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管理学原理
第一章：
管理的历史发展
第一节古典管理理论
（一）试述科学管理之前的管理发展。
早期的管理实践和管理思想为工业革命以来的管理发展奠定了坚实的基础。
表现在：
1.人类集体协作、社会化活动实践中积累起来的管理思想和管理经验为近代管理发展奠定了认识基础。
2.商品交换、“交换的逻辑”成为近代资本主义制度的基础，为企业管理的发展奠定了制度背景。
3.近代自然科学发展开创的以试验、分析方法为特征的方法论，为管理研究提供了方法论基础。
4.工业革命及近代工厂制度在全球范围内的普及和飞速发展，对管理技术进步提出了迫切而现实的需要。
泰罗：
（二）为什么称泰罗为科学管理之父？
钢铁厂工作期间，他感到管理当局不懂工作程序、劳动节奏和疲劳因素对生产率的影响，工人缺少训练，没有正确的操作方法和适用的工具，影响了生产率的提高。
为了改进管理，他开始试验和研究，逐渐形成被称为“科学管理”或“泰罗制”的管理理论和制度。
在管理实践和管理问题研究中采用观察、记录、调查、实验等手段的近代科学分析方法。
成为名副其实的“科学管理之父”。
（三）泰罗制的要点：
1.通过“时间动作研究”，制定“合理的日工作量”，这就是所谓工作定额原理；
2.挑选及培训第一流工人；
3.使工人的操作、工具、环境等标准化；
4.对工人采取刺激性工资报酬激励其努力工作；
5.劳资双方合作；
6.计划职能与执行职能分离；
7.实行职能工长制；
8.管理人员只保留对例外事项的决策权和监督权，这就是所谓的例外原则。
法约尔：
（一）法约尔对管理学的主要贡献是什么？
法约尔具有长期从事高层管理经历，对全面管理工作具有深刻的了解，积累了丰富的经验和智慧。
其代表作《工业管理与一般管理》中提出的一般管理理论对西方管理理论的发展具有重大影响，成为管理过程学派的理论基础。
（二）法约尔的一般管理理论，即管理过程理论，包括:
六经营活动：
技术、商业、财务、安全、会计、管理；
五大管理职能：
计划、组织、指挥、协调、控制。
14条管理原则：
劳动分工、权利责任对等、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、员工报酬、集权、等级系列、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团结合作。
马克思韦伯：
四：
马克思韦伯的理想的行政组织理论
（一）什么是理想的行政组织理论？
马克斯，韦伯提出的“官僚制”“科层制”或“理想的行政组织、理论，成为现代大型组织多采用的一种组织管理方式。
三个核心：
1.其实质在于以“法定的”制度规范为组织协作行为的基本约束机制，依靠于个人的，科学合理的理性权威实行管理。
2.主要特征有：
1）在分工基础上，规定岗位的权力和责任；
2）按照不同职位权力的大小，确定其在组织中的地位；
3）明确规定职位特性以及职位对人的要求；
4）原则上所有人都应服从制度规定，不是服从于某个人；
5）管理人员在实施管理时，每个管理人员只负责特定工作；
6）拥有执行自己职能所必要的权力；
7）权力受到严格的限制，服从章程和制度；
8）有固定报酬，有晋升的机会。
3.其优越性在于：
1）个人与权力相分离；
2）是理性精神和合理化精神的体现；
3）适合工业革命以来大型企业组织的需要。
第二节近代管理理论的发展
巴纳德：
（一）巴纳德理论的特征何在？
巴纳德理论特征是组织论的管理理论，即以组织为基础分析和说明管理的职能和过程。
其理论结构为：
个体假设→协作行为和协作系统理论→组织→管理理论。
比起管理的过程和职能来，更侧重于说明管理的基础和管理的原理。
组织平衡理论：
1组织内部个人和整体之间的平衡；
2组织与环境之间的平衡；
3组织动态平衡。
梅奥：
（一）梅奥人际关系学说的主要思想是什么？
梅奥是原籍澳大利亚的美国行为科学家。
他与罗特利斯伯格通过霍桑试验，提出工人是社会性人，企业中存在非正式组织，并提出了著名的“人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。
第三节当代管理理论
（一）简答管理理论的流派。
1.管理过程流派
致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作”，侧重说明管理工作实务。
奠基人是古典管理时期的法约尔，当代代表人物是孔茨。
管理职能：
计划、组织、人员配备、领导（含激励）、控制。
2.管理科学流派
指管理过程中采用科学方法和数量方法解决问题的主张，侧重分析和说明管理中科学、理性的成分和可数量化的侧面。
起始于泰罗所从事的科学管理运动。
3.组织管理流派
通过揭示组织形成、生存和发展的内在必然性，探讨管理原理和管理方法的流派，主要致力于组织过程的研究。
继梅奥的开创性研究之后，行为科学方面研究长盛不衰，构成管理学的重要方面。
4.行为科学流派
是从心理学、社会学角度侧重研究个体需求、行为，团体行为，组织行为和激励、领导方式的流派。
代表人物：
马斯洛、麦格雷戈、赫兹伯格.
5.经验管理流派
以大企业管理人员的管理经验为主要研究对象，重视案例分析。
代表人物：
德鲁克.
第四节管理历史演进的规律和线索
（一）简述管理思想演进的主要线索？
工业革命以来管理发展重的趋势是科学化和理性化。
对效率、效用、科学、理性的追求，是推动管理发展演变的根本性力量。
管理脱胎于一种类型的传统文化，伴随着近代工业文明发展成为一套独立的知识体系。
有几条显著线索：
1．科学化与理性化线索。
2．人道主义线索。
3．管理过程线索。
4．实证分析线索。
第二章：
组织管理原理
第一节个体层次的基础知识
一:
个体假设
1.经济人假设（泰罗的科学管理，古典管理理论）
2.社会人假设（人际关系学说）
3.管理人假设（“决策人”，有限理性，满意决策）
4.复杂人（领导/管理权变理论，领导的生命周期理论）
二：
行为与学习
（一）如何理解个体的行为和学习：
行为和学习是组织生活中个体的两个最基本的特征；行为关系到现阶段的企业状态，学习则更多地对将来的企业发展起影响作用，通过现时的行为，可以促进成员的学习，学习的结果又会提高未来的行为能力；二者是相互促进的。
三：
学习过程
个人在组织中学习特点：
1.实践中学习
2.学习的模仿性质
3.稳定化、定型化倾向
四：
学习与心理能量的相互作用：
（一）什么是心理能量？
学习与心理能量的关系如何？
心理能量——是促使人意识到自己的需求和主体性，驱使人采取适当行为的心里能量。
关系：
二者是相互促进的关系,提高心理能量能促进学习，但超过了限度，反而影响学习效果。
不同类型的学习，要求不同的心理能量。
组织中二者的作用有两条轨迹：
1．个体学习与心理能量的关系：
学习——信息蓄积——成功——能量改变。
2．组织学习与心理能量的关系：
学习——信息共有——相互激励——集团能量。
第二节正式组织与非正式组织
一：
正式组织
正式组织——两个或两个以上的人有意识的加以协调的行为或力的系统。
三要素：
协作意愿、共同目标、信息沟通。
二：
非正式组织
（一）论述非正式组织的特征。
非正式组织——两个或两个以上的个人无意识的体系化、类型化的多种心理因素的系统。
特征：
1．无明确结构、形态，可辨识性差。
无明确组织名称、结构，不清楚的上下级单位，初步接触很难辨认出来。
2．本质在于人与人的协调。
非正式组织以个人心理特征基础而形成，是自发的，个人之间协调程度高。
3．侧重于人们相互接触的心里侧面、非理性侧面。
相对于正式组织侧重于人们社会关系的理性侧面、意识侧面、行为侧面，非正式组织中起作用的更多的是非理性的、无意识的、心理的因素。
4．非式组织中通行的是通过感觉、情感、个性等因素的潜移默化影响，个人品格往往是导向因素。
三：
组织的正式与非正式侧面
（一）如何理解组织的正式与非正式侧面？
1.组织是正式组织与非正式组织的统一
二者是对组织在理论上的抽象。
不能割裂开来理解，现实的组织是正式组织与非正式组织的统一。
1）二者是组织的两个侧面，互为条件、共存于一个组织中。
缺少任何一方都无法单独存在。
2）只有两者统一的意义上，才能理解组织的本质。
3）二者的一体化程度反映组织实际状况。
2.组织是正式侧面与非正式侧面的统一
正式组织与非正式组织两个范畴作为组织管理理论中两个基本范畴，对我们认识组织管理过程，提供了工具和方法论。
1）正式组织与非正式组织理论把组织管理过程中科学化、理性化的部分和难以科学化、非理性的部分区别开来，为具体区别把握不同管理问题提供了方法。
2）正式侧面和非正式侧面的思想，揭示了组织管理的基本事实。
是问题核心所在。
为理解现实组织管理过程提供了帮助。
（二）试述正式组织与非正式组织的关系。
1.非正式组织对正式组织的作用。
1）非正式组织创造正式组织产生的条件。
人们的非正式接触形成的心理基础、习惯、行为方式，都有助于正式组织的沟通和理解顺利实现。
2）非正式组织赋予组织以活力。
离开非正式组织，正式组织只是一堆干巴巴的职能、制度、程序和目标和理性的、机械性的行为系统。
3）促进信息沟通。
正式的信息沟通传递是有限的，现实的非正式组织承担了相当可观的信息沟通。
4）有助于维持凝聚力。
非正式组织给个人提供了感情交流、价值偏好、心理认同、等方面的心理满足，提高个人协作意愿，维持内聚力。
5）维护个人完整人格。
正式组织强调共同目标对个人的非人格性支配，导致一定程度上的人格偏离。
2.正式组织对非正式式组织的作用。
1）正式组织为非正式组织形成创造条件。
共同的场所、活动和组织结构，既为相互接触创造了条件。
2）为非正式组织长期存在和发展创造条件。
有了正式组织，人与人之间的接触和交往才具有持续、反复特征。
第三节组织平衡
一：
组织内部平衡
（一）论述组织内部平衡.
组织内部平衡指——组织内部平衡是诱因与贡献的平衡，即组织提供满足个人需求，影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献，是诱因和贡献的平衡。
从个体侧面看，个人协作意愿取决于个人从组织中获得的诱因与个人贡献之比；
从组织侧面看，取决于组织提供充分的诱因数量的能力，以诱因与贡献的平衡维持成员的协作意愿。
内部平衡与下因素有关：
1.个人的需求、动机是制约组织内部平衡的关键因素。
2.经济有效地运用提供诱因和采用说服教育、强制的方法。
3.组织的效率是组织目标的实现的程度。
二：
组织与环境的平衡
组织与环境的平衡主要取决于以下两点：
1.组织目标与环境状况的适应程度；
2.目标实现程度。
三：
组织动态平衡
（一）简述组织动态平衡
1）组织内外所有相关因素都在不断变化。
当组织内外环境条件发生变化时，原有平衡即被打破，需要根据变化了的情况建立新的平衡。
2）组织本身存在打破平衡的力量。
组织中客观存在的差异、矛盾、冲突本身就是平衡的一种破坏性力量。
同时，组织的生存发展，就是不断打破原有平衡、建立新的平衡的过程。
3）实现组织动态平衡。
最关键的是处理稳定和变革的矛盾。
组织生存发展过程中，随着内外平衡实现程度提高，有一种趋于程序化、类型化、模式化、稳定化的倾向
第三章企业和企业制度
第一节什么是企业
企业——是在一定财产关系支配下按照利润最大化原则行动的经济行为主体。
是为了获取利润而从事生产经营活动，向社会提供商品或劳务的独立经济组织。
（一）简答企业的特征。
1．企业是一个独立的经济组织，区别于政治、社会组织和团体，也不是政府行政管理机构的附属物。
2．财产支配关系，是企业根本特征之一。
3．企业的目的是不断增加盈利。
自负盈亏，以独立资产抵补经营亏损，承担经营责任，是企业发展的动力。
4．企业的职能是从事生产经营活动。
总之，企业属于经济生活范畴，是现代经济活动的基本组织形式
第二节产权及其功能
一、所有权
所有权——指对主体拥有财富这一特定事实给予社会性的认可和保护。
二、产权
（一）试述产权及其功能
产权——是一个社会强制实施的对经济品的使用的权利，是人们对物的使用所引起的相互认可的一种行为关系。
产权用来界定人们在经济活动中如何受益，如何受损，及他们之间如何进行补偿的规则。
1．产权内容包括团体对资源的使用权与转让权，收入享用权。
如果权利所有者对他所拥有的权利有排它的使用权，收入的独享权，和自由的转让权，他所拥有的产权就是完整的。
如果这些权能受到限制或禁止，称为产权的残缺。
2．产权结构不同，效率也不同。
一种产权结构是否有效率，主要看它能否为在它支配下的人们提供有效的激励。
3．按行使权利的主体不同，实质上是把上述权利界定给了以下三种行动团体。
1）私有产权就是把资源的使用与转让以及收入的享用权界定给了一个特定的人，他可以把这些权利同其他附着了类似权利的物品相交换，他可以通过契约将这些权利转让给其他人。
2）共有产权意味着共同体内每一成员都有权分享共同体拥有的权利。
3）国有产权指权利由国家拥有，国家按照可按受政治程序来决定谁可以使用或不能使用这些权利。
第三节企业形态
一私营企业
（一）论述私营企业的形态有哪些？
私营企业——指个人企业和在个人企业基础上上形成的合伙公司、两合公司和有限责任公司等企业形态。
1．个人企业。
是个人独资设立和拥有、经营的企业。
个人企业是企业的最原始形态形态。
个人企业没有法人资格，但拥有公司全部股份的股份公司，如果投资者拥有全部经营权，承担全部责任也可视同个人企业。
2．合伙公司。
是个人企业直接结合而成的形态。
是最原始的公司形态。
在合伙公司中，各所有者共同对结合而成的公司财产负责，出资者对公司承担无限连带责任。
3．两合公司。
是指由一个以上无限责任股东和一个以上有限责任股东共同出资组成的公司，其中无限责任所有者掌握公司的控制权。
由于双方是出资者，所以有权分享利润，承担风险。
区别在于无限责任股东对公司债务附有无限连带清偿责任，有限责任股东仅以出资额对公司债务负责。
4．有限责任公司。
是指由两个以上股东共同出资，每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务负责任的企业法人。
特征是：
1．公司不公开订购和发行股票，不允许股份上市交易。
2．股东凭书面股份证书，享有公司权益。
股东有权参与公司经营
3．股份不能自由转让。
股东之间可以相互转让其全部或部分出资。
4．账目不向社会公开。
二、股份有限公司
股份有限公司——指注册资本由等额股份构成，发行股票（或股权证）筹集资本，股东以其所认购股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。
股份有限公司的基本特征是：
1.资本证券化
2.有限责任制
3.所有权与经营管理权分离
4.公司账目公开
第四章决策
第一节管理就是决策
一、管理职能与决策
职能
决策问题
职能
决策问题
计划
●组织长期目标是什么
●什么战略能够实现这一目标
●组织短期目标是什么
●每个目标的困难程度有多大
领导
●如何对待缺乏积极性的员工
●那一种领导方式最有效
●调整工资将如何影响员工的生产力
组织
●直接向我报告的下属是多少
●组织的集权程度应该有多大
●职务应该怎么设计
●组织何时改组
控制
●组织的那些活动需要控制
●如何控制这些活动
●业绩偏差到什么程度才算严重
●组织应该建立何种管理信息系统
二：
决策人的管理模式
1.机械人模式2.动机人模式3.决策人模式。
“决策人”模式把以下决策方面的心理因素作为其行动的基础：
①学习②记忆③习惯
第二节决策的过程和准则
（一）简答决策过程
包括以下四个阶段：
1．收集信息。
收集组织所处环境的经济、技术、社会等方面的情报并加以分析，同时对组织内部的有关情报也要搜集并加以分析，以便提供依据。
2．拟订计划。
以组织所需解决的问题为目标，依据第一阶段所搜集到的情报，拟订出各种可能备选方案。
3．选定方案。
根据当时的情况和对未来发展的预测从各个备选方案中选定一个。
4．审查活动。
对已选定的方案进行评价。
（二）决策过程还可以细分为以下几步：
1.发现并界定问题
2.确定决策标准
3.为标准分配权重
4.拟定方案
5.分析方案
6.选择方案
7.执行方案
8.检查评价和反馈处理
（三）简答要做出满意的或正确的决策需要什么原则？
1.整体协同原则：
管理系统是开放系统，它的各要素是相互联系、相互作用的。
它被外部环境所包围。
它总是自身相互作用，系统本身会产生协同。
2.目标原则：
决策都必须确认目标，并以目标为导向。
3.权变原则：
决策是动态的，客观环境发生了变化，决策也要随时作出调整。
第三节决策的技术
决策者进行思考的出发点是正确判断问题的性质，即是例行问题还是例外问题。
一、问题性质：
例外问题——指那些偶发的、新颖的、性质完全清楚、结构不分明的、具有重大影响的问题属于例外问题。
例行问题——指重复出现的例行公事，这类问题经常出现，有一定的结构。
处理该类问题可纳入制度化管理。
二、决策类型：
程序化决策——决策可以程序化到呈现重复和例行的状态，制定一套处理这些决策的固定程序来处理此类决策。
非程序化决策——是针对那些新颖、无结构问题，这类决策又可以称之为“结构不良”的决策。
这类决策无固定程序和规律可以依据，需要单独处理。
个人价值系统——个人价值系统是个人的思想、价值观、道德标准、行为准则等所构成的相对稳定的思维体系。
决策类型
传统决策技术
现代决策技术
程序化决策：
重复的、例行的决策，由组织制定其决策的具体程序
（1）习惯
（2）标准操作规程
（3）组织结构：
共同的期望，分目标系统，明确规定的信息联系渠道
（1）运筹学
数理分析
模拟
电子计算机模拟
（2）电子数据处理
非程序化决策：
一次性的、非例行的、新的决策，用通用问题解决过程处理
（1）判断、直觉、创造性
（2）经验
（3）经理人员的选拔和训练
（4）设立专门从事非程序化决策的部门
探索式解决问题技术的应用:
（1）决策者的培训
（2）编制探索式计算机程
影响决策的个人特性：
1）个人对问题的感知方式，主要是经验。
2）个人价值系统。
群体决策的优缺点
优点：
更广泛的知识和经验，提供更完整的信息。
缺点：
1.比个人决策更花多时间。
2.屈从群体压力导致“群体思维”。
3.削弱群体中的批判精神，影响决策质量。
4.谁对最后的结果承担责任不够明确
第五章：
计划与控制
第一节、计划和控制
一、计划和控制系统
计划和控制系统——为了促进、约束和调整企业组织中复杂而多样的计划和控制过程而形成的管理体系或框架。
第二节计划系统
一、计划制定的意义
计划系统——指为在组织中规范、促进和调整计划工作过程而设置的基本规范和体系。
（一）计划制定工作——对计划者个人或本部门的意义
1.加强环境认识，减少工作不确定性和失误。
2.明确工作目标。
3.确定当时必须采取的行动。
（二）计划制定工作——对整个企业组织的意义
1.计划制定过程同时是企业组织中信息沟通和事前协调的过程。
2.形成企业总体计划。
3.通过计划制定过程中计划承担者与上级管理者的相互作用，为管理者施加影响提供了手段。
二、计划系统设计
计划制定过程的基本问题和范围：
1.计划制定者
2.计划范围
3.资源配置的协调
4.与业绩评价的协调
5.计划形式
第三节控制系统
一、控制形式
1、直接控制。
（反馈控制）——具体操作者在工作过程中自己控制。
行动与环境的平衡决定成果。
控制过程：
（1）采取某种控制行动。
（2）对结果进行观察、测定。
（3）将结果与应有标准进行比较、评价。
2、间接控制。
（影响控制）——上级管理者通过事后业绩评价影响和调整作业人员当时行动。
与直接控制相比，有业绩评价和奖惩环节。
控制过程：
（1）设定目标标准。
（2）作业人员对工作进行控制。
（3）管理者阶段性的对作业人员成果进行观察、测定。
（4）管理者将成果与标准比较、评价。
（5）在比较、评价的基础上决定奖惩措施。
二、控制系统设计
控制系统设计的主要项目
1.目标变量。
2.确定目标变量的测定方法。
3.确定事前标准。
4.测定结果的沟通方式。
5.事后评价标准的确定。
第六章组织
第一节组织结构
为确立分工协作的基本框架，必须确定以下五个方面的问题：
一、分工关系
（一）论分工给组织带来的利益和弊端。
利益：
1.分工使得各种工作简单化，现场作业表现突出。
2.专业化工作使得每一个工人都能掌握专业化的操作技能。
弊端：
1.重复工作不可避免地会产生孤独和单调。
2.阻碍内部人员的流动，降低其对组织变化的适应能力。
3.专业化操作要求人们不仅要具有相应的能力，而且还要形成相应的思维模式。
专业化会助长组织内部的冲突。
组织结构所要解决的第一个问题就是：
全面权衡分工的利弊，决定组织分工程度并在此基础上确定每个人的职务。
二部门化
管理幅度——每个管理者直接协调的下属的人数毕竟是有限的，受认识和情报处理能力的制约，管理者的有效协调人数有一个客观的限度。
部门化——管理幅度的有限性导致了组织层次的产生，进而有产生了层次之间的协调问题，这就是部门化。
企业组织部门化的主要形式——职能制组织和事业部组织。
三权限关系
集权与分权相结合是处理决策权限关系的基本原则。
1.集权的优点：
1）政令统一
2）上下左右行动协调
2．集权的缺点：
1）决策周期长，所有事项都须征得上级许可。
2）决策科学性差，缺乏第一手资料。
3）容易排除下级对决策的参与，使下级有一种被冷落的感觉。
3．分权的优点：
决策快速，职工参与意识强。
4．分权的缺点：
协调困难沟通与协商程序化。
四沟通与协调
为了解决日常信息沟通的问题，必须设计横向沟通和协商路线。
五程序化
程序化有利于加快工作进度，减少日常协调的工作量。
例外原理有助于减轻管理者的压力，使其有时间处理新的和重大的事件。
第二节组织结构形式的选择
一制约组织结构的因素
（一）简答制约组织结构的因素有哪些？
1.信息沟通（信息沟通贯穿于管理活动的全过程）
2.技术特点（包括技术复杂程度和稳定性两个方面）
3.经营战略
4.管理体制
5.企业规模
6.环境变化
（二）信息沟通体现在组织结构中有什么要求？
1．通过明确工作性质、职权关系等，使每一个组织成员都能清楚了解各自的信息沟通对象、内容、方式和渠道。
2．沟通渠道要短捷、高效。
信息传递路线越长，失真的概率也就越大。
3．信息必须按既定路线和层次传递。
不论上传或下达，都不能随意越过既定的传达路线。
否则，就会产生互相冲突的信息传递，损害某些层次的权威。
4．在信息联系中心设置称职的管理人员。
要求此位置管理人员具有综合能力，能按企业目标和经营战略要求，对各种信息作出准确的识别和分析判断，转化为相应的对策和措施。
5．保持信息联系的连续性。
这要求组织设计把重点放在职位上，而不能放在个人上，即要因事择人。
6．重视非正式组织在信息沟通中的作用
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