物流案例与实践.docx
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物流案例与实践
物流案例与实践
（二）
2008年11月中国物流职业经理资格证书考试（中级）
物流案例与实践
（二）（课程代码：
5375）
案倒一（24分）
某计算机公司是一家大型IT产品制造企业，其产品包括台式计算机、笔记本电脑、打印机等Ⅱ产品，产品主要销往中国大陆。
该计算机公司在北京和东莞建有两家制造上厂，每家有50万台IT产品的生产能力，两家工厂各配备了5000平方米的材料仓库，根据客户订单的要求，两家工厂之间可以互相调货。
该计算机公司的供应商根据产品的不同，其分布也不一样，其核心零部件，包括CPU、打印机机芯的供应商分布于美国、日本、新加坡等地，辅料以及包装材料供应商主要信赖于国内资源。
在销售过程中采用代理商销售的方式。
在公司经营过程中，面临的环境是IT行业的快速发展，国内外许多IT企业加大了在国内的营销力度。
根据资料显示，2007年中国的IT市场第一季度总体规模达到500多亿元，打印机市场平均价格约下降25％。
根据以上案例提供的资料，请回答问题1、2、3，本题共24分。
1.利用波特的竞争性理论分析公司的竞争环境。
（10分）
2.描述该公司的供应链结构，并用图形表示出来。
（8分）
3.如伺通过优化供应链提高该公司竞争力?
（6分）
案例一：
I.（10分）
（1）新竞争对手的加入。
（2）替代品的威胁。
（3）购买者的还价。
（4）采购还价能力。
（5）同行竞争。
2.（8分）
（1）计算机公司的产品供应链结构是按照原材料和零部件的供应——生产制造——成品发运这个顺序来运行的。
其中，原材料分为关键物料和辅料，关键物料需要从海外进口，辅料和包装材料来自国内的配套工厂。
原材料通过工厂加工制造后，发运到成品仓库，经过各地分销商再到客户手中。
3.（6分）
（1）对供应商：
延长应付账期，优化供应商结构，降低采购成本
（2）物流环节内部：
优化供应链结构，降低物流成本。
（3）客户：
提高交付水平，增加公司竞争力。
案例二（共24分）
某公司是一家专业从事配送业务的第三方物流公司，为电子商务公司、邮购公司等一些无店铺销售的公司提供送货到门的服务。
每天所有的包裹由公司的分拣中心统一分拣，再送到各营业网点，由网点的递送员送到客户手中，并且向客户收取货款。
该公司所在城市范围较大，从事这一行业的企业比较多，竞争激烈，所以对该公司而言，扩大营业网点是获取竞争先机的途径之一。
公司目前设立网点有两种模式，一种是直营模式，即由公司直接投资建立网点。
门店租用、网点运营所需的所有设备和设施都是由公司负责，公司指派网点负责人，聘用递送员分配到各个网点。
第二种是加盟模式。
公司以特许加盟的机制，吸纳社会资源，由加盟者投资建立网点。
根据以上案例提供的资料，请回答问题4、5、6，本题共24分。
4.简述公司目前的流程存在什么风险。
（4分）
5．请论述该公司两种网点设立模式各自的优缺点。
（8分）
6．请论述该公司这两种网点设立模式分别会遇到什么样的挑战?
（12分）
案例二
4.（4分）存在财务风险或商业信誉风险。
因为递送员个人背景、素质、可靠性公司难以保证而导致财务风险；或者加盟网点的撤离而导致信誉风险。
5.（8分）
（1）直营模式优点：
①保证对网点的控制；
②保证对客户的服务水平。
（2）直营模式缺点：
初始投资大。
（3）加盟模式优点：
节省初始投资，能迅速扩大网点。
（4）加盟模式缺点：
不能保证对加盟网点的控制，从而不能保证执行公司的营销策略和承诺的服务水平。
6.（12分）
（1）直营模式的挑战（6分）
①网点快速增加造成网点管理人员的缺乏，而内部管理人员培养需要时间；
②网点的成本控制；
③网点建设中可能出现资金缺乏问题；
④网点建设中的布局及数量。
（2）加盟模式的挑战（6分）
①与加盟网点的利益分配；
②加盟网点的撤消对公司服务的影响；
③加盟网点的有效管理问；
④对加盟网点加盟条件的把握。
案例三（26分）
某公司是国内一家机电产品制造商。
其产品SX是由机芯、控制面板、传动装置和辅助装置四个部件组成，每部分又由几个主要零部件组成（如下表所示）。
将四个部件组装起来，需要2天时间。
每个部件的组装时间长短有一定的差异，其中，机芯和控制面板的组装时间各为1天，传动装置的组装最复杂，需要5天时间，辅助装置的组装时间为3天。
由于客户一般会对产品提出一些具体的特殊要求，因此公司在接到客户下订单后才开始安排生产。
该公司现在是用一套MRP（物料需求计划）的软件来制定生产计划，MRP运行的结果交给生产车间和采购部。
但采购部并不看重这份计划，因为在采购的零部件中，有不少零部件的实际到货时间并不是MRP系统中所设定的前置期，系统中设定的前置期只是一个平均值，比如零件SX002，系统中设定的时间1周，但有时到货的时间长达2周。
所以采购部并不是完全按照MRP运行的结果下订单，只是作为一个参考。
（1周为7天）
0层l层2层来源前置器
SXSXOI（机芯）SX001外购2周
SX002外购1周
SX003外购3天
SX02（控制面板）SX004自制2周
SX005外购1周
SX03（传动装置）SX006自制5天
SX007自制6天
SX003外购3天
SX04（辅助装置）SX008外购1周
SX009外购1周
SX010外购2周
SX003外购3天
根据以上案例提供的资料，请回答7、8、9、10，本题共26分。
7.请画出产品SX产品结构图。
（5分）
8.产品SX的整个前置期是多少天?
（5分）
9.简述MRP的运行机制，并说明它对案例中企业可能带来的好处。
（10分）
8.（5分）19天
9.（10分）
（1）MRP的运行机制：
①从产品完工时间倒推出零部件的开始加工时间和开始采购时问。
②在决定是否加工或采购前首先检查现在库存数量。
（2）为企业可能带来的好处：
①该企业是按订单生产，在此环境下MRP的效用很高。
②通过执行MRP的计划能保证客户订单按时完成。
③MRP的运行机制能对库存进行控制。
10.（6分）
（1）可能会导致客户订单无法按时完成。
（2）可能会导致库存的增加或缺货。
案例四（计26分）
S公司是一家跨国大型电器生产制造企业，1987年在中国成立了合资公司，主要经营家用空调、洗衣机、通讯设备、音响、半导体等生产器材。
年销售量达到200万台，产品种类35种，销售额为l.6亿元，产品毛利为15％。
随着客户对服务水平逐渐提高的要求，S公司在全国30多个省市建设了配送中心并组建了良好的销售团队。
其物流业务流程为：
产品由工厂下线以后，根据补货计划向30多个异地配送中心进行补货。
目前的物流成本销售额的1.3％。
经过一段时间的运作，物流经理发现了交货期仍然无法满足部分客户的要求，于是建议增加5个配送中心，从而会大大提高对客户的服务水平，预计销售额会增加5％，但物流成本也要增加200万元。
另一方面，随着销售业务量的不断加大，配送中心的部分产品经常出现断货和积压现象，单个配送中心单个型号产品月度断货次数为5次，而积压的滞销品占销售数量的98％，大大影响了S公司的销售利润。
根据以上案例提供的资料，请同答问题l1、12、13，本题共26分。
11.请解释物流成本和服务水平的关系。
（4分）
12.如果按照物流经理新增配送中心的建议，物流成本占销售额的比例是多少?
如果从利润角度来看，你作为公司的主管是否同意增加配送心的要求。
为什么?
（要求列出计算过程）（10分）
l3.如何合理控制席存，从而最大程度避免断货，并降低公司的物流成本。
（12分）
案例四1l.（4分）
（1）服务水平的增加势必引起物流成本的增加。
（2）两者增加的幅度是非线性关系。
12.（10分）
（1）增加配送中心后物流成本/售额为：
（2）不同意新增配送中心的建议。
（3）因为：
增加利润=16×5％×15％=0.12千万元=120万元，小于增加的物流成本200万元
13.（12分）
（1）库存分类及控制策略。
（2）降低的措施。
2009年5月中国物流职业经理资格证书考试（中级）
物流案例与实践
（二）试卷（课程代码05375）
本试卷共3页，满分100分；考试时间为150分钟。
案例一22分
Y公司是一家大型IT企业，其主要产品包括笔记本、桌面PC、打印机、服务器、通讯交换设备等。
随着IT产业的高速发展，目前我国市场上不仅有众多国内公司参与竞争，同时还有像IBMHP等很多的国际企业参与较量，市场竞争日趋激烈。
王强是Y公司打印机事业部经理，他认为应通过缩减供应链成本提升公司的竞争力．为此他让助手收集了过去一年事业部物流运作费用数据。
采购的材料总运输费540万元，打印机机芯进口的报关费用为60万元:
原材料、半成品和产成品的仓储费用分别为别为300万元、180万元和480万元：
制造工时费用360万元；客户订单发货的运输费用为720万元；生产过程的管理分摊费为360万元。
公司为了管理上的便利，把以上成本分为采购物流成本、制造物流成本、销售物流成本三个大类，分别由不同部门控制。
王强意识到如此高的供应链成本己成为Y公司在市场上竞争的“瓶颈”。
而降低成本仅仅是改进供应链的第一步，今后供应链管理的道路还很漫长。
根据以上案例提供资料，请回答问题l、2、3、4，本题共22分
1．结合案例，Y公司供成链的三大类成本分别包括哪些项目?
（6分）
2．根据案例，请计算Y公司打印机产品的供应链总成本及各类成本占总成本的比例。
（请列出计算过程）（4分）
3.从供应链管理的角度，Y公司成本管理模式有什么弊端?
（4分）
4.结合案例；你认为降低供应链成本的途径有哪些?
（8分）
案例一：
1.
（1）采购物流成本包括采购运费、报关费用
（2）制造物流成本包括材料仓储费用、制造工时费用、管理费分摊
（3）销售物流成本包括成品仓储费用、客户订单发运费用。
2．
（1）供应链总成本=采购物流成本+制造物流费用+销售物流费用
=540+60+300+180+360+360+480+720=3000（万元）
（2）①采购物流成本比例=（540+60）÷30O0=20％
②制造物流费用比例=（300+180+360+360）÷3000=40％
销售物流费用比例=（480+720）÷3000=40％
3．可能的弊端
（1）各部门只能看到部门负责的成本。
得不到供应链总成本，不易从供应链角度考虑成本问题。
（2）各部门只负责本部门的成本，会努力减少各自的成本，这样可能增加其他部门的成本，反而使供应链总成本增加
4.降低供应链成本的途径是什么?
（1）从供应链的角度降低物流成本
（2）优化物流服务（3）构建高效率的物流系统
（4）建立专业化的物流子公司或业务外包（5）应用现代信息技术（6）标准化
案例二24分
近年来飞机制造业增长变缓，行业出现了并购风潮，F公司就是这样一家公司。
它是由生产机翼、机身、尾翼等部件的多家公司合并而成。
台并前生产这些部件的公司单独向飞机制造商供货。
台并以后．原来这些公司就变成了F公司下
属的制造事业部．但还是相互独立运作。
新公司经过一段时间运作发现，各事业部原材料库存量很大．许多事业部存储的原料是相同的，但各事业部相互之间并不知道。
F公司决定调整采购权限，把原来各事业部的采购权集中到公司，所有物料由公司集中采购。
但此决定一出．
引起了各事业部的抵制，如机翼制造部就反映说他们正在试用新型材料，一有问题供应商要现场处理。
他们不同意公司集中采购权限的决定。
根据以上案例提供资料，请回答问题5、6、7、8．本题共24分
5．结合案例，分析F公司出现大量原料库存的原因有哪些?
（4分）
6．许多公司合并成一家公司，这样做的原因是什么?
（6分）
7．分析为什么F公司的制造事业部抵制公司集中采购权限的决定。
（6分）
8从采购方式的角度．你认为F公司可以采取哪些措施解决各事业部抵制集中采购的问题?
（8分）
案例三29分
R公司是一家化工产品制造商，主要产品为多种加工添加剂．这些添加剂是橡胶、塑料、润滑油和皮革制品等所需的高质量特殊助剂。
R公司采用按订单生产和按库存生产两种模式。
首先根据市场预测制定生产计划．在生产的过程中也会有客户下订单，即所谓的插单。
对于插单，公司先是检查成品库存，如果成品库存不能满足客户的订单，或是客户要求新配方的产品，
公司参照订单的时间要求马上重新制定生产计划，安排生产。
R公司共有四条生产线，每条生产线生产一大类产品．可以切换不同的产品．每次切换要对生产线进行清洗，防止前批次生产有残留物影响后批次产品质量，每次清洗需要1一2个小时。
公司发现成品库存和原料库存都维持在较高的水平，为此公司一直在努力降低库存．但收效甚微。
制定生产计划的部门准备增加生产的批次，同时降低每个批次的产量，这引起了生产部门的不满，生产部门与计划部门为此事经常发生争执。
根据以上案例提供资料，请回答问题9、10、l1、12、l3，本题共29分
9．公司的生产线能切换不同产品，这种能力对R公司有什么益处?
（3分）
10.R公司插单生产方式要求公司应具备哪些方面的能力?
（6分）
11．公司为什么要采用小批量多批次的生产方式，生产部门为什么对此不满?
（4分）
12.可能是哪些因素导致R公司成品与原料库存水平较高?
这些因素中哪些是R公司无法控制或改进的?
为什么?
（12分）
l3．可以采用什么方法较快地解决R公司成品和原料库存水平较高的问题?
（4分）
案例二：
5.
（1）各事业部在采购材料时，只考虑自己的需求，不考虑其它部门是否有相同材料．也无法调剂余缺。
（2）各事业部之间缺乏良好的沟通。
（3）各事业部采购的决策可能出现差错，导致材料库存高。
6.
（1）通过合并，自身规模扩大，增加在其客户飞机制造商的地位。
（2）通过合并，自身规模扩大．增加其对供应商的话语权。
（3）通过合并．可以共享企业资源，产生协同增效的作用。
7.
（1）响应时间长：
集中采购的流程时间变长，采购提前期变长。
（2）沟通较差：
有些情况下需要供应商更多的参与，由公司采购部门在中间传递信息，会产生更多沟通的问题。
（3）权力的丧失：
各部门不愿把手中已有的权力交出来。
（4）对变革的抵触：
采购方式改变会带来组织结构、流程、人员等一系列变动．人的避险心理会引起员工的抵触。
8.
（1）数据共享：
可以让各部门共享库存数据．在采购决策时不会重复购买。
（2）通用材料集中采购：
由公司采购各部门通用的材料，各部门使用的特殊材料白行采购。
（3）按80／20原则集中采购：
按80／20原则，公司采购数量大、价值高的材料、其它材料部门自行采购，（4）指定供应商名录；由公司指定供应商，并与供应商签定协议，部门只能采购指定供应商的材料。
案例三：
9．R公司生产线能切换不同产品，反映了生产线的柔性。
R公司的产品品种较多，如果生产线生产的品种单一．R公司就要建设更多的生产线才能满足客户的需求。
投资很大而且风险高。
10.R公司应具备以下能力：
（1）快速制定、调整生产计划的能力；
（2）随时各有生产所需的各种物料，任何一种物料的缺乏都会使生产计划无法执行。
（3）生产线的柔性，生产线能转换生产不同的产品。
11.
（1）小批量多批次的生产方式可以降低成品的库存量．因为小批量的生产，每种产品的库存量都不会太高，公司整体的库存可以下降：
（2）小批量多批次的生产方式会使产量下降、生产效率F降，因为多批次生产，生产部门清洗生产线的次数增加，生产线停顿时问增加，使单位时间产量下降，生产效率下降。
12．（l）可能导致R公司较高库存水平的原因有：
①由于紧急订单的存在，需要储备一定的成品库存，也需要储备一定数量的原料以备紧急订单的生产。
②化工产品的生产特性是一次必须投入一定数量的原料，产出一定数量的成品，即有一个最小批量。
而有时客户的订货量达不到这个最小批量，会有多余成品。
③向供应商订货时，供应商也会要求一个最小批量，生产用不完时而剩下多余原料：
④销售预测总会有一定偏差．偏差部分或者成为滞销的成品库存，或者以原料形式存在于原料庠中成为库存：
⑤供应商的供货质量、交付的及时性可能不好，导致需要一定的原料库存。
（2）①以上5个原因中，前三个原因是R公司无法控制或改进的；
②因为这些原因与其生产计划模式、产品连续化生产模式有关，当其产品不变、计划模式不变，这些因素无法改变。
13．R公司可以用其它方法处理成品或原料，从而降低库存：
（1）在不影响客户使用的前提下，成品低价销售给可使用的客户；
（2）不再使用的原材料，降价退还供应商：
（3）返工：
不能通过低价销售处理掉的产品，如果可通过再加工方式转化成其他产品的．进行返工；
（4）报废：
以上方法无法处理的或已变质的产品及原科，送环保部门指定地点处理。
案例四25分
x公司是一个快速消费品制造企业，张军是x公司新任命的供应链总监，上任后接到的第一个任务．就是尽快把公司居高不下的库存降下来，并尽快改善客户对产品交付时间长、缺货多的抱怨．提高公司供应链的效率。
张军首先翻阅了公司最近半年的库存和销售报表，发现库存规模不断增大，平均交付时间也越来越长，数据表明，x公司的产销协调出现了比较大的问题。
调查得到的某类产品的数据报表如表l：
表l：
x公司最近3个月的供应链报表
月份月初库存（台）销售成本（台）预测销售（台）交付时间（小时
150030050090
2600350600I00
3700400700110
4800当月未完
面对这些数据．张军意识到了问题的严重性。
因为行业的平均存货天数也就是l5天左右，而订单交付时间，一般也就是72小时。
为了进一步发现x公司供应链问题的原因．张军与销售、生产计划部门、物流部门做了进一步沟通，发现如下问题：
（l）物流部门目前的本地配送时间，对客户的承诺是24小时以内。
造成交付时间变长的原因是有大量的订单缺货，需要长时间的等待，拉长了交付时间。
（2）生产计划部门反馈说，接到的销售部门的预测多数不准。
当问及有无对销售预测的量化评价时，销售部门反馈说都是凭记忆和感觉，没有量化的指标。
（3）销售部门反馈。
市场竞争太激烈，他们也不知道公司有大量的库存，对于公司的经营状况。
销售部门只是觉是供应不足导致的。
经过调研，张军决定从供应链绩效KPI管理、部门沟通管理等多方面入手，改善x公司的供应链绩效。
根据案例提供资料，请同答问题14、15、16，本题共25分
14．为评价销售预测、库存管理、订单交付水平需要建立哪些指标?
并说明每种指标的计算方法。
（12分）。
15．计算l，2，3月x公司的存货周转天数，并比较存货周转天数和平均交付时间与行业平均的差距（请列出计算过程，一个月按30天计算）。
（7分）
16．根据x公司的现状，请说明如何从产销配合的流程上改善X公司供应链的绩效?
（6分）
案例四：
14.
（1）建立如下指标：
①预测偏差率指标。
②存货周转指标，包括库存周转天数．或者库存周转率。
③针对交付时间评价，可以建立平均交付时间KPI或者72小时订单满足率
【评分标准】每项2分，共6分。
（2）指标计算公式：
15.
（1）x公司的存货天数
①1月份周转率=300／[（500+600）／2]=0．55．存货天数=30／0.55=55
②2月份周转率=350／[（600+700）／2]=0.54，存货天数=30／0.54=55.7
3月份周转率=400／C（700+800）／2]=0．53。
存货天数=30／0.53=56.3
（2）①在存货周转方面，X公司存货周转在55天左右，比行业水平超过40天，属于严重周转不良。
②订单交付时间，x公司都在90小时以上，也远高于行业平均72小时的水平。
属于供货不良状态。
16.在流程上．需要做以下几点：
（1）提高销售人员的销售预测准确性减小预测偏差率，减少无效库存：
（2）加强销售人员与供应人员的沟通，改善产销协调；
（3）增加对于库存、销售预测、订单交付的KPI绩效考核，以便迅速改进和提高，改善供应链绩效。
2010年11月中国物流职业经理资格证书考试（中级）物流案例与实践
（二）
案例一
P公司是一家经营休闲类服装的著名时装公司，经过多年的发展，P公司已经在国内同类服装市场中占有率第一。
P公司采用OEM方式进行产品的生产，即公司只负责产品研发、销售以及售后服务，产品的制造、材料采购等到交由OEM供应商负责，销售物流及成品仓储，交由第三方物流公司负责。
由于P公司销售的产品款式多、数量大，因此P公司认证了大量的OEM供应商。
这些供应商多分布在珠江三角洲区域，专业为品牌服装公司进行代工。
因此P公司与其它品牌公司存在着相同的供应商。
这种结构如图1所示。
图1P公司供应商结构
服装行业中，关键材料的成本占了服装成本的70%以上，故为了更好的进行成本控制，P公司认证了材料供应商，要求成过急OEM供应商必须从谁的材料供应商处采购材料，其供应价格也由P公司和材料供应商商洽决定。
而对于服装上使用的辅料，由于品牌、样式繁多，P公司允许OEM供应商自行采购，但是要求OEM供应商在报价清单中，必须标明这些辅料的采购成本。
随着市场竞争的日趋激烈，服装业同样面临界巨大的成本压力。
P公司最近一年多来，发现在供应商管理方面，多次发生问题，主要表现是：
第一：
OEM供应商数量过多，每家供应商承担一部分订单，但质量差异性大，报价高，且供应商对于小订单不重视。
第二：
供应商辅料报价混乱，报价差异性大，虚高成本的现象时有发生，甚至同一辅料供应商对于不同的OEM供应商的同一辅料报价相差一倍以上。
第三：
P公司由采购员负责与供应商洽商采购价格，但是采购员却按照负责的产品大类划分，由此导致同一供应商有多个买手去议价，虽然采购总量很大，但是单品价格却比较高。
根据以上案例的资料，请回答问题
1、简述P公司采用OEM生产方式是基于哪些方面的考虑？
2、请评价P公司当前采用的供应商管理策略优点与缺点。
3、如何解决单款产品报价高的问题？
4、如何解决辅料管理中存在的问题？
案例一
1、
（1）集中资源，强化企业核心竞争力
（2）在整个研发、采购、制造、销售、售后服务中，制造环节的增值最小
2、优点：
（1）P公司当前对于OEM供应商和关键材料供应商进行认证，保证了供应商的供应可以满足企业的质量和交付要求。
（2）多供应商的战略有利于保证企业获得稳定可靠的供应，减少供应风险，并有利于采购过程的议价。
（3）P公司对于关键材料采用直接协议采购形式，保证了产品主要材料成本在公司的管理控制范围以内。
缺点：
（1）同一款产品采用过多的供应商时，不利于扩大采购批量，从而获得更多的加工成本下降。
同时，供应商对于P公司的依存度下降，不利于P公司还价。
（2）供应商水平参差不一，质量管控的难度增加。
（3）与竞争对手采用相同的供应商，企业设计容易被竞争对手抄袭。
3、
（1）适当缩减供应商数量，昼选择产能规模大的供应商，提高单一供应商的采购批量；
（2）努力利用规模采购带来的价格优势；
（3）严格辅料管理，杜绝虚高报价。
4、辅料管理中的问题主要表现出在辅料供应商没有纳入P公司的协议采购价格管理，从崦使得辅料供应商报价不受监控，可以
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