360度考核法不等于360度考核.docx

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360度考核法不等于360度考核

360度考核法≠360度考核

“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被XX公司提出并加以实施运用。

该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效。

但是在实际应用中，企业经常发现360度考核法效果不佳。

原因何在？

笔者通过长期的管理咨询实践发现，一个深层的原因是犯了形而上学的错误——360度考核法的本意是让最了解情况的人而不是所有的人来做评价，可是人们往往不分青红皂白地让所有的人来考核所有的考核要素。

从这个意义上讲“360度考核法≠360度考核”。

在360度考核法中，不同的考核者具有不同的特点，如图一：

考核主体

优点

缺点

上司

具有目标导向明确、了解业务内容、受考核者个人主观影响明显等特点

同事

彼此间一起工作时间长，相互了解多，评价比较客观，有利于增强小组协调团结性

有时候个别人会故意贬低被考核者。

本人

通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处，可以提高员工的自我管理意识

一般人对自己的考核结果都高于其他人

下属

可以使高层管理者对组织的管理风格进行诊断，获得来自下属的反馈信息

有个别人故意贬低被考核者的现象

客户

可以获得来自组织外部的信息从而保证较为公正的考核结果

在实际运用时往往不太容易获得客户的支持

图一：

不同考核者的特点

 360度考核法的优缺点

 360度考核法的优点在于：

（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。

（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。

（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。

360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。

360度的不足在于：

（1）考核成本高。

当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

（2）成为某些员工发泄私愤的途径。

某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。

（3）考核培训工作难度大。

组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

360度考核法在国内应用的难点

 随着网络信息技术在管理事务中广泛的运用和“人本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念，360度绩效考核方法在西方国家许多企业得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。

但是我国许多企业目前并不具备实施360度考核法的外部条件：

一是网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期，很多企业还没有形成可以支撑起360度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广360度考核无疑会大大提高考核成本；

二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄，部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们地权利，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。

这两方面的因素大大制约了360度考核法在我国的应用和推广，而这两方面的建设和转变过程都不是短期内能完成的。

在国内实际运用时的注意事项

（1）根据企业所处的生命周期及业务类型重新审视是否合适用360度考核法。

一般说来，公司处于初创期是不宜采用的，高科技等结果导向的企业也不宜采用。

（2）创建实施360度考核法的外部环境。

网络化信息化的办公条件可以缩短考核时间减少考核成本；和谐、合作、互助的工作氛围能保证考核正常进行。

（3）合理界定考核者和被考核者。

并非所有人都必须由员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位进行考核。

原则上是考核者必须了解熟悉被考核者的工作，不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核者。

（4）根据实际需要确定考核要素。

不同级别、不同工作性质的被考核者的考核要素是不一样的。

比如高层管理者的考核要素包括目标意识、模范表率、决策水平、协调能力等而一般员工的考核要素包括责任心、纪律性、工作速度、业务技能等；研发人员的考核要素在于创新成果而财务人员的考核要素是工作慎密和严格遵守财务制度等。

（5）选用合适的考核方法。

一般说来，对于目标越明确的工作，对于过程的考核应该越少。

不同考核者适用的考核方法是不一样的。

比如，考核者是上司则适宜采用MBO法，考核者是同事和考核者自身适宜采用行为锚定评价法，考核者是下属和顾客适于采用关键事件法。

（6）制定合适的考核周期。

不同考核者适用的考核周期是不一样的。

原则上业务往来密切者适用较短的考核周期；被考核者的职位较低者适用较短的考核周期。

综上所述，360度考核法针对不同的企业和被考核者，可能是90度考核、180度考核、270度考核等等，千万不能搞一刀切。

（作者为新华信管理顾问有限公司咨询顾问）

不要最好只要最适合

尤建峰

适当的绩效考核是企业运营的催化剂，它能充分调动员工的积极性。

适当的绩效考核让员工的个人目标最大程度的配合公司整体目标，从而使公司的目标得到实现。

目前，国内越来越多的企业认识到绩效考核的重要性，许多企业打破原来的大锅饭，开始建立基于工作业绩的薪酬体系和激励体系。

其中，不乏一些员工数量在50人以下的小型企业。

本文将从小型企业本身的特点出发，给小型企业的绩效考核提出几点建议。

小型企业绩效考核的特点：

人性化、灵活性、可操作性

小型企业相对于大型企业，有一些特点：

首先，小型企业人数相对较少，信息传递链条较短，信息不容易失真。

其次，小型企业的抵抗市场风险的能力相对较弱，公司的业绩会较大程度的受到市场环境的影响。

第三，小型企业的一般没有完善的管理信息系统，信息收集处理能力相对比较弱。

小型企业的上述三大特点，决定了小型企业中的绩效考核的特征：

人性化、灵活性、可操作性。

由于小型企业信息传递链较短，信息不容易失真。

因此，小型企业员工对于公司的整体目标的理解相对较强。

绩效考核的作用在于把员工的目标统一到公司的目标体系中。

另外一方面，由于信息传递链短，公司内部员工之间相互了解的机会较多，因此，在绩效考核过程中，可以较多的采用人性化的解决办法。

小型企业的业绩受到市场的影响比较大，因此，小型企业用于绩效考核的业绩考核不应该过于苛刻，否则绩效考核不能起到良好的激励作用，只会打击员工的积极性。

小型企业的业绩考核要体现出灵活性。

特别是在有关业务方面的绩效考核指标设计的时候，需要体现灵活性。

小型企业的数据收集和分析的能力相对较弱，因此，绩效考核不能过于细致，否则绩效考核非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。

小型企业的绩效考核中的数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩。

尽量使用目前可操作的，或者适当努力之后就可以得到的数据。

人性化的多方面绩效考核

绩效考核有两个作用：

一是提高公司整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。

而在小型企业，组织结构趋于扁平，员工的优秀与否大家都清楚，因此，小型企业的绩效考核的主要目的在于系统地保障业绩目标的实现。

小型企业的绩效考核过程中，人的主观因素可以适当得到加强。

因为小型企业中每个员工之间的沟通机会较多，相互了解比较多。

小型公司可以在除了客观业绩方面的其他方面采用主观打分的方式对员工进行全方位的绩效考核。

主要考核办法可以利用各种满意度调查问卷的形式进行：

领导满意度、内部客户满意度、下属满意度等。

领导满意度是员工的直接上级从该员工的工作能力、工作态度以及不能用客观数据反映的业绩方面，进行总体评价。

下面是对部门经理以下（不含部门经理）的员工的领导满意度量表（5分制，其他举例都是5分制）：

考核内容

权重

打分标准

得分

计分

5分

4分

3分

2分

1分

履行主要工作职责的情况

40%

极为出色

出色

合格

不理想

差

对临时交办工作完成情况

10%

极为出色

出色

合格

不理想

差

在工作中表现出的能力

25%

极为出色

出色

合格

不理想

差

在工作中表现出的态度

25%

极为满意

很满意

满意

不满意

极不满意

合计总分

领导满意度中的考核内容和权重应该根据被考核者所在部门和职位级别的不同而有所区别。

内部客户满意度可以用于公司员工对公司服务型部门（人力资源部、财务部等）的评价。

（此部分内容将在文章下一部分具体阐述）还可以用于工作流程的下游部门对上游部门的评价。

下属满意度则是用于直接下级对上级的工作分配、时间安排、工作指导、工作沟通等方面综合评价。

下属满意度一般适用于直接下属超过3人的管理人员的评价。

下面是一个例子：

考核内容

权重

打分标准

得分

计分

5分

4分

3分

2分

1分

对下属工作任务安排合理性

20%

非常合理

较合理

一般

不合理

极不合理

对下属授权合理性

20%

非常合理

较合理

一般

不合理

极不合理

对下属工作目标明确性

10%

非常明确

较明确

一般

不明确

极不明确

工作指导和培训充分性

30%

非常充分

较充分

一般

不充分

极不充分

与下属沟通充分性

20%

非常充分

较充分

一般

不充分

极不充分

合计总分

下属满意度一般用于部门经理这个级别，具体考核内容和权重可以根据不同的部门进行调整。

 灵活、可操作的业绩评价方法

小型企业由于受到市场环境的影响比较大，因此在业务部门人员的业绩指标的设计方面需要有一定的灵活性。

通过设计灵活的业绩评价指标，达到规避市场风险的影响，客观评价员工业绩的目的。

此时，可以进行部门业绩和员工相对业绩综合考核的方法。

首先对部门的业绩进行考核，确定每个员工的考核得分基准；然后对业务人员的业绩进行排序。

比如某公司对销售部销售员的考核方法：

一、根据部门销售额完成率确定员工得分基准：

部门销售额完成率

考核基准

1.5

1

0.5

X

X>=150%

150%>X>=75%

X<75%

二、依据每个销售员的销售额进行排序，销售额最多的得到5分，最少的得到1分，中间的可以按顺序平均分布。

最后将得分乘上考核基准，确定销售员的最终业绩评价得分。

利用排序的方法可以避免由于原先订的业绩标准过高或过低造成考核得分都高或都低的情况。

通过预先设定考核基准的方法，可以鼓励全体销售人员团结一致实现销售目标。

对于一个信息系统不完善的小型企业来说，绩效考核过程中涉及到的数据收集工作也将是比较占用时间的。

特别是公司职能部门的业绩评价的数据收集更是如此。

如果业绩考评方法选择不当会造成考核成本的大幅上升，导致考核得不偿失。

因此职能部门的业绩考评方法应该强调可操作性。

职能部门是公司的对内服务部门。

职能部门的业绩反映在许多方面，比较难以量化，如果一定也要像业务部门那样使用量化指标的话，会有许多仅仅为了考核而收集的数据。

比如有一个公司为了考核打字员的工作业绩，专门使用投诉次数作为考核指标。

首先不说相关部门会不会真的每次发现问题都投诉，光就专门设人受理投诉，建立投诉档案来说，对打字员这个岗位的考核的投入已经比较大了。

这种完全精细化、数据化的考核方式在小型企业是用不着的。

在小型企业对职能部门员工的业绩考核完全可以通过内部客户满意度调查的形式来进行。

因为职能部门员工的业绩就是能很好的为公司其他部门或者员工服务。

内部客户满意度调查问卷的设计思想是通过问卷可以了解公司员工对职能部门每个岗位的重要工作内容的满意程度。

内部客户满意度调查问卷的设计方法：

首先确定每个岗位服务于公司内部客户的主要内容。

每一项内容对应问卷中的一道题目。

问卷一般以封闭式为主，主要用于满意度评分。

比如下面是某公司的办公室内部客户满意度问卷中针对前台的一道题：

【例】对于外来文件、信函传递的及时性，你认为【     】

5）非常及时   4）很及时    3）符合标准   2）较慢    1）极慢，影响到了工作

根据内部满意度调查问卷中每个岗位对应的题目的得分，再对这些题目配上适当的权重，就可以计算出每个岗位在内部客户满意度中的得分，可以看作是该岗位的业绩考评结果。

企业绩效考核应该综合考虑组织规模和企业数据处理能力。

随着组织规模的扩大，绩效考核的作用越来越大，对绩效考核的要求也越来越高，考核过程中的主观因素也应越来越少。

企业数据处理能力则和绩效考核的成本有着最直接的联系，企业的数据收集能力和处理能力越强，绩效考核的数据收集的成本就会越低。

任何一个企业在建立绩效考核体系的时候，都要对自己企业的组织规模和数据处理能力有一个评估，确定自己的组织需要绩效考核达到什么样的精细程度；企业能否承受在当时的数据处理能力下，达到绩效考核精细程度要求的成本。

（作者为新华信管理顾问有限公司咨询顾问）