人力资源规划的定义与分类.docx
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人力资源规划的定义与分类
人力资源规划
人力资源规划的定义
人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。
人力资源规划的内容
即事先决定：
要完成什么?
（企业战略）
要如何完成，怎么做?
（企业战术/策略）
需要多少、怎么样的人力?
（人力资源规划/战略）
于何时、何处完成?
（人力资源配套体系）
人力资源规划将组织的策略规划转化成特定的人力资源数量与质量的计划，包含人力资源需求预测和人力资源供给预测两部分。
人力资源规划是各项人力资源管理活动的起点和依据
人力资源规划作为人力资源管理的一项基础性活动，其活动是人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。
人力资源规划的分类
企业人力资源规划包括：
总体规划和各项业务计划；人力资源业务计划是总体规划的展开和具体化
广义人力资源规划：
各类计划的总称
狭义人力资源规划的定义，其实质就是各类人员需求的补充计划
如何编制企业人员计划：
（P142）简述题
企业人员计划是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未年发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供的人力资源的活动过程。
实质上它是企业各类人员需求的补充规划可以按以下的程序进行：
（1）确定计划期内的员工人数；
（2）确定计划期内的补充需求量；
（3）核算计划期内企业各部门人员的需求量；
（4）计划期内人员的需求量核算出来以后，要与原有的人员总数进行比较，其不足部分加上自然减员人数，即为计划期内的人员补充需求量。
按期限分：
长（五年以上）、中（一至五年）、短（一年以内）
按地位分：
战略规划、战术规划
按内容分：
战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划
组织人事规划的内容：
组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额提高计划
人力资源规划的流程（P141）简述
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；
2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限；
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。
5、人力资源规划并非一成不变的，它是一个动态的开放系统。
组织信息采集
关于组织及组织设计
组织的概念
从管理学和系统论的角度来看，企业组织是一种建立企业生产经营功能实体的职能活动，是企业管理的基本职能之一，是企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一，企业组织现代化是企业管理现代化的重要内容。
车间、班组、科室、岗位均可视作管理单位，而“企业－车间－班组－岗位”之间则形成管理层次，这是企业组织的有形部分，即所谓管理体制中的“体”。
组织职能还要对不同层次、不同管理单元分别规定其任务、责任、权力以及沟通、协作方式，并通常形成制度。
这是企业组织的无形部分，属管理体制的“制”。
不同的管理体制既可反映为“体”的差别，也可以反映在“制”的差别方面，从而形成组织的差异。
组织设计的内容和步骤：
（P135）
（1）按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立；
（2）按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；
（3）按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；
（4）明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；
（5）配备和使用适合工作要求的人员。
企业的组织设计要满足以下四个基本要求（P135）
具备必需的功能；
有利于发挥组织成员的能力；
协调良好、高效和灵活
组织设计中应当遵循的原则：
（P135）
（1）目标－任务原则（组织设计要以企业战略和目标、任务为主要依据，但制定战略、确定目标也应考虑组织现状）
（2）分工、协作原则
（3）统一领导、分级管理的原则（只有分级管理，才有利于发挥各级组织成员的积极性和创造性，才能保证组织高效、灵活）
（4）统一指挥的原则（任何一个人若同时接受两个或两个以上的命令，必然会造成无所适从）
（5）权责相等的原则
（6）精干的原则（组织尽可能简单，层次尽可能少，人员尽可能精）
（7）有效管理幅度原则
管理幅度（或叫管理跨度）是指一名上级领导直接领导下级的人数。
管理幅度与管理层次二者成反比例的关系，即管理幅度越大，则管理的层次越少，反之，管理幅度越小，则管理的层次越多。
一般来说，从事日常正常工作可管辖15－30人；从事内容多变、经常需要做出决定的工作，可管辖3－7人。
企业组织机构（补充内容，是管理员要求掌握的内容）
（1）组织机构的类型
（2）
直线性
直线制的特点：
领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构；最简单的集权式组织结构，又称军队式结构。
优点：
结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉
缺点：
缺乏分工、权力集中
适用范围：
规模小、业务简单的企业
直线职能制
直线职能制是以直线制为基础，加上职能部门，是一种集权和分权相结合的组织结构形式。
特点：
厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直领导；职能部门只有建议权，没有直接领导权；与业务部门是指导关系，而非领导关系
适于：
规模中等的企业
事业部制
1、事业部制的总原则：
“集中决策、分散经营”
2、集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位。
3、优点：
（1）权力下放、“解放”高层；
（2）各分部主管自主性强，提高企业适应能力；（3）各分部实现专业化；（4）各分部责权明确、物质利益与经营情况挂钩
4、缺点：
（1）机构设置重叠；
（2）各事业分部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益；（3）适于：
规模较大、业务多样化、市场环境复杂的企业采用
矩阵制
1、矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，最大特点：
具有“双道命令系统”
2、优点：
将企业横向、纵向很好地联合；
集中不同部门的专业人员，能不增员
调和了结构稳定与任务多变之间的矛盾
实现了企业综合管理与专业管理的结合
3、缺点：
组织关系比较复杂（市场部、销售部、客服部、技术部相互脱钩，对用户承诺不一致）
4、适于：
任务活动比较多变的企业
（3）组织结构的选择
（4）
组织结构向扁平化发展
组织信息的采集
（5）组织信息采集的流程
（6）
组织信息采集共分三个阶段，分析是调研准备阶段、正式调研阶段、结果处理阶段。
第一个阶段：
调研准备阶段，本阶段包括如下一些活动和内容：
（P127）
通过对企业有关情况、信息、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围
本阶段可分为三阶段
初步情况分析：
以便掌握了解情况
非正式调研：
对拟定假设进行调研，发现新问题、新假设，以便进一步探求问题真正所在
确定调研目标：
进一步明确调查调查目标，逐步缩小调查范围，确定调查项目的重点
第二阶段：
正式调查阶段调研阶段，这一阶段是最主要、最关键的阶段。
本阶段也有三个步骤，第一个是决定采集信息的来源和方法，一般来说信息可以分原始信息，也就是未经过加工的第一手资料，另外一种是次级信息，又叫二手信息，是经过别人分析和加工过的信息，比如我们在网上查询的有关地区工资信息、劳动力供求信息等。
在本阶段的第二个步骤就是设计调查表格和抽样方法，在我们确一定了信息的来源以后，我们就是设计调查表格收集信息，并选择适当的抽样方法，在抽样方法的选择中，我们要注意样本的代表性，比如我们在进行岗位调查时，一定要选择具有代表性的岗位进行调查和分析，这样才能保证我们调查信息的可靠性。
我们决定了采集信息的来源，并且设计出了调查表格和抽样方法，接下来一步就是进行实地调查，又叫现场调查。
这是最为关键一个环节。
做好这一环节才能保证调查数据的真实性和可靠性。
经过了准备和正式调查两个阶段后，接下来的就是对结果的处理，也就是信息采集的最后一个阶段，无论是收集什么样的信息，在信息收集的阶段中，步骤都是大同小异，在结果处理阶段主要包括两个方面的工作，一个方面是对收集来的信息进行整理和分析，另一个方面是写出调研的结果报告。
结果报告的具体的格式是属于公文写作方面的知识，大家作一个了解，一般包括（调研的目的要求、调研的方式方法、调研结果的结论和有关问题的建议等供领导参考，有的还应当带有附录，即附上有关组织信息调研的详细资料、统计分析表），不过，在撰写结果报告时，要注意以下几点：
写调研报告应当注意以下几点：
（1）必须明确说明调研的资料来源，以示资料的可行性；
（2）必须说明对资料进行分析统计的方法，以示资料的科学性；
（3）还应该说明被调查对象的基本情况，如姓名、性别、年龄、职业、职务、职称、以示资料的可靠性。
企业组织信息采集的主要内容（P10）
决策机构的效率；
决策效率和效果；
执行效率；
文件审批效率；
文件传递效率；
各横向机构之间的协调程度；
各组织内部信息传递的畅通程度；
信息自上而下或自下而上传递的速度和质量。
进行组织信息调研的具体要求（P129）
准确性；系统性；针对性；及时性；适用性；经济性。
组织信息调查研究的类型
组织信息调研的几种类型：
（P129）
（1）探索性调研。
（这是一种非正式调研，是指对需要调查问题的范围还不太清楚时所采用的方法。
）
（2）描述性调研。
（这是指对需要研究问题的相关因素进行大概的、关联性反映的调研。
）
（3）因果关系调研。
（4）预测性调研。
信息采集的方法
在正式调研阶段，我们要做的第一步就是决定信息的来源和方法，下面我们来看一看信息采集都有些什么方法：
第一个是询问法，第二个是观察法。
我们先来看第一个，所谓的询问法，我们必须先拟定一个调研的提纲，设计相应的调查表格，询问法分为五种方法：
第一种是当面调查询问法（又叫面谈法），第二种是电话调查法；第三种是会议调查询问法；第四种是邮寄调查询问法，第五种是问卷调查询问法
观察法可以分为直接观察法和行为记录法，这里要注意一下行为记录法，这种方法是调查人员借助一定的仪器、设备和工具，记录被调查对象的行为和反应，不是直接对被调查对象的行为、言论和反应时行记录。
直接观察法能够比较客观地获得准确性较高的第一手资料。
观察法还可以分为：
分直接观察法、阶段观察法、工作表演法（P160）
观察法的优点在P131
组织信息的处理
在企业的管理的过程中，是离不开信息的，不论是我们做决策、定战略、做计划都离不开企业内外部的信息，在当今信息爆炸时代，可用的信息往往受到干扰，所以我们对有利于企业决策和管理的信息提出必须有一系列严格的要求，其要求可以概括为：
及时、准确、适用、经济。
（7）企业组织信息处理的要求
（8）
首先是及时性，信息都是有一定时效性的，过时的信息是没有价值的，信息的及时性尤其表现在资本市场，不知在座各位有没有炒股票，股票价格的上涨和下跌都是人们对息的及时反映。
但往往很多股民的资本被套牢，原因就是信息流在一定程度上总是落后于物流的。
我们在来看第二个要求，准确性，不准确的信息带来的危害性比比该是，去年亮点365事件，大家知道吗？
信息处理的第三个要求是适用性，所谓的适用性就是有用的信息，尤其我们在调查研究和分析阶段，一定要注意信息的适用性，不要给领导提供无用的信息。
最后一个要求是信息的经济性，做什么事情都有一个适度的问题，我们做管理工作也是一样，不要求绝对的完美，因为这样付出的管理成本会很高，比如企业的采购人员的回扣问题，本来就是很难避免的，如果我们采用监督的方法，设立专门的监督部门和专职的监督人员，这样虽然可以避免一些回扣现象，但我们却付出了更高的管理成本。
与P129组织信息调研的具体要求相比，少针对性、系统性
信息处理的程序与内容
组织信息处理的程序与内容：
信息原始信息的采集、信息的加工、信息的传输、信息的存储、信息的检索、信息的输出
组织信息加工包括：
信息的分类、排序、计算、比较、选择等项工作。
（P133）
组织信息的分析
组织信息分析是对原始信息进行综合、评价、分析、使信息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位。
信息分析的具体方法：
专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（SWOT）
SWOT：
企业优势（Strength）、企业劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threats）
便于信息的应用，信息分析后还需分类
特殊情报—提供给高层决策者；战略信息—中层管理者；战术信息—针对一线的员工
信息分析的另一个重要内容是对所搜集的信息进行评级，评级的标准是信息源的可靠性和资料本身的可靠性
岗位信息的收集与分析
岗位调查
岗位调查的内容
岗位分析主要从两个方面入手，一个是关于岗位的，比如：
岗位名称是什么，岗位的基本任务、使用的设备、此任务的目的，工作条件如何；另一个方面是关于任职者，包括任职者的知识、技能、受教育的程度、体力状况、智力状况、适应性等。
岗位调查的方法
岗位信息收集的办法：
（调查表、座谈法、现场观察）
调查表具有经济、能调动被调查者的积极性、方便结果的处理等优点，同时也具有一些缺陷，比如，要求填表人有一定的文化程度，设计一份适合所有岗位的调查表是比较困难，结果并不是完整的可比性资料。
岗位分析
（9）岗位分析的目的
（10）
（1）岗位分析的中心任务（P139）为企业的人力资源管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜
（2）岗位分析的结果（P139）----形成工作说明书、岗位规范及职务晋升图
岗位设计的要求（P139）
企业不断提高工作效率，提高产出与服务水平
企业员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默契
企业员工的工作环境得到进一步改善
岗位设计与再设计内容
扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务—工作扩大化，工作多样化（横向扩大工作与纵向扩大工作）
工作满负荷
工作环境的优化
岗位设置
（11）岗位设置的原则
（12）
岗位设置的原则：
由该组织的总任务来决定的，“因事设岗”是设置岗位的基本原则。
岗位是以“事”为中心而设置的。
问题：
是非存在因人设岗？
我们可以依据价值、稀缺性和独特性这两个维度将企业人力资源划分为核心人才、独特人才、通用人才和辅助人才四类，如图：
核心人才是以责任基础的人力资源管理系统（因人设岗，授权和提供资源）；通用型人才是以生产率为基础的人力资源管理系统（因岗设人，清晰定义，适度授权）；辅助型人才是以服从为基础的人力资源管理系统（因岗设人，准确定义，圈定范围）；独特性人才是以合作的人力资源管理系统（以团队为基础自主）。
设置岗位时，应考虑的因素（P140）
数量最低原则
岗位之间的有效配合
每个都能发挥积极效应，且上下左右之间岗位相互关系协调
经济、科学、合理、系统化等原则
人力资源供需预测及规划书的编写
人力资源供需预测的流程
人力资源规划书的编写（补充）
编写人员配置计划
预测人员需求
编写人员供给计划
制定培训计划
编写人力资源费用预算
编写人力资源政策调整计划
人力资源管理会计
人力资源成本的构成
在人力资源管理成本核算中，人力资源的原始成本和重置成本是两个最基本的概念，所谓人力资源的原始成本是指企业为获得和开发人力资源所必须付出的费用，通常包括企业在人员招募、选拔、录用、安置、培训、考核、正常退休等一系列管理活动过程中所投入的经费和人力。
另一个成本就是人力资源的重置成本是指企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价。
人力资源管理的成本还可分为直接成本和间接成本，直接成本是直接计算和记帐的支出、损失、补偿，比如：
工资、企业为员工支付的社保费用、辞退补偿金等，间接成本是指不记入帐目的一些成本，比如因人员缺位的劳动效率低下造成的损失、因新员工不熟悉业务导致质量的下降等，这些都是间接成本。
人力资源管理的成本还可分为可控成本和不可控成本，可控成本是指通过我们HR工作者周密的计划而可以控制的一些成本费用，比如加班费的支出，不可控成本是因为一些不确定因素引起的非人力可控而引发一些成本。
人力资源管理成本还可分为实际成本和标准成本。
企业人力资源管理费用的项目构成
企业人力资源管理费用包含三大基本项目：
工资项目（洗理卫生费及上下班交通补贴费）
涉及职工权益的社会保险费用以及其他相关的资金项目（其中包括职工福利费用，那么洗理卫生费、上下班交通补贴是不是属于员工福利项目？
答案是属于员工工资项目，属于津贴和补贴项目）
其他项目（其他社会费用，非奖励基金的奖金、其他退休费用等）
人力资源管理费用预算的程序和方法
费用预算的依据
相关政策和法律法规信息，比如最低工资标准，深圳是每年七月一日至次年的六月三十日，今年的标准是？
关外？
关内？
工资指导线，每年深圳劳动局都会出一份工资指导线，消费者物价指数。
另个依据就是上一年度的预算执行结果
工资项目的预算
对工资项目的预算，我们需要从三个方面进行考虑：
第一是分析当地政府有关部门发布的最低工资标准；第二是分析当年消费者物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度，一般来说是取其增长幅度最高的指数作为调整工资的标准；第三是分析当地政府有在部门发布的工资指导线，作为一个参考依据。
社会保险费与其他项目的预算
分析国家有关的规定，在涉及职工权益的项目有无增减，标准是否提高，比如社会保险的交费比例及最低交费标准？
分析有关部门公布的员工工资水平的数据，比如，职工平均工资水平。
同时还要关注本公司上一年度的相在费用标准及执行情况
人力资源管理部门的费用预算
在人力资源管理部门的费用预算方面主要涉及到人力资源各功能模块所需要的费用预算，以及实施有效管理需要支付的其他一些费用，比如市场工资的调查等，在人力资源管理部门的费用预算与执行原则是“分头预算、总体控制、个案执行”。
人力资源管理成本的核算
前面我们谈到了人力资源管理成本的两个最基本概念，原始成本和重置成本，在这里我们要进一步的细分，人力资源原始成本又分为人力资源获得成本和人力资源开发成本，每一类别下面又分为直接成本和简接成本，人力资源的重置成本除了前面两项之外，还有一项人力资源离职成本，同样也包含一些费。
提到核算，那么在人力资源管理成本核算方面有别人财务的成本核算，企业可以根据需要来规定本企业的人力资源管理成本核算办法，包括核算单位、核算形式和计算方法。
招聘成本的核算举例：
直接成本中有时包括间接成本
某些成本项目还存在着交叉
人力资源管理的标准成本和实际成本
（13）标准成本的依据
（14）
人力资源管理的历史成本
企业的人力资源管理活动相关的外因素的估计与预测
（15）标准成本的分类
（16）
人才资源获得标准成本、人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三大类
（17）审核和评估人力资源管理实际成本支出
（18）
审核的资料包括成本帐目、核算结果、原始记录和凭证。
概括
2、进行组织信息调研的具体要求：
3、
准确性、系统性、针对性、及时性、适用性、经济性。
4、组织信息调查研究的几种类型
5、
探索性调研、描述性调研、因果关系调研、预测性调研（---注意3.4.的具体内容）
6、信息采集的方法
7、
询问法。
询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解的问题，请他们回答，来采集有关信息资料。
（1）当面调查询问法。
优点：
比较机动灵活，不受时间、地点的限制，得到的资料也往往比较真实。
缺点：
所花费的人力、物力、财力会比较大。
（2）电话调查法。
（3）会议调查询问法
缺点：
存在从众的心理，受影响大，调查会的效果好坏与会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有很大的关系。
（4）邮寄调查询问法。
缺点：
所花的时间比较长、最大的问题是回收率低。
（5）问卷调查询问法。
优点：
费用适中，回收率较高，效果良好。
观察法：
1.直接观察法
2.行为记录法
-----注意这些方法的逻辑层次关系
8、企业组织信息处理的要求
9、
1、及时性。
所谓及时差，一是指对时过境迁并且不能追忆的信息要及时记录；二是信息传递的速度要快。
信息流在一定程度上总落后于物流！
2、信息的准确性。
要求企业中的同一信息具有统一性或惟一性。
3、信息的适用性
4、信息的经济性。
10、组织信息的分析方法技术
11、
信息分析的具体方法：
专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（SWOT）。
SWOT分析代表分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threats）。
因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法
12、组织的概念
13、
企业---车间---班组—岗位之间则形成管理层次，即所谓管理体制中的“体”，是企业组织的有形部分；
组织职能还要对不同层次、不同单元分别规定其任务、责任、权力、以及沟通、协作方式通常形成管理体制中的“制”，是企业组织的无形部分
14、组织设计的内容和步骤
15、
按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立；
按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；
按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；
明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；
配备和使用适合工作要求的人员。
16、组织设计的要求及原则（必须掌握）
17、
目标—任务原则。
组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。
企业组织设计应因事设职，因职设人。
设计目的是实现利润最大化。
分工、协作原则。
应兼顾专业分工及协作配合。
在组织形式上，应将分工和协作结合起来，分工与协作是使组织协调和具有激励性的保证。
统一领导、分级管理的原则。
统一指挥的原则。
权责相等的原则。
权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。
精干的原则。
这才能使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有高效率和灵活性。
有效管理幅度原则。
管理幅度（或收管理跨度）是指一名上级领导直接领导下级的人数。
18、岗位分析
19、
中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜。
岗位设计要求（注意简答）：
企业不断地提高工作效率，提高产出与服务水平；
企业员工之间的分工更加合理、协作更加默契
企业员工的工作环境得到进一步的改善
20、岗位设计以及再设计的内容（必须掌握，注意简答）
21、
为了使设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下三个方面进行设计以及改进（再设计）：
1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。
可以从以下两种具体的途径达到这一目标：
（1）工作扩大化。
横向扩大工作和纵向扩大工作。
所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。
所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。
工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。
（2）工作丰富化。
消除员工从
升级会员 