最新中国人民大学《薪酬管理》笔记.docx
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最新中国人民大学《薪酬管理》笔记
第一章导论
-、基本概念
（一）工资（wage）、薪水（salary）和薪酬（compensation）
1、工资、薪水和薪酬的定义
（1）工资wage：
劳动力的价格，对于劳动者是收入；对于经营者是成本
（2）薪水salary
（3）薪酬compensation：
包括基本工资（basicsalary）、奖金（incentive）和福利（benefits）
2、工资、薪水和薪酬的比较
时期
对象
支付构成
Wage
1920年以前
蓝领
:
奖金比重大、福利少（少于5%）
Salary
1920年至1980年
白领、蓝领
基本工资比重大、福利少（约为15%）1
Compensation
1980年以后
白领、蓝领
基本工资30%+奖金30%+福利40%
（二）基本工资（basicsalary）、奖金（incentive）和福利（benefits）
1、基本工资、奖金和福利的定义
（1）基本工资：
对正常劳动和正常劳动结果支付的报酬
（2）奖金：
对超出正常劳动结果标准支付的报酬
（3）福利：
与个人劳动或劳动结果几乎没有关系的报酬，只要被雇佣就可获得的报酬
2、基本工资、奖金和福利的比较
决定因素
变动性
基本工资
职位价值、能力、资历
较小
奖金
个人、团体和组织的绩效
较大
福利
就业与否、法律
较小
、体系及关键问题
（一）体系
BasicsalaryManagement
CompensationManagemenfjIncentiveManagement
-BenefitsManagement
（二）关键问题
1、如何设计一套好的基本薪酬管理制度
角度一：
（1）依据什么向员工支付基本薪酬
「职位评价：
确定内部支付依据
两种方法-
I薪酬调查：
确定外部支付依据
（2）确定收入结构：
即确定企业内的收入差别
（3）制度化
（4）实施与调整
角度二：
设计薪酬管理制度包括以下五个步骤
理解企业战略——>职位评价——>薪酬调查——>确定收入结构——►实施与调整
步骤
功能
理解企业战略
对谁支付、对多少人支付报酬、工资战略选择
职位评价
职位价值排序
薪酬调查
同样价值的职位的外部工资率（不明白）:
确定收入结构
确定收入等级、企业最高收入与最低收入
实施与调整
制度化、如何推行、如何调整
职位价值排序■
注：
a.职位价值排序由职位评价做出
b.市场工资率由薪酬调查做出
c.收入结构要解决以下三个问题
厂企业有多少个收入等级paygrades
v收入等级中的差别payranges
-相邻等级的重叠部分overlap
d.收入政策曲线取决于市场工资率
和公司支付战略
2、如何设计一套好的奖金制度
（1）依据什么支付奖金（what）
（2）对谁支付奖金（who）
（3）支付多少奖金（howmany）
（4）如何支付奖金（how）
要解决的具体问题
技术
依据什么
确定一个公司要奖励什么（从战略和日常运行角度）
考核指标体系的确定
对谁支付
绩效评估结果:
支付多少
预算、竞争、工资结构、奖金产生的结果
将考评结果与奖金对应
如何支付
奖金形式的选取（个人、团体、组织奖励）
如何制度化、实施、调整「
3、如何设计一套好的福利制度
要解决的主要问题
技术性问题
法定福利
合法
法律知识
企业福利
提高员工满意度、降低个人和企业的所得税、成本控制
三、学习方法
1、完整的记录
2、广泛的阅读战略管理、战略性人力资源、工作分析、考核、薪酬管理等方面的书籍
3、动手设计
4、案例讨论
第二章基本薪酬管理过程中的战略问题
本章目录：
第一节什么是企业战略
一、什么是战略
二、企业战略要解决的基本问题
三、企业战略思考方法
第二节为什么在设计薪酬制度时要考虑企业战略
一、企业战略决定企业工资支付的结构与规模
二、企业战略决定不同层次员工的收入来源
三、企业战略决定企业的工资水平战略（工资政策）
第三节如何将工资制度设计与企业战略联系在一起
一、理解企业战略
二、将企业战略细化为人力资源战略
三、将人力资源战略转化为企业人力资源（包括工资管理）活动
第一节什么是企业战略
、什么是战略
1、基本定义：
企业经营方向与目标的决策过程与活动
2、dorightthings,anddothingsright
方向、目标方法
3、对战略定义的争论《战略分析历程》一书中列举了十种主要流派
女口：
（1）资源派强调资源决定企业走向
（2）强调外部环境对战略的影响
（3）战略是逻辑、理性过程
（4）战略是自然过程
、企业战略要解决的基本问题
（一）外部竞争带来的问题
1、行业选择
2、产品选择
3、定位在行业中处于第几位用什么方式达到目标
确定效率标准、存在的缺口、弥补缺口的方法
解决行业选择问题替代品的威胁
4
与上游企业谈►竞争结构►与下游企业谈判价格的能力t判价格的能力
新进入者的威胁
（1）上游产品供求关系、上游企业竞争程度、下游企业集中程度等因素对谈判价格能力产生影响
上游产品供过于求、上游企业竞争激烈、下游企业集中，则下游企业谈判能力越强；反之，上游企业谈判能力强。
（2）进入壁垒影响新进入者的威胁程度
进入壁垒包括技术壁垒、资本壁垒、政策壁垒等，壁垒越高，新进入者的威胁越小，行业越好。
资源与能力大小决定企业定位，确定企业的资源与能力。
4、KCFs关键竞争要素方法解决竞争方式选择问题
（1）分析、发现和确定一种产品在竞争中获胜的关键要素
（2）根据行业和企业自身情况选择竞争手段
（二）内部：
如何思考企业内部管理最优化以获取竞争优势
1、争论：
内部管理最优化是不是战略
（1）波特的观点：
企业内部管理不是战略
日本企业只关注内部，注重内部，把企业管理做到最好，相信竞争力来自于最优的管理，因此日本企业没有战略。
（2）反对者的观点：
日本企业运用其理念取得成功的事例很多，日本相信竞争力来自内部管理优化，
因此日本也有战略，内部管理也是战略问题。
如本田汽车没有运用外部分析，在
世界汽车行业格局已定的情况下，认为只要对汽车有需求，只要能做得比别人好，
就一定有生存空间，因此进军汽车行业，并最终取得成功。
（3）波特的反驳：
波特于1996年著文《什么是战略》反驳上述观点，波特在该文中指出战略是差异化的选择，战略不是有效的内部经营，战略的本质是不可模仿性导致的竞争优势，如果可以模仿，那么所有企业都做到最优，所有企业皆不能靠内部管理获得
禾U润，只能开展价格战。
（4）老师的观点：
战略的核心是获得竞争优势的手段，因此既包括外部战略，也包括内部战略，外
部略可称为外部竞争战略，内部战略可称为内部管理改进战略。
2、应该在哪些方面使管理最优
（1）管理价值链：
波特提出管理包括九个环节，这九个环节构成管理价值链。
「基本环节：
内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务九个环节
I辅助环节：
人力资源管理、采购、技术开发、企业基础设施
（2）局部优势与整体优势
局部优势：
企业在某一环节做到最好，超过竞争对手，获得竞争优势。
局部优势不足以获得持久的优势
整体优势：
企业在九个环节上皆做到最好，整体优势比局部优势更为重要
（3）平衡记分卡
顾客
学习与成长
解决两个问题：
a.企业如何围绕战略建立一套考核指标
b.企业如何建立基于战略的内部管理制度
3、如何优化
（1）选定一个分析结构：
选定方法、分析方式
（2）确认差距：
与竞争对手的差距
（3）确认改善的目标
（4）配合正确的手段
第二节为什么在设计薪酬制度时要考虑企业战略
、企业战略决定了企业人力资源的结构与规模从而决定了企业工资支付的结构与规模
、企业战略决定不同层次员工的收入来源
1、收入来源
员工层级
收入来源'
高层
在很大程度上（90%）取决于战略
中层
50%以上与战略有关
基层员工
不超过20%的收入与战略相关
2、任何层级员工的收入都或多或少地与战略相关，因此战略对确定不同层级员工的收入至关重要，应确定什么是战略，战略在哪些方面影响不同层级员工的收入，如何在
收入制度设计中体现不同层级员工收入差异。
领先于市场水平与市场水平持平落后于市场水平
2、影响薪酬水平战略的因素
:
支付能力、发展阶段、行业性质、企业战略
例如，当战略为实现最大限度的市场份额时，收入取决于对市场份额的贡献；当战略
为实现最大限度的质量改善时，收入取决于对质量改善的贡献。
三、企业战略企业薪酬水平战略产生决定性影响
1、薪酬水平战略
（1）领导型战略（lead）
（2）跟随型战略（follow）
（3）滞后型战略（lag）
企业战略为激进型的企业倾向于领导型的薪酬水平战略，企业战略为保守型的企业
倾向于跟随型或滞后型的薪酬水平战略
具体战略影响具体人力资源工资水平选择
第三节如何将工资制度设计与企业战略联系在一起
、理解企业战略
1、运用企业战略思考方法理解企业战略
2、如果尚未制定战略，可以建议并等待或用短期目标代替战略、将人力资源战略与企业战略匹配
1、什么是人力资源战略
（1）人力资源战略要解决什么问题
Wright的观点：
理解企业持续的竞争优势来自于哪里，人力资源怎样帮助企业获得竞争优势
Snell的观点：
企业发现配合企业核心能力的核心人力资源，并采取不同的人力资源
管理活动的过程
老师的观点：
a•发现并认定企业核心人力资源
b.确认企业与竞争对手在人力资源管理活动方面的差距并找到解决方法
c•配合竞争要求使人力资源管理活动制度化要求
另一种观点：
人力资源战略大致等同于人力资源规划
（2）人力资源战略在企业战略中的位置
公司战略：
关于行业选择的战略
经营战略：
产品战略及用什么方式竞争
功能战略：
每个部门配合公司战略的职能，即为组织战略因此人力资源战略属于功能战略
（3）人力资源战略与企业战略的关系
人力资源战略配合企业战略，处于从属的位置
（4）如何将人力资源作为竞争手段或资源以获得竞争优势
2、如何制定人力资源战略
选定一个人力资源战略的基本定义及分析框架不同定义对制定人力资源战略的过程产生影响
3、如何使人力资源战略与企业战略匹配
Snell的基本观点：
发现配合企业核心能力的核心人力资源，并采取不同的人力资源管理活
动，核心能力决定于
（1）人力资源的不可复制性
（2）人力资源价值大小（3）企业对不同的人力资源类型采用不同的管理方法
What'shappentoday?
Industrychanges:
globalization全球化
Informationtechnology信息技术
Needfor:
Organizationalagility组织灵活性
Speed速度
成本
NewBusinessEquation:
Knowledge-basedstrategies以知识为基础的战略
Corecompetencies核心能力
Innovation仓U新
Externalpartnerships夕卜部合作
Corecompetenee
benefittocustomer
Corecompetencesabundleofskillsandtechnologiesthatenablesacompanytoprovideaparticularbenefittocustomers.
Unique
Extendable
Learning
Howdoeshumancapitalcontributetothecorecompetence?
Resourcesneedtobevaluable有价值的，unique独特的
Value
注：
Core核心的
Compulsory必需的
Ancillary补充的、辅助的
Idiosyncratic特质的、特性的
Humancapitalarchitecture
Idiosyncratic
Lowvalue=
Ancillary
Core
卜highvalue
Compulsory
^Unique
Generic
Corehumancapital
Employmentmode:
knowledgework知识性工作
EmploymentRelationship:
organization-focused与组织一起成长
Examples:
softwaredevelopers（Microsoft）
Drugresearchers（Merck）
Fundmanagers
“Goldcollar”workers
Compulsoryhumancapital
Employmentmode:
traditionaljob惯例的工作
EmploymentRelationship:
job-focused聚焦于工作
Examples:
staffaccountants（Anderson）
Sales（sears）
Truckdriver（UPS）
•Ancillaryhumancapital
Employmentmode:
contractwork合同性工作
EmploymentRelationship:
transactional事务性的Examples:
payroll（Continental）
Clericalworkers（Halliburton）
Idiosyncratichumancapital
Employmentmode:
partnership合作、合伙（尽管其能带来收益，但因为成本过高，只能在需要时签约）
EmploymentRelationship:
collaborative合作的
Examples:
“wildducks”（IBM）
Designengineers（W/Boeing）
Trainers（Merck/Forum）
Authors（McGraw-Hill）因为value=Benefit/costs且作家的成本高，所以价值低
对各类型人力资源的人力资源政策
Corehumancapital
Employmentmode:
knowledgework知识性工作
EmploymentRelationship:
organization-focused与组织一起成长
Commitment-BasedHRMSystem基于承诺的人力资源系统
JobdesignEnriched&empowered职责丰富化和授权
Customized量身定制，根据该人的特点设计工作、考核、薪酬制度
StaffingAptitude（abletolearn）才能、资质、学习能力
Promotefromwithin内部晋升（内部员工有知识积累）
DevelopmentContinuouson-the-jobtraining持续的在职培训
Firm-specifictraining特殊培训
AppraisalFocusonstrategiccontribution基于战略的考核指标
Developmental潜能开发、注重发展性
RewardsExternalequity（highwages）外部公平性
Payforknowledge,experience,seniority根据知识、经历、资历等存量付酬Ownershipandperks股权和优厚的福利
Compulsoryhumancapital
Employmentmode:
traditionaljob惯例的工作
EmploymentRelationship:
job-focused聚焦于工作
Productivity-basedHRMSystem基于产量的人力资源系统
JobdesignDearlydefined严格界定
Moderatelyempowered适度的授权
StaffingExternalrecruitment外部招募
Achievement以往的成就，强调曾经取得的成绩
DevelopmentLimitedtofirm-specific有限的特殊培训
Short-termfocus着眼于短期
AppraisalDevelopmental发展性
Focusonperformanee关注即时绩效，可运用目标管理法（MBO）
RewardsExternalequity（marketrate）夕卜部公平性
Payforperformanee根据绩效付酬
•Ancillaryhumancapital
Employmentmode:
contractwork合同性工作
EmploymentRelationship:
transactional事务性的
Compliance-BasedHRMSystem基于服从（等级）的人力资源系统
Jobdesignwell-defined充分的界定
Limitedscope有限的工作（职责）范围
Staffingoutsourced（perhaps）外包（指从提供临时雇员的公司临时雇用）
Contractforaspecifictask就特定的任务签订合同
Developmentlimitedtorules&procedures培训只限于了解规则、程序
Appraisaladministrative基于管理秩序的考核、强调直接上级对下级的考核
Rewardshourlyorcontract-contingent计时付酬或根据合同约定的条件付酬
Idiosyncratichumancapital
Employmentmode:
partnership合作、合伙
EmploymentRelationship:
collaborative合作的
CollaborativeHRMSystem基于团队的人力资源系统
Jobdesign
team-based以团队为基础（由工作性质决定）
Enriched&autonomous职责丰富化和较多的自主性
Staffing
abilitytocollaborate合作的能力
Achievement以往的成就，强调曾经取得的成绩
Development
continuouson-the-job持续的在职培训
Firm-specific特殊培训
Appraisal
team-oriented以团队为导向的Goalaccomplishment目标管理
Rewards
group-basedincentives基于团队的福禾U
Contract,salary,pay-for-knowledge
小结：
Snell的观点带来的启示：
通过人力资源管理活动提升企业核心能力
将人力资源分为四种类型、确定在五种管理活动中对不同类型人力资源所采取的政策将人力资源战略与企业战略匹配的过程中确定
（1）人力资源战略是什么
（2）将战略
分解为活动（3）将其中的薪酬部分提出
附：
知识要点汇总表
Corehumancapital
Compulsoryhumancapital
Ancillarycapital
human
Idiosyncratichumancapital
Value
High
High
Low
Low
Unique
High
Low
Low
High
Employmentmode
Knowledgework
Traditionaljob
Contractwork
Partnership
EmploymentRelationship
Organization-focused
Job-focused
Transactional
Collaborative
HRMSystem
Commitment-BasedHRMSystem
Productivity-basedHRMSystem
Compliance-BasedHRMSystem
CollaborativeHRMSystem
Jobdesign
Enriched&empoweredCustomized
DearlydefinedmoderatelyEmpowered
Well-definedLimitedscope
Team-basedEnriched&
autonomous
Staffing
Aptitude（ableto
learn）
Promotefromwithin
ExternalrecruitmentAchievement
Outsourced
Contractfora
specifictask
Abilityto
collaborateAchievement
Development
Continuouson-the-jobtraining
Firm-specifictraining
Limitedto
firm-specificShort-termfocus
Limitedtorules&procedures
Continuouson-the-jobFirm-specific
Appraisal
Focusonstrategiccontribution
Developmental
Developmental
Focuson
performanee
Administrative
Team-orientedGoalAccomplishment
Rewards
Externalequity（highwages）
Payforknowledge,experienee,seniorityOwnershipandperks
Externalequity
（marketrate）
Payforperformanee
Hourlyor
contract-contingent
Group-based
升级会员 