空降兵为何水土不服.docx

空降兵为何水土不服.docx

《空降兵为何水土不服.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《空降兵为何水土不服.docx（4页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

空降兵为何水土不服

“空降兵”为何水土不服？

最近几年，“空降兵”这一专有名词在企业管理方面被反复引用。

它是指企业从外部引进人才，特别是高级管理或者技术型人才，因为这些人才不是在企业内部培养的，故被人形象地称之为“空降兵”。

不少企业对“空降兵”寄予了厚望，也给他们提供了高级的职位和优厚的待遇，以此来吸引、激励和留住“空降兵”，然而，实际的情况却是这些“空降兵”在新的管理团队中常常表现出“水土不服”。

有一家合资的电子商务公司，起初由董事长来兼任总经理，随着业务量的迅速扩大，董事长非常迫切选拔一位总经理，然而在现有的五个副总里面，没有一个能被他看中胜任总经理的。

于是，董事长决定从外部高薪“空降”一个，年薪为30万元。

经过猎头公司的推荐，不久总经理便顺利到位。

在总经理上任的第一天，为了塑造高层团队的合作意识，董事长还破费心思地举办了一个欢迎酒会，五个副总虽然在表面上表示出了对新任总经理的热情，但他们内心却隐隐地感觉不舒服，因为他们每个月的工资只有5000元。

本来想轻松一下的董事长怎么也没有想到麻烦接踵而来。

在仅仅6个多月的工作中，新任总经理与各位副总经理之间出现了数次摩擦，副总经理们不但没有积极配合总经理的工作，而且他们每个人的业绩和先前相比也都出现重大滑坡，更令董事长意想不到的是赵副总竟然递交了辞职报告！

为了挽留这个团队，董事长只得解聘了总经理，还不忘感慨一句“看来外来人就是容易水土不服”。

为什么会“水土不服”？

主要的原因是由于总经理的高薪打破了公司原有的公平状态，强烈的不公平感改变了副总们的原有的工作态度和工作行为（注：

影响水土不服的另外两个重要因素——“个性”和“价值观”在这个案例中并没有太大影响。

据了解，这位总经理和副总们的个性和价值观并无大的差异）

“不患寡而患不均”。

实际上，员工们在很大程度上是通过与他人所获工资的对比来评价自己所获得的工资的，并且他们的工作态度和行为都受到这种比较的影响。

正是注意到管理中的这些问题，美国心理学家史坦斯·亚当斯（J·Stancy·Adams）于1976年提出了公平理论（equitytheory）。

公平理论指出这样一个道理：

人们往往通过与他人所受待遇的对比来评价自己所受待遇的公平性程度。

一个人（P）会把他所获得的收益O（例如薪资、福利、工作条件、工作认可等）与他认为的自己所付出的投入I（如努力、经验、受教育水平和能力等）两者之比同作为参照的其他人（o）的同一比率来进行比较，并依此来判断自己是否得到公平对待。

一个人对公平的感觉有三种类型：

如果P的比率（Op/Ip）小于其他人的比率（Oo/Io）就产生了报酬不足性不公平；如果P的比率（Op/Ip）等于其他人的比率（Oo/Io）就处于公平状态；如果P的比率（Op/Ip）大于其他人的比率（Oo/Io）就产生了报酬过高性不公平，实际上这类公平较少发生；

很显然，在这家电子商务公司内部产生了极度的报酬不足性不公平。

副总们心里会这样比较：

我自己的月薪是5000元，而总经理的月薪却高达25000元，是我整整5倍。

而他一个人的投入能是我的5倍吗？

强烈的不公平感由此而产生。

一个人所做的对比会产生何种结果取决于他认为自己是否获得了公平对待。

如果一个人认为自己得到了公平对待，那么这个人的态度或者行为不会发生什么变化。

相反，如果他认为自己受到了不公平对待，产生了报酬不足性不公平，就会经历公平紧张，亚当斯认为这种消极的紧张状态能提供一种动机使人采取行动以纠正这种不公平，力图恢复公平。

而一个人为恢复公平而采取的一些方法可能是对企业不利的：

比如可以减少个人的投入，工作不再那么努力；比如可以远离产生不公平的地方，选择离开企业或者拒绝同自己认为所获得报酬过高的员工共事或进行合作。

亚当斯还指出，员工所选择的参照物是公平理论的一个重要变量。

一般来讲，员工可以选择四类参照物：

自我——内部，即员工在当前组织中不同职位上的经验；自我——外部，即员工在当前组织以外的职位或情境中的经验；别人——内部，即员工所在组织中的其他人或群体；别人——外部，即员工所在组织之外的其他人或群体。

由于参照物的多样性，员工可能把自己与朋友、邻居、同事或者其他组织中的成员相比较，也可以与自己过去的工作经验相比较。

员工到底采取哪种参照对比方式，受到两个方面的影响。

一是员工本人的性别、在组织中的任职期、在组织中的地位和受教育程度；二是受到员工所掌握的有关参照人的信息和参照人吸引力的影响。

正是由于员工参照物的多样性，才要求企业在制定工资结构和工资政策时要特别注重员工的公平感。

   总之，公平理论告诉我们，在一个组织内，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。

也就是说员工个人的工作动机，不仅受到其所得的绝对报酬的影响，而且受到其相对报酬的影响。

   所以，企业在引进“空降兵”时，不能只能想利用高薪来留住他们，而且要考虑到薪酬差异对原管理团队的负面影响。

“空降兵”薪酬越高越易水土不服。

企业希望通过充分的激励使“空降兵”有足够的工作动力。

但这种激励作用是一把双刃剑。

薪资越高，对“空降兵”的激励作用越大，但原管理团队成员的不公平感、不被信任感和挫折感就越强，容易引发关系冲突，正如赵副总所说：

“既然董事长那么器重他，干脆我们走算了。

” 

   通过对公平理论的介绍我们知道，决定员工对企业薪酬政策是否公平而进行评价的主要依据往往不是客观的，而是他们自己内心的主观感受。

比如，在那家电子商务公司中，董事长可能认为副总们相比他们的能力和业绩而言，在当地劳动力市场状况下，每个月拿到5000元工资已经不低了，但这并不一定意味着他的五个副总也持有相同的看法，更何况人往往还有夸大自己投入和努力的倾向。

   如果“空降兵”的薪酬过高，大大超出企业现有的薪酬水平，那么高薪就象一磅重弹，会引发企业内部员工对薪酬政策极度不公平的感受。

这是可以理解的，社会上不是流行的这样一句话吗？

挣钱越多说明自身价值越大。

同样，在一个企业内部，薪酬水平的高低往往被员工看成是地位和成功的标志。

   员工从两个方面对薪酬政策进行关注：

一是自己绝对的工资水平，即绝对工资额；二是相对其他人而言的工资的公平性，即相对工资率。

对员工来讲，从企业中获得的工资收入和其他福利对他们的生活水平有很大的影响，因此，在员工评价他们与企业之间的关系密切程度时，常常就会把薪酬政策作为一个非常重要的因素。

所以，管理人员在制定薪酬政策时必须谨慎和认真，必须充分考虑公平感对员工行为和态度的影响。

   薪酬决策主要包括两个方面的重要活动：

确定工资结构，确定员工个人工资水平。

在这里我们重点讨论工资结构问题。

工资结构（paystructure）又同时包括企业工资水平和职位结构。

企业工资水平（paylevel）是一家企业中所有职位的平均工资（其中包括基本工资、浮动工资、奖金和福利等）。

职位结构（jobstructure）是指一家企业中各个职位之间相对价值关系。

职位的价值越大，工资水平越高，职位结构反映的是各职位之间的相对工资水平。

我们以两个不同企业中同样两个职位为例来进行说明。

比如，在企业Ⅰ中，职位A和职位B的年平均工资分别为3万元和5万元，则企业Ⅰ的平均工资水平是4万元。

在企业Ⅱ中，职位A和职位B的年平均工资分别为3.5万元和4.5万元，则企业Ⅱ的平均工资水平同样是4万元。

大家可以看到，在这两家企业中，他们的工资水平是相同的，但是它们的相对工资水平却是不同的。

   管理人员在进行工资水平和职位结构决策时，需要关注和了解员工可能会对企业的薪酬政策进行两个方面的公平性比较。

首先，员工会把自己的注意力转向外部，即外部公平性（externalequity）比较。

员工对外部公平性的比较主要集中在对其他企业中从事和他相同工作的员工所获得的工资水平的考察和关注方面。

这种比较的结果可以影响一位新的求职者作出是否加盟某家企业的决策。

而对于企业现有的员工来讲，外部公平性比较所产生的公平性感受则影响他作出如下决策：

是继续留在本企业中，还是到其他企业另谋高就？

可见，外部公平性比较主要影响不同企业间员工流动性问题，它影响一个企业是否能够吸引高素质员工，是否能够继续留住优秀员工。

同时，员工也会把注意力转向内部，即内部公平性（internalequity）比较。

此时，员工会与企业内部其他职位的员工进行对比。

例如，员工常常把自己的工资与比自己级别低的职位、与自己级别相同的职位以及比自己级别高的职位所获得的工资进行对比。

这种比较的结果主要影响员工在企业内部不同职位间的流动。

影响一个人是否愿意被调换到同一个部门内其他新的职位上？

影响一个人是否愿意接受晋升？

是否同意进行工作轮换？

也影响员工之间的合作态度。

在电子商务公司这个案例中，正是由于员工内部不公平感导致了彼此间不能团结合作。

   另外，在员工将视角转移到企业内部时，他们还会专注这样一类人的工资水平，这类人在企业内部与他们有相同的职位，做同样的工作。

如果员工发现做了同样的工作，自己却比别人的工资低，或者别人没有自己做的工作多而和自己的工资水平相同，这也会引起员工强烈的内部不公平感，而且这种不公平感一旦存在，就会导致员工对企业的管理层产生不信任感，就会降低他们对企业的忠诚度和献身精神。

   员工判断企业薪酬政策是否公平往往从两个方面进行关注：

结果是否公平？

程序是否公平？

结果公平是指人们根据其他一些自己瞄准的人所获得的结果（也就是以别人为参照）而对自己得到的结果进行的一种判断。

比如，张三作为一个文员，每月工资是800元，而李四同样是一个文员，每月工资是1000元，显然张三很容易产生结果不公平性的感受。

然而这种不公平行为在多大程度上会转化为某中形式的恼怒与怨恨以至于演化成离开当前的企业，则取决于张三对程序公平的感知。

   程序公平是指在决定员工所得到的结果时所使用的方法和手段。

判断薪酬决策程序是否公平主要有以下几个标准：

一致性，在不同的时间里以及针对不同的人都采取具有一致性的程序；消除偏见，程序执行者对于最终的结果没有个人的偏好或者对于当事人不存在先入为主的个人偏见；信息准确，程序是建立在被人们认为是真实的信息基础之上的；可修正，在程序中应该有一种内在的保护机制，允许当事人就程序中的错误或低劣决策提出个人的申诉；代表性，即薪酬政策制定的程序应当让所有可能受到决策影响的群体详细了解。

   有证据表明，程序公平相对结果公平来讲，更容易影响员工的组织承诺度、对管理者的信任和流动意图。

如果张三看到公司的薪酬政策制定的程序非常公平，即使他比李四每月少拿200元，虽然有些不满意，但他可能会以积极的态度对待管理者和企业，可能会反观自我找出一些自己在经验、能力或者业绩等方面与李四的差距，从而来安慰自己。

如果张三认为公司的薪酬政策制定的程序不公平，那么他与李四每月200元的工资差距就会导致他对管理者产生不信任感，感觉到自己受到歧视，这时，张三往往就会采取辞职的方式来表达自己的不满。

   由于员工对自己所获得的薪酬要进行外部公平性和内部公平性的比较，在企业进行薪酬决策时，通常有两个管理工具可以帮助企业薪酬政策程序的公平，即市场薪资调查和工作评价。

   市场薪资调查就是通过各种调研方法搜集市场上其他竞争对手薪酬水平的信息，通过对这些信息的比较分析来确定本企业员工的薪酬水平。

一家企业对薪酬水平的选择会影响到其员工所进行的外部薪酬比较结果以及这种结果所产生的后果。

   职位评价则是通过与关键基准职位比较以确定某职位在企业内部的相对价值，以此作为标准确定该职位的薪酬水平。

通过职位评价产生职位结构，从而确定每个职位在企业内部的相对薪酬水平。

   社会学的研究也证实，人们评价自己的成就通常是以他人的成绩为参照系，而不是把自己的成绩与客观标准相比较。

有人曾经研究发现自行车运动员以其他车手为对照时比以时钟为对照时骑的更快。

当人与人进行比较时，内在的公平感觉就会极大地影响一个人的工作效率和对企业的满意度。

作为管理者来讲，激励员工取得好成绩的最重要的方式是形成员工对自我的内在激励，而要树立员工的自我激励意识和对企业持久的奉献精神，必须通过创造有助于形成内在激励的条件才能达成，而这个条件就是公平的环境

文章来源：

北京博目企业管理顾问公司