3.服务标准和考核体系不完善

由于没有服务标准或缺乏完善的考核体系，许多有关服务的规定都没能实施贯彻。

商场员工在接待顾客时要求衣冠整洁、胸卡佩带到位，但有的员工就不以为然，上岗时不符合要求，在众多的员工中显得非常突出，给顾客一种对顾客不尊重的不良印象。

这些行为按规定都是要对当事人进行处罚的，有的基层管理者凭关系不上报，该执行的处罚也就不执行了。

因此，规定是规定，可以执行也可以不执行，这就失去了约束力。

4.服务设施环境滞后

不论是传统的节日，还是周末假日，商场拥挤的人群不仅伤了追求时尚的女士们的心，最头疼就要数陪伴的男士们了，不管他们多么不愿意，为了讨女士的欢心，只好硬着头皮，忍受着拥挤、吵闹、枯燥，拖着酸疼的腿，穿梭在整个楼层之间。

虽然有不少商场考虑到这一问题，也有不少采取了一定措施，但在寸土寸金的卖场里安排都有很大困难，最后都不了了之。

（六）B2C大型电子商务网站对百货市场冲击

随着淘宝、淘宝商城天猫、京东、易讯等大型电商的迅速崛起，以及国美，苏宁这种以实体卖场为依托的新型电商的出现，对国内大中传统型的商场和零售业造成了十分巨大的冲击，特别是年轻新兴一代的消费者，更趋向于网络购物消费。

如果目前国内大中商场再没有特色的商业模式，肯定会随着时代的进步被慢慢洗牌并购淘汰的。

这种大的趋势是不会改变的。

三、百货连锁业的“五力模型”分析

对竞争者分析可以帮助企业了解整个竞争环境，正确把握企业间所存在的竞争与合作关系，做到知己知彼，从而制定出能使企业处于有利于竞争地位的经营战略。

美国哈佛大学商学院迈克尔·E·波特（MichealE·Poter）认为：

企业最关心的是其所在行业的竞争强度，而竞争强度又取决于五种基本力量，即潜在的加入者替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。

在一个行业里，这五种基本力量的状况及其综合强度，引发行业内在经济结构的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业获得最终利润的最终潜力，进而决定着企业的生存与发展。

图3波特五力模型

（一）现有企业间的竞争状况

1.消费者被分散，导致销售额低下

表2零售企业单店2011年销售数据

企业

店名

销售额（元）

增幅

金鹰商贸集团

南京店

39.9亿

上海第一八佰伴

第一八佰伴

39.21亿

13.60%

北京新光天地

新光天地

37亿（前10月）

王府井百货

成都王府井百货

30亿

上海新世界

新世界城

29.72亿

12.02%

久光百货

久光百货上海店

21.50亿

18%

山东银座商城

银座商城

20亿

重庆新世纪

新都店

20亿

金鹰商贸集团

徐州店

19.8亿

金鹰商贸集团

扬州店

16.9亿

资料来源：

华地百货OA系统

图4零售企业单店2011销售额

从国内、外大型百货企业的销售额比较来看，2011年国内金鹰商贸南京店的销售总额为39.9亿元，而同年美国的彭尼集团的销售总额却达32亿美元可以说，国内的百货零售企业与大型的国际零售企业不在同一个重量级上。

另一方面金鹰商贸南京店的销售额是徐州店、杨州店的2倍，这也反映了由于地理位置、人文、消费水平等造成的百货连锁店销售额的参差性。

2.有钱就能玩，进入壁垒低

构成进入壁垒的主要因素有产品差异化、规模经济、资金规模、政策法律等，而我国的百货企业商品结构、种类相互雷同缺乏特色。

另一方面，由于国家对发展商业的鼓励和支持，各地也把发展大型百货企业作为衡量城市建设水平的指标，如江苏溧阳市就提出“以商场兴市”的发展口号。

因此，各地对发展百货企业抱欢迎和支持的态度，各种政策性的壁垒很低，在融资方面也很容易得到政府的支持，融资的成本低，因此，我国百货企业的进入壁垒是比较低的面临的进入风险大。

（二）外资或者新兴资本的进入威胁

遵循资本追逐利润的规则，进入壁垒低、经营风险较小、资金回报稳定的百货商店受到国内众多投资者的青睐。

仅表一中的2011年，零售连锁就扩张门店538家，这些不断新建的百货商店是现有百货商店的威胁之一。

进入威胁还来自国际大型零售集团，像上海的20多家大型百货商场中，有“百盛”、“新世界”、第一“八佰伴”、“太平洋”等8家具有外资背景的大型零售企业。

这些大型国际零售企业往往具有很强的资金实力和先进的国际化连锁运作经验和经营理念，对国内的百货连锁企业构成了不小的威胁。

（三）替代者的压力

替代者的压力主要来自于新兴的超市、便利店、专卖店、网上购物等业态。

1.超级市场的价格替代

超级市场主要经营的是日常用品，其盈利模式是薄利多销，靠较低的定价提高商品的周转率，压低各项费用来获得利润。

因此，对经营同类商品的百货企业来说存在着强有力的价格威胁，在我国表现为对超市和一站式百货的价格威胁。

2.便利店的便利替代

便利店的主要特征就是便捷和迅速，虽然其经营的主要也是食品和日常用品，但它向消费者提供了便利的，所以它的商品定价可以偏高。

便利店由于深入各社区或偏僻之处以及24小时全天营业的经营方式，给消费者提供了时间和空间上的便利，获得了另一种利基市场。

而单体百货商店往往集中在城市的中心地带，消费者完成购买行为往往要花费很大的时间和距离成本，在便利性这点上输给了便利店。

3.专卖店的专业替代

专卖店一般是经营某一种服装、家电、食品等商品的专业性商店，因其专业性特点，其产品线较深，同一品种可提供给消费者更多款式或更加个性化的商品和服务。

百货店的产品线宽而浅，提供的是多而全的大众化的商品，因此，对同一品牌，专卖店可以提供更为精而细的商品，百货店却很难做到。

新型业态的发展将进一步挤占百货企业的市场份额。

4.购物网站替代

随着淘宝网、京东网、卓越网等B2B、B2C购物网站的兴起，吸引了越来越多的新兴消费群体。

快捷与价格吸引的新兴互联网购物网站正一步一步蚕食着传统商场的市场份额。

5.摩尔购物中心

摩尔购物中心是指面积在10万平方米以上，由专业购物中心管理集团开发经营，业态业种的复合程度极度齐全（全业态、全业种/行业经营，表现出高度专业化与高度综合化并存的成熟性结构特征）、行业多、店铺多、功能多。

商品组合的宽度极宽、深度极深（商品高中低档必须齐备，以保证商品品种齐全）。

定位于家庭（全家/全客层）：

家庭式消费为主导方向——通过设置大面积百货和超市大卖场及大量不同行业的各类专卖店、家居家电类、儿童及青年游乐设施、文化广场、餐饮以覆盖老中青幼四代各个层次不同类型的顾客；再辅佐以各类专业店针对各类消费者之需求。

此外还设置各类特色店以吸引国内、国际游客，能满足全客层的一站式购物消费和一站式享受（文化、娱乐、休闲、餐饮、展览、服务、旅游观光）的特大型综合购物娱乐中心。

摩尔是一个统一高效运作的有机整体，服务功能上表现为复合性。

经营管理上表现为一致性，服务设施上体现为完整性，服务范围上表现为商圈内所有居民。

这种“庞然大物”的出现，对零售行业，尤其是零售单店无疑是一艘“航空母舰”，冲击着零售市场。

（四）对消费者的争夺

随着消费市场上买方市场的逐步形成，以及新兴零售业态企业“价廉物美”效应，中国的消费者对商品价格的感受正在进入与支付能力无关的敏感区。

这使消费者对百货企业在经营观念、价格、购物环境、服务等方面提出了更苛刻的要求，消费者日趋理性化，消费者在做出购买决定之前会为寻找最优价格、最合适的商品、最满意的服务而进行搜寻，因此，消费者决定购买哪个企业的商品是现有企业之间竞争的一种来源。

（五）供应商的压力

目前，零售商是否能迅速结清货款及其进货量的大小，已成为供应商和零售商彼此进行折扣谈判的重要砝码。

许多百货企业由于经营困难现金流不畅，往往不能及时结清货款，这与一些新兴业态企业特别是外资零售企业形成鲜明的对比，造成许多百货企业在与供应商的谈判中处于不利地位。

这严重制约着百货企业连锁发展。

四、国内百货品牌营销策略分析——以华地百货为例

华地国际控股有限公司来自香港，一直以来以长江三角洲为战略重心，专注于零售连锁领域的投资和管理。

作为一家战略驱动型集团，华地集团采用母子公司的治理结构，经过十多年的经营，已经形成以百货业态和超市业态为核心，上游相关产业为补充的经营格局。

华地集团百货事业部自2003年成立以来，在整合集团公司先进的零售经营管理模式、优秀的经营管理团队、优质的供货商资源和雄厚的资金实力等综合资源的基础上，充分利用门店资源优势，通过商业化的连锁经营管理模式，准确定位市场，面向公司各百货门店，提供专业化、规范化的服务。

（1）事业部与门店

图5华地百货门店架构图

（2）门店：

总经理室、人事行政部、业务部、督导部、企划部、财务部、客服部、物业部、9个商品

（一）百货零售业态的利润分析

如图6所示，百货零售业态的利润（Q）=顾客支付金额（X）–供应商货款（Y）–其他成本（Z）；Z=a+b+c+d；a=人力资源成本；b=物业管理费用；c=企划广告费用；d=其他费用。

其中Z属于内部成本控制，X属于外部价格吸引、利润拓展空间，Y属于外部价格压缩空间。

不断地使X升高，使Y降低，恰当的控制和发挥Z,实现利润的最大化.

图7百货业态利润“剪刀差”

1．X的升高

X理解为顾客愿意支付的价格，这建立在顾客满意的基础之上。

而顾客的满意建立在商品（包括商品的品牌、款式、材色等方面）、服务（包括硬件设备设施、商场环境和人文服务等）之上。

显然提高商品价值及其附加价值，第一，在于对商品品牌的控制，发挥品牌新引力；第二，开发附加价值，包括售后服务，商场服务，商场环境营造等各方面。

这些跟商品部和物业部有关。

2．Y的降低

这里的Y主要指对供应商关系的处理。

供应商给出的扣点越多，对我们的利润提升就越有利。

但是怎样实现这种状况，我做个幼稚的猜想吧。

第一、供应商管理，包括情感投入、物质投入等“糖衣”，同时还有整合资源的集团规模优势等“炮弹”，恩威并举；第二、战略合作伙伴，与潜力品牌供应商或现有著名品牌供应商形成联盟单位；第三、自有品牌的探索，自有品牌的出现不仅仅是对商场走出同质化，实现差异化优势的途径之一，同时也是对成本的一种控制。

3．Z的控制与发挥。

Z的控制，我把它放在成本里，它有别于供应商成本；具体是指一个零售企业或一个门店的包括人力资源、物业、企划广告等各方面的支出。

控制Z是指对不必要支出的减少；发挥Z是指对这些费用开支要具有功能性。

（二）差异化竞争优势

差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。

差异化战略的成功地实施可以建立起防御阵地对付五种竞争力量，在一个产业中赢得高水平收益。

华地