预算管理制度.docx

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预算管理制度

全面预算管理制度

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目录

总则2

第一部分全面预算管理组织体系5

第一章概要5

第二章公司全面预算各责任机构5

第三章预算责任单位内的预算责任主体12

第二部分全面预算管理目标和内容体系14

第一章概要14

第二章预算目标指标体系14

第三章全面预算内容体系15

第三部分预算编制与目标分解体系17

第一章概要17

第二章预算编审主体18

第三章预算编制程序20

第四章预算编制方法21

第五章预算目标分解21

第六章预算编制周期21

第四部分预算执行与控制体系23

第一章概要23

第二章预算执行审批23

第三章预算分析反馈报告25

第四章预算调整审批27

第五章预算审计监控制度31

第五部分全面预算管理考评体系31

第一章概要31

第二章预算考评指标体系32

第三章预算考评方法32

附件一：

公司预算组织机构及职能34

附件二：

公司预算内容体系图35

附件三：

公司经营目标制定及分解执行流程36

流程说明37

附件四：

公司年度预算编制流程38

流程说明39

总则

第一条为实现公司战略规划和年度目标，构建有效的管理体系，公司需要通过全面预算来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，并为公司的生产经营活动提供控制、绩效评估标准。

为确保预算工作有效、有序地开展，特制定本管理制度。

第二条本制度以《中华人民共和国公司法》、财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》、《公司章程》、《公司经营管理大纲》、《公司经营决策和经营管理规则》等现行法律、法规和公司内控制度为依据，充分体现公司战略发展和管控要求。

第三条全面预算管理制度是涉及全员、全业务、全过程的一种综合性管理系统，具有全面的控制力和约束力。

公司实施全面预算管理的目的是通过全面预算管理，实现对集团的经营战略、业务发展、财务运作、信息沟通、业绩评价等进行有效整合，形成具有公司特色的现代企业管理模式，推动实现公司战略发展目标。

全面预算管理的主要目标包括：

（1）通过全面预算管理，牵引集团和各公司落实和实现集团中长期战略规划。

（2）通过全面预算管理，促进公司长期规划和短期计划的结合，实现目标与资源全面对接，促进集团和公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。

（3）通过全面预算管理与绩效管理相结合，通过预算目标与绩效指标的结合，为集团和公司的全体员工设立奋斗目标，并有效检验各项活动符合集团和各公司战略目标及年度经营目标的要求。

（4）通过强化内部控制，降低集团和各子公司的日常经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低集团和公司的营运成本。

（5）加强集团和公司内部信息沟通，使下属公司和各部门的目标与活动一致。

第四条全面预算管理作为一种管理机制，通过预算编制、预算目标的分解、执行与控制、预算分析反馈、预算调整、考评评价，并连接绩效考核来展示公司愿景、落实公司战略发展规划、控制经营和防范风险、激励业绩。

全面预算管理是一个完整的管控流程，并且形成管理闭环、周而复始。

第五条全面预算管理应遵循以下管理原则：

1、战略导向、统一规划原则：

全面预算管理应以公司的发展战略和总体经营目标为基础，保证公司发展战略的落实。

各下属公司的经营目标应服从集团中长期发展目标，并符合集团总体经营方针。

2、集中管理与分级控制相结合原则：

各级预算单位的预算管理工作要与集团保持高度一致，统一基本制度，统一基本流程、方法、要求，并落实公司对全面预算管理全过程的决策力和控制力。

预算目标应逐级分解，预算管理工作应逐级落实，在过程控制中应与授权相结合，进行分级授权控制。

3、实事求是与积极进取原则：

预算目标制定和预算编制，应客观、充分地估计现实情况与经营目标之间的差距，通过资源配置和管理改进，创造条件达成目标；应充分估计执行过程中可能发生的各种风险，拟定应对策略，保证预算切实可行。

同时，预算目标的设定要符合先进性原则，在可比的条件下，尽量以历史和行业的最优水平和发展速度为标杆，并力争超越。

4、上下结合、充分沟通原则：

预算编制过程需要充分的上下沟通；预算执行与控制过程中，各公司的相关信息和执行情况应向公司总部充分公开。

5、“刚性约束”原则：

集团和各公司年度全面预算方案一经董事会审定确定，各级预算组织应严格按照预算执行。

第六条公司全面预算管理周期与会计年度一致，即为每年的1月1日至12月31日。

第七条本制度适用于公司总部、下属各分、子公司（以下统称“预算责任单位”或简称“单位”）。

各预算责任单位应根据需要，结合自身的实际经营和业务情况，参照本制度制定各自的全面预算管理办法，经公司预算管理委员会审定后报集团董事会批准。

第八条本制度经公司总裁办公会批准后，自2014年1月起实行。

第九条本制度由公司预算管理办公室负责解释。

第一部分全面预算管理组织体系

第一章概要

第一十条为明确界定公司及各预算责任单位在全面预算管理工作中的职责权限，保证全面预算工作顺利进行，特对公司全面预算管理组织体系的建设和运作，作如下规定。

第一十一条公司预算组织体系由预算决策机构、预算组织机构、预算编制执行机构、预算监控机构和预算考评机构等构成。

各机构分工明确，各司其职，是全面预算管理实施的组织保证。

第一十二条公司各预算责任机构的定位和构成如下，组织体系图见附件一。

预算决策机构——公司董事会和预算管理委员会。

预算组织机构——公司预算管理办公室。

预算编制执行机构——各分、子公司及总部各职能部门。

预算监控机构——公司预算管理委员会、预算管理办公室、审计委员会。

预算考评机构——公司董事会、薪酬与绩效委员会、预算管理办公室。

第二章公司全面预算各责任机构

第一十三条公司是公司最高权力机构，在全面预算管理中依法行使审批职权：

1、审批公司的经营方针和投资计划。

2、审议批准公司年度全面预算方案（包括资本性投资预算及融资预算）、财务决算方案。

第一十四条公司董事会是公司全面预算管理的决策机构，依据公司发展规划，结合股东的收益期望、经营环境等因素，审议公司预算管理委员会提交的下列议案：

1、制定公司的经营方针、发展战略和中长期发展规划，并提交批准。

2、决定公司经营计划和投资方案。

3、审定公司年度全面预算方案、财务决算方案，并提交批准。

第一十五条设立公司预算管理委员会，在董事会领导及授权下，全面负责领导、组织和协调全面预算管理体系，处理和决定全面预算管理的重大事宜，是公司全面预算管理的领导机构，起决定作用。

公司预算管理委员会由总裁班子成员组成，总裁任预算管理委员会主任，财务副总裁任副主任，协助主任负责日常工作。

第一十六条公司预算管理委员会的职责与权限：

1、审定公司全面预算管理制度。

2、审定各单位全面预算管理细则。

3、听取各单位全面预算管理系统运行状况的汇报，促使预算管理工作按要求开展。

4、审批决定集团及各公司的年度经营目标。

5、主导全面预算编制。

审批全面预算指导原则；召集年度预算编制启动会议，将经董事会审批的公司及各单位年度经营目标下达到各公司；召集预算方案审议会议，提出质询，并就必要的修改与调整发布指示，全面审核确定公司及各单位年度全面预算方案，提交董事会批准。

6、组织实施公司年度经营计划和全面预算方案。

7、审查研究各公司、技术中心及总部职能部门预算执行情况，定期召集预算分析会，听取预算执行情况的汇报，提出质询，并发布指示，促使预算目标的实现。

8、审议批准各公司、技术中心及总部职能部门重大的预算调整和超预算等事项的申请。

9、协调、裁定预算管理工作与预算执行中的重大问题。

第一十七条预算管理委员会的议事规则：

1、预算管理委员会为非常设机构，由预算管理委员会主任主持工作。

2、预算管理委员会定期召开预算专题会，听取预算管理办公室、预算监控部门以及各预算责任单位的汇报，关注差异，审定调整方案，表决有关事宜。

预算例会也可以和与预算管理联系密切的相关会议如总裁办公会合并举行。

3、预算管理委员会必要时可以召开临时会议。

4、预算管理委员会会议的召集：

（1）每季的例会，由预算管理办公室提前两天发出通知，因故调整会议日期，由预算管理委员会主任决定。

（2）临时会议由预算管理办公室提前三天通知各成员。

5、预算管理委员会会议根据预算管理办公室报请的审议内容，由预算管理委员会主任作为召集人，确定会议议程，并主持议事。

6、预算管理委员会应当由三分之二以上的人员出席方可举行。

预算管理委员会做出的决议，必须经预算管理委员会全体人员过半数表决通过方为有效。

7、预算管理委员会根据会议议程，可以召集与会议议题有关的其他人员列席会议，介绍有关情况或听取有关意见，但非预算管理委员会成员不参与表决。

预算管理办公室成员列席会议。

董事长可以列席会议。

8、预算管理委员会通过的议案及表决结果应以纪要形式抄报董事会及监事会。

9、出席会议的人员对会议所议事项均有保密义务，不得擅自披露有关信息。

第一十八条预算管理办公室是预算管理委员会领导下的常设机构，组织安排、落实预算管理委员会决定的各种预算工作任务。

第一十九条公司预算管理办公室由财务管理中心、审计委员会、规划发展部指定人员联合组成，由财务管理中心总监兼任预算管理办公室主任，财务管理中心经营财务分析主管兼任副主任。

预算管理办公室设在财务管理中心，常设一至二名预算专员。

第二十条对预算管理办公室成员的要求：

成员应该熟悉公司管理体制、业务特征和财务状况等总体情况；对公司发展战略、经营方针、市场变动、政策走势有一定的分析判断能力。

第二十一条公司预算管理办公室的工作职责：

1、组织制定、修改、完善全面预算管理制度及相关流程、细则、表单等，提交预算管理委员会审定，并下发执行。

2、会同公司规划发展部拟定全面预算指导原则。

负责协助预算管理委员会，按照其下达的年度经营目标，组织、监督、协调各责任单位预算编制工作的开展，以确保按时、按要求完成预算编制。

3、对各公司、中心及总部各职能部门提交的年度全面预算方案进行审核，讨论通过提交预算管理委员会审议或驳回重编。

在此基础上提出各单位预算方案审核意见，合并编制公司年度全面预算方案。

4、审核各单位定期提交的预算执行情况分析反馈报告，审核其是否按要求编制和开展分析，分析是否到位，在此基础上编制合并预算分析反馈报告，并进行综合分析与评价，向预算管理委员会报告。

根据工作需要列席各单位预算分析会及其他预算工作会议。

5、对各公司及有关部门提出的重大的预算调整和超预算等事项的申请方案进行审核，审核其是否符合相关文件规定的基本条件，讨论是否提交预算管理委员会审议或驳回重编。

在此基础上形成初步结论。

6、以上3-5条的审核，首先应审核这些方案和指标是否符合公司的战略、方针、年度经营目标，财务和经济数据与指标是否达到基本要求。

其次是技术审核，主要对预算的完整性、合规性、正确性和一致性负责，具体如下：

（1）完整性：

指各责任单位是否按要求编制了所有预算方案、底稿、预算项目和预算编制说明，预算编制附件是否齐备；公司整体预算是否完整。

（2）合规性：

指各责任单位预算编制是否符合原则、程序、预算内容和格式等方面的规定。

（3）正确性：

指各责任单位预算编制的准确性、预算项目分类合理以及编制方法选用合理等。

（4）一致性：

指各责任单位编制预算项目涵义和分类的一致、勾稽关系的一致、预算编制方法的一贯性等。

7、对各单位提交的预算方案、预算调整申请、预算反馈报告等有权提出质询和修改补充建议。

8、按照规定的要求向预算管理委员会提交报告及报告工作，包括前述的年度预算方案、预算分析反馈报告、重大预算调整审核方案、以及对预算执行有重大影响的突发事件、预算管理委员会指定的其他需要报告的工作。

9、组织预算管理相关的培训、交流工作。

10、向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算工作的意见。

11、组织和协调审计委员会、规划发展部，对各公司、中心及总部各职能部门预算执行情况进行动态分析监控，对全面预算管理系统运行状况进行监督检查，在授权范围内协调有关预算工作的冲突和纠纷。

12、收集汇总相关合理化建议，在全集团预算管理工作的组织和开展中做到信息和意见的充分上传下达。

第二十二条预算管理办公室工作规则：

1、预算管理办公室为常设机构，每次会议由预算管理办公室主任确定会议议程，并主持议事。

如主任因故缺席，由主任指定办公室其他成员代为履行上述职责。

2、预算管理办公室定期召开例会，主要议题是汇总预算执行情况、了解预算差异、沟通意见、通报预算相关情况，并在授权范围内做出相应决定。

3、预算管理办公室的临时会议由预算管理办公室主任提议召开。

4、预算管理办公室根据会议议程，可以召集与会议议题有关的其他人员列席会议，介绍有关情况或听取有关意见。

第二十三条公司规划发展部在全面预算管理中主要负责战略、经营目标、经营计划和资本预算，主要职责为：

1、根据公司总体战略、中长期规划，通过市场调研和信息搜集，结合集团各营销部门的市场分析及销售预测报告，拟定公司及各单位下年度经营目标方案。

2、会同公司预算管理办公室编制全面预算指导原则。

3、对各单位年度全面预算方案中的年度经营计划和资本预算进行审核，提出审核意见，汇总到预算管理办公室。

4、在发生满足预算调整条件的情况时，提出预算调整申请；审核下属单位提出的预算调整申请，并提出预算调整意见。

5、在预算执行过程中，通过参加预算管理办公室的例行工作，对公司和各公司的战略、经营目标、经营计划、资本预算等的执行情况进行监管，并提出实施保障措施和改善、提高建议。

第二十四条公司薪酬和绩效委员会在全面预算管理中主要负责人力资源和薪酬，以及预算考核，主要职责为：

1、根据公司总体发展战略、中长期规划，以及年度经营计划和人力资源战略，制定下年度公司人力资源规划和薪酬计划，纳入公司年度全面预算指导原则和全面预算方案。

2、对各责任单位年度全面预算方案中的人力资源和薪酬预算，进行审核，提出审核意见，同时编制总部人力资源和薪酬预算，汇总到预算管理办公室。

3、在预算执行过程中，通过参加预算管理办公室的例行工作，对公司和各单位的人力资源和薪酬预算的执行情况监管，并提出实施保障措施和改善、提高建议。

4、负责预算执行情况考核。

第二十五条审计委员会在全面预算管理中的职责：

1、负责各预算责任单位预算执行情况的监控，定期或不定期组织进行预算制度及预算执行情况检查。

2、对各预算责任单位重大投资项目进行监控，以预算为标准对项目承担单位的工作进度、完成质量进行监督检查，并对项目的管理情况进行总结。

3、对预算执行过程中的突发重大事件和重大责任事故进行专项审计，协同预算管理办公室提出解决预案及对相关责任人的处理建议。

4、密切关注企业经营环境的变化，对企业可能产生的经营、投资、融资风险做出评估并提出风险控制意见。

第二十六条各预算责任单位在公司预算管理组织体系中，是全面预算的编制、执行单位。

各单位要高度重视预算管理工作，保证预算管理工作的有效落实和推进。

各公司总经理领导下的经营班子是其全面预算管理的领导机构，对其预算管理工作负全面领导责任，起决定作用。

各单位主要职责包括：

1、组织制定公司全面预算管理办法和配套细则等。

2、建立健全预算管理体系，不断推进和完善预算管理系统的有效运行，就发现问题及时与公司预算管理办公室和预算管理委员会沟通，以促进预算工作的不断改进。

3、每年9月开始，组织市场和销售部结合公司战略发展规划和对下一年度市场环境的预测，编制市场分析及销售预测报告，提交公司总部。

4、根据总部下达的年度经营目标和全面预算指导原则，编制本单位年度经营计划，组织财务部编制全面预算编制说明书。

5、组织各部门编制年度全面预算方案，组织召开编制协调会和审议会，监督、协调全面预算编制工作，以确保按时、按要求完成预算编制，上报公司总部。

6、组织实施年度全面预算方案，分解落实预算目标，开展生产经营活动，严格按预算进行日常控制。

7、组织各部门定期进行预算执行情况分析，组织召开预算分析会，并向总部提交预算分析反馈报告。

8、在发生满足预算调整条件的情况时，在发生超预算费用时，提出申请，进入相应流程。

9、就公司预算管理委员会和办公室的质询，提供真实、完整的相关数据或情况说明，按要求修改和补充。

10、在全面预算管理工作中，对例外事项和突发事件进行协调，重大事项上报公司预算管理委员会。

11、根据集团预算考核的要求，组织公司的预算考核工作，接受集团的预算考核。

第二十七条全面预算考评机构是指对预算单位的全面预算执行绩效和全面预算管理系统运行状况进行考核、评价的组织机构。

第二十八条全面预算考评工作分为对预算执行结果和对预算工作质量本身两个方面：

1、董事会负责对公司总裁班子预算执行绩效和全面预算管理系统运行状况进行考评。

2、绩效委员会根据董事会批准的预算考评方案负责对各责任单位预算执行绩效和全面预算管理系统运行状况进行考评。

考评工作由绩效管理机构组织实施，由预算管理办公室进行具体考评。

3、预算管理办公室对各公司财务部的日常预算工作质量进行工作考评，并在财务部财务会计工作考评中占一定的权重。

第三章预算责任单位内的预算责任主体

第二十九条在各预算责任单位内，预算责任主体的设定遵循纵向分级管理与横向归口管理相结合的原则：

1、纵向分级管理按照各单位组织结构各层级，纵向之间实施管理关系；

2、横向归口管理则根据各单位内部部门设置和职责分工的具体条件，一般（但不限于）分为营销口、采购口、生产管理口、投资技改口、设备动力口、人力资源口、行政后勤口、信息管理口等，实施归口管理关系。

第三十条预算责任主体分为直接责任主体、归口管理责任主体，分别在预算编制、控制、分析等各环节中承担相应的责任。

1、直接责任主体，即直接负责相应预算执行的责任部门或责任人。

本着“谁干、谁负责、谁预算”的原则，直接责任主体负责本部门责任预算的编制、执行、控制、分析，并对执行情况和结果负直接责任。

2、归口管理责任主体。

即实施归口管理职责的责任部门，对归口责任内的预算，负责审核、汇总、控制和分析。

第三十一条各责任部门是各单位内全面预算管理最基本的编制、执行与反馈部门。

其主要职责具体包括：

1、负责执行公司全面预算管理制度。

2、根据公司下年度经营目标和计划以及《全面预算编制说明书》，编制本部门年度预算草案，或审核、汇总归口责任预算。

3、严格按照公司预算执行，对本部门或本归口责任预算的执行过程进行事中控制。

4、按照要求，定期对预算差异的形成原因进行分析，提出改进建议和行动计划，经批准后执行。

5、在特定情况发生时，按规定提出本部门或本归口责任预算的调整、超预算费用等的申请。

6、执行预算考核制度。

7、在预算管理全过程中，就发现问题及时与公司经营班子和财务部沟通，以促进预算工作的不断改进。

第三十二条各单位财务部在本单位全面预算管理过程中起核心组织作用，负责组织安排、落实各种预算工作任务，主要职责为：

1、拟定本单位全面预算管理办法和配套细则规定等，提交经营班子审批后下发执行。

2、落实公司全面预算管理的要求，负责公司全面预算日常管理工作，推进各部门按要求开展预算管理工作；对各部门就预算编制、预算调整、预算分析反馈等流程、方法、格式、内容等方面提出要求，并进行指导。

3、根据公司全面预算指导原则，制定《全面预算编制说明书》。

负责协助经营班子，按照公司年度经营目标，组织、监督、协调各责任部门预算编制工作的开展，以确保按时、按要求完成预算编制。

4、对各部门上报的年度预算方案、底稿、说明等进行审核，审核其是否符合公司和本公司的方针、年度经营目标，财务和经济数据与指标是否达到基本要求。

经审核后编制财务预算和资金预算，并汇总编制公司年度预算整体方案。

5、对各部门提交的预算调整申请、超预算申请等进行审核。

以上第4-5条的审核的具体内容可参照第21条第6款的相应规定。

6、对各责任部门执行预算进行监督和管控。

7、定期组织、监督各责任部门进行预算执行情况的分析反馈，审核其是否按要求开展分析，分析是否到位，在此基础上结合财务分析，编制公司预算分析反馈报告。

8、对各部门提交的预算方案、预算反馈报告、预算调整、超预算申请等有权要求修改或补充。

9、及时向公司经营班子提交报告及报告工作，包括前述的年度预算方案、预算分析反馈报告、预算调整等方案、经营业务状况发生重大改变或突发事项，出现重大预算偏差或超预算费用支出，以及对预算执行有重大影响的突发事件、经营班子指定的其他需要报告的工作。

10、组织预算管理的培训工作，向预算责任部门提供技术支持。

11、收集汇总相关合理化建议，在公司预算管理工作的组织和开展中做到信息和意见的充分上传下达。

第二部分全面预算管理目标和内容体系

第一章概要

第三十三条全面预算管理体系涵盖战略目标、战略规划、经营计划和预算管理的整个企业管理控制链，这几个环节环环相扣、相辅相成。

第三十四条预算目标指标体系体现公司的总体战略，强调企业战略管理重点，通过市场分析和经营预测，将战略规划转化为具体的奋斗目标和经营责任。

年度经营目标审批通过后，全面预算管理委员会应将年度经营目标作为年度预算目标。

第二章预算目标指标体系

第三十五条为了体现企业的战略发展要求，预算目标指标的选取和确定遵循如下原则：

1、通过预算目标指标体系的构建，实现公司战略——预算管理——业绩考评的紧密联结。

2、预算目标指标的选取应突出公司对盈利、增长、风险控制、费用控制和持续发展等五方面的管理控制要求，以关键业绩指标（KPI）引导企业经营行为。

3、在公司现行战略目标之下，考虑重大的内外环境因素变化，结合各责任单位的实际盈利能力及发展要求，从而确定预算目标值。

预算目标值既体现公司现有战略目标，又反过来对原来的战略目标进行再评估和修正。

4、预算目标值一经确定，通过下达绩效任务书进入预算考评体系，为绩效管理直接提供考核依据。

第三十六条公司及各责任单位的预算目标指标体系的制定、调整和修改由预算管理委员会讨论确定，报经董事会批准。

各单位内部各责任部门的预算目标指标体系的制定、调整和修改依据公司预算目标指标体系，由各责任单位经营班子讨论确定。

第三十七条各具体预算目标指标的含义与计算方法由公司统一规范，并在每年的年度预算方案、年度绩效任务书，以及预算反馈报告的编制说明中明确界定。

第三章全面预算内容体系

第三十八条全面预算以经营预算和资本预算为基础、以收益预算为核心、以财务预算为目标，以公司发展战略规划为根本出发点，围绕各预算责任单位年度经营目标进行编制。

第三十九条全面预算管理内容体系包括年度经营目标、全面预算指导原则、年度经营计划、全面预算编制说明书，以及由经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四大部分构成的年度全面预算方案。

各预算责任单位的年度全面预算整体方案包括年度经营计划、全面预算编制说明书、年度全面预算方案及相应底稿。

第四十条年度经营目标，一般应包括公司年度经营、管理、投资等各方面主要工作目标和计划，制定时至少应依据以下条件：

（1）公司历史平均水平与最好水平、行业平均水平及最好水平；

（2）行业和市场的竞争状况，发展趋势等；

（3）外部环境变化，包括：

市场预测、国家相关行业的经济政策预测、产品生命周