和君创业邮科院发展战略研究报告.docx
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和君创业邮科院发展战略研究报告
武汉邮科院的未来战略
-----和君的观点
和君产业研究与战略事业部
二零零一年十二月
前言
1．引论
1．1．邮科院面临的形势
1．11．邮科院面临国内竞争对手的压力
1．12．邮科院面临周期性危机的压力
1．13．邮科院面临外国竞争对手的压力
1．2．邮科院的战略观点评论
1．12．和君的战略研究方法
1．13．内部问题发现（GREP透视）
1．14．外部机会发现（行业分析）
2．邮科院的GREP透视及其战略涵义
2．1．邮科院在GREP方面面临的根本问题
2．11．邮科院在治理结构上面临的问题
2．12．邮科院在产品或服务上面临的问题
2．13．邮科院在企业家和企业家团队上面临的问题
2．14．邮科院在资源能力和资源利用上面临的问题
2．2．解决邮科院所面临问题之对策
2．21．治理结构改进之对策
2．22．产品或服务改进之对策
2．23．企业家和企业家团队改进之对策
2．24．资源能力和效率改进之对策
3．邮科院面临的产业环境与机会
3．1。
行业分析的诸层面
3．11。
五要素分析
3．12。
PEST分析
3．13．长跑和短跑
3．14。
行业领导者和行业参与者
3．15。
危机意识
3．16。
竞争阶段
3．17。
中国的产业发展阶段
3．18．中国的国家优势和劣势
3．19。
彩电业教训
3．10。
思科的能力
3．2．行业分析的战略涵义
4．邮科院部竞争战略
4．1．邮科院的战略选择：
资本运作获取竞争优势
4．11．为什么要用资本运作获取竞争优势？
4．12．用资本运作可以获取哪些优势？
4．13．邮科院的战略描述
4．14．邮科院的战略描述
4．2．邮科院战略实施要点
4．21．邮科院的战略目标
4．22．实现战略目标之关键步骤
4．23．战略目标分解成经营任务
结语
前言
和君与邮科院的和作协议签字仪式是在7月13日的前一天签订的，7月13日是中国第一次得到奥运会举办权的纪念日。
我们的战略报告和组织报告完成于11月，在这个月的10号，WTO多哈会议正式决定同意中国成为WTO的143位成员国。
我们不知道为什么这些历史性的大事都随着我们的课题走，也许这是一种吉兆：
邮科院与和君的和作将会产生历史性的影响？
我们的研究工作于7月11日正式开始。
到目前为止本项研究主要经历了两个阶段：
访谈阶段和研究阶段。
在武汉最热的7月，我们共有8个人几乎不间断地工作了22天，访问了从邮科院院长到各公司部门经理的80多位精英，发放了700份问卷，作了将近10万字的访谈记录，收集了近1000页的文献，并在这些工作的基础上形成了我们对邮科院的整体看法。
在这之后，我们开始了我们长达3个月的研究工作。
尽管我们已经尽我们所能，但是我们认为仍有很多问题值得进一步研究。
就象知识没有止境那样，我们对我们研究的一些问题的探究也应该没有止境。
从知识的相对性而言，我们这篇报告只是对邮科院这个庞然大物的一个认识阶段的总结而已。
到目前为止，我们的试图理解两个问题：
（一）在一般意义上，邮科院要保持竞争力，邮科院要改进哪些方面？
（二）在未来5年，邮科院要用什么来获取相对于竞争对手的竞争优势？
对这两个问题的研究，实际上是对邮科院内部改进战略和外部竞争战略的研究。
为此，我们对邮科院的内部竞争力系统（GREP系统）进行了深入的考察。
同时我们还对“如何经营通信企业”和“如何经营中国的通信企业”这两个大问题进行了研究，并试图把这些结论用在思考邮科院的未来竞争战略上。
战略研究的主要目的在于给出企业增加内部生命力和外部竞争力的努力方向和达到这些方向的策略，但是战略研究并不提供具体的手段。
就咨询公司的情感而言，我们非常希望我们的客户在未来能够走上光明之道。
我们对邮科院的情感自然也是如此。
而且在某种意义上讲，这种情感尤为强烈，因为邮科院本身的特质让我们热爱。
我们真诚希望邮科院能够实现自己的战略目标，为国家、为社会也为每一位武邮人创造巨大的财富。
我们要感谢邮科院的朱家新院长，没有他的支持，也许我们就没有这个机会来研究我们的问题。
我们要感谢所有邮科院的领导，感谢他们对这个课题给予的关注。
我们还要特别感谢童国华付院长和陈建华先生，感谢他们强有力的和高效的配和。
我们还要感谢所有被访问到的员工，没有他们的智慧，我们恐怕还在迷茫之中徘徊。
另外我们还要感谢所有对这个课题有贡献的和君咨询人员，他们是张望军/张明阳/姚文/宋利杰/崔海鹏/朱兴东/杜永全/赵文进/张慧娟/朱飞/周欢和荆小娟（以上排序是按参加课题的先后进行的）。
和君创业咨询研究公司产业研究与战略设计事业部
2001年12月
重要观点提示
1，和君认为，一个企业的战略可以分为内部生命力系统改进战略和外部竞争战略两种。
2，和君关于企业内部改进战略的研究结构来自GREP假说。
这种假设认为企业内部战略的核心是改进在其治理结构/产品或服务/企业家和资源能力方面的缺陷。
外部竞争战略的研究结构是以波特等人的行业分析结构为基础的。
3，邮科院在GREP至少存在7个致命的问题，改进这些问题是邮科院内部战略的核心。
4，从行业分析的结果看，有三种力量是企业获取竞争优势的关键，即销售能力/研发能力和资本运作能力。
邮科院可以也应该用资本运作能力来获取竞争优势。
这是邮科院外部竞争战略的核心。
5，邮科院的外部竞争战略的逻辑将导致邮科院三种战略目标：
（1）做中国市值最大的通讯设备公司；
（2）成为通讯行业中最富裕的带有强大投资功能的研究机构；（3）在资本市场上实现员工的利益。
重要图表
1，邮科院与竞争对手的销售收入比较：
1995-2000
2，邮科院在GREP方面存在的问题表
3，邮科院改进GREP的建议表
4，行业分析的战略涵义表
5，邮科院的外部机会及其价值判断表
6，邮科院的市值/销售与利润：
2002-2006
重要数据
1，邮科院{十五规划}关于邮科院各种产品未来增长的预测数据
2，和君关于邮科院市值/销售和利润的预测：
2002-2006
题记
1，如果邮科院要生存,就请解决GREP系统中存在的问题.如果邮科院要做第一,就请抓住上帝留给你的最后一个机会:
用资本运作获取竞争优势.
2，如果你理解了邮科院与华为的差别及其后果，你理解了思科如何获得竞争优势、通用电气经营企业的理念以及波特的国家竞争优势理论，你就理解了邮科院的战略思想的精髓。
3，向思科学习，通过资本手段改进技术和市场的竞争力从而做到市值最大；向通用电气学习，实现最优企业价值组合；向华为学习，实现中国企业内部管理优化。
-----------------和君武汉邮科院课题组
1．引言
1．1．对邮科院当前的形势评估
1．11．与竞争对手华为相比，邮科院在1995年－2000年已经形成了落后的趋势。
这种趋势见图1。
趋势一旦形成，就会持续下去。
因此，邮科院当前的一个形势是：
如果不设法阻止，邮科院与竞争对手的差距还会持续下去，直到邮科院消失。
1．2．在经过高速扩张之后，中国通信行业可能不得不面临整体增长下降和产品结构调整的困境。
据估计，未来5年，中国的通信设备制造需求可能每年还能够保持40－50％的复合增长率（注1），但是这是“逼近顶峰前的最后增长”。
如果一个企业不能在未来5年扩大它在这个行业中的地位，它将失去成为行业重要角色的机会，从而在未来的低增长时期被严酷的竞争所淘汰。
以目前的情况看，邮科院正在失去成为重要角色的能力，从而面临可能被未来低增长引发的更为严酷的竞争所淘汰的局面。
1．4．尽管未来5年中国的通信设备需求还能保持高速增长，但是一些老的产品已经处在它们生命周期的末端，如程控交换设备，低端传输设备等等。
这是因为中国的电信业务的结构在发生快速的变化：
固定电话业务已经处于平缓增长时期，只有数据业务和无线业务还在快速增长（注2）。
因此通讯设备在未来5年内还能高速增长的预期，主要靠IP业务和无线业务的高速增长来推动。
而这两个领域恰恰是邮科院的弱项，至少我们不能对邮科院在这两个方面的发展前景持乐观态度。
一种很可能的情况是：
一方面是中国通讯设备在5年内保持高速增长，另一方面，市场上针对邮科院的产品需求却趋于枯竭。
邮科院在未来5年可能面临没有产品可卖的局面。
（注4）
1．5．随着中国加入WTO，通讯设备业的竞争格局将改变。
尽管在很多年以前，邮科院就直接面对外国企业在中国本土的竞争，但是，WTO之后的竞争与以前还是存在本质的差别。
在中国加入WTO之后，外国企业在中国投资将没有任何障碍，这会导致外国投资者的投资心态改变：
在中国投资就象在一个成熟的地区投资。
这种心态会导致外国投资在中国的长期化倾向。
另外在中国加入WTO之后，随着中国资本市场的开放，外国投资者可以利用中国的资本市场来获取竞争优势，从而使外国竞争者的竞争优势更加明显：
它们不仅可以用技术来与中国企业竞争，同时还能通过资本市场工具来与中国企业竞争。
它们可以通过中国资本市场提供的所有工具来与中国企业竞争。
这种竞争手段的无限制状态会使中国企业（当然包括邮科院）在竞争时处在更加不利的位置。
本来外国企业有技术利器，现在它们还将拥有资本市场工具利器。
这就使得外国企业很容易通过中国的资本市场“消灭”中国的竞争者。
阿尔卡特在中国的做法实际上拉开了通过资本市场工具消灭中国竞争者的序幕（注5）。
这意味者邮科院可能被外国竞争者消灭在资本市场上。
我们怎么能够肯定邮科院不在阿尔卡特的兼并菜单上呢？
1．6．总之，邮科院面临的形势不太妙：
一方面邮科院受到国内竞争者的积压，另外一方面受到外国竞争者的积压，同时在最重要的竞争领域――产品上――，邮科院又缺乏改变这种局面的能力。
如果没有特别的办法，邮科院可能会消失在这种“挤压”之中。
这就是我们对邮科院当前形势的看法。
1．2．邮科院的战略观点评论
1．21．严格说来，邮科院没有战略，只有规划和“设想”。
2．2．到目前为止，我们看到的最好的一本有关邮科院未来战略的文献是《邮科院十五规划纲要（讨论稿）》（注6）。
这是一本高质量的报告，因为它在数据上有过人之处。
我们对邮科院的战略的评论就从这里开始。
2．3．纲要的基本思路是：
假定未来邮科院的四大产业结构不变，同时假定未来邮科院在这些领域中可能占到的市场份额，提出未来邮科院在销售额、利润和科研方面的目标，并用这些目标来推算出邮科院未来要达到的产能规模和投资规模。
在这个思路上，提出邮科院未来5年产值要到XXXXXX元，投资要到XXXXXX元（注7）。
2．4．这个规划存在缺陷。
最大的缺陷是思维，其次才是数据。
在战略计划中，数据错误不是不可原谅的，而思维错误则不能接受。
因为错误的思维可能导致错误的方向。
有一个哲人说过：
做企业的最可怕之处在于在错误的方向上做了最正确的事。
2．5．企业的发展是一个系统工程。
依照我们的观点，它至少受四个要素的影响：
企业的治理结构、企业产品的竞争力、企业的企业家以及企业的资源存量和使用效率的影响。
因此，把企业的未来发展仅仅局限在产品上不可能导致正确的战略。
我们在{纲要}中看到的只是产品和科研讨论以及在这个讨论上提出的销售目标。
如果一个企业存在体制问题（治理结构问题）以及其他的根本性问题，产品目标设定得再精确也是没有用的，即使完成了产品目标，企业的绩效也未必会改进，因为产品是在一个制度中制造的，不好的制度不会导致好的绩效。
2．6．根据我们的研究，除产品问题之外，邮科院在治理结构、企业家团队以及资源使用上都存在问题。
任何单方面的改进都不可能使邮科院获取竞争优势。
2．7．《规划》在产品本身的规划上也存在不足。
《规划》在产品的方面的思路是假定目前的产品方向是对的，而且假定他们独立发展。
这种假定导致邮科院在未来仍然是四大产品线条，并且各自独立发展。
形成了一种我们称之为“三线并举“的战略。
“三线并举”的战略会导致我们的在战略方向上的错误：
我们是在三个产品上平均分配我们的资源还是在某些领域或一个领域集中使用我们的资源？
如果是平均分配，会导致我们在未来不能形成具有核心竞争力的产品，如果集中使用，我们面临的问题是我们要把我们的资源投在什么产品领域中？
这个问题实际上正在成为邮科院在产品战略方面的一个难题，近期似乎没有解。
我们将看到，对这个问题的思考，必须引入一些新的思考方法，我们才会有进展。
2．8．因此，邮科院的{规划}既没有联系除产品以外的其他重要因素来设计，也没有在产品战略方面解决邮科院的“两难选择”。
因此，我们不能肯定，按照{规划}往前走，邮科院靠什么产品达到其目的。
很可能的结果是，我们在错误的事情上做了最正确的事情（如我们投入大量人力物力投资在一个三年后就严重过剩的产品上，并把这种产品的生产管理做到了最好）。
2．9．因此，我们必须用新思维来重新审视邮科院的战略。
这种新思维既要考虑产品在思考一个企业战略时的重要性，还要考虑治理结构/企业家以及资源等因素的重要性，同时对产品战略的思考也要有新的思维。
更为重要的是，我们还必须通过理解行业的特点来把握邮科院的竞争战略。
1．3．我们的战略观
1．31．，世界上有100种战略定义。
我们的战略理论非常简单。
我们认为一个企业有两个基本目的，一是存在下去，二是获取与同行相比的竞争优势，或换一种说话，就是比同行做得好。
企业战略是
（1）发现使企业存在下去的问题并加以改进，
（2）发现企业获取竞争优势的方法的思考过程和实践活动。
这种说法有点类似于美国战略协会关于战略的定义：
战略是对影响企业绩效之因素的发现和改进过程。
（注8）
3．2．按照我们的看法，影响企业存在的因素是一个系统。
这个系统主要由企业的治理结构（G）、企业的资源（R）、企业的企业家（E）和企业的产品或服务四大要素构成。
我们认为，如果一个企业在这四个方面的任何一个方面做得不好，企业都可能不“存在”，当然也不可能具有相对于同行的优势。
表一给出了我们的GREP系统表。
表一：
影响企业绩效的关键要素
要素
影响
治理结构
1，企业的股权结构
如果股权不和适，企业就可能不能生存
2，企业的动力结构
如果没有良好的动力系统，企业可能不能生存
3，企业的权利结构
如果股权不和适，企业就可能不能生存
4，企业的管理结构
如果没有良好的动力系统，企业可能不能生存
产品或服务
1，核心产品的静态
如果企业没有具有核心竞争力的产品，企业没有价值
2，核心产品的动态
如果一个企业没有能力不断更新产品，未来不具有价值
3，核心产品的生产
如果一个企业不能低成本地和高质量地生产，就没有竞争力
4，核心产品的销售
如果一个企业没有强大的销售能力，企业在产品领域的竞争力将收到伤害
企业家
1，企业家的存在
如果一个企业没有企业家式的人物，企业不可能具有很大的价值
2，管理团队
没有一个好的团队，企业的价值一定会打折扣
资源
1，关键人力资源
没有和缺乏关键人力资源，企业不可能具有价值
2，资本资源
没有足够的资本来源，企业的价值会受到致命的伤害
3，品牌资源
品牌可以提高价值
3．3．企业的竞争优势是一个相对概念，没有竞争对手，就没有优势劣势可言。
在一个产业中，没有竞争对手的情况是极少的。
通常一个行业是由许多企业构成的，它们形成竞争群体。
单个企业的目的是在竞争中取胜。
竞争参与者要生存下去，必须使自己具有生命力，这种生命力来源于我们前面提到的4个基本要素的健康状况。
竞争参与者的第二个目的是获取与自身能力相应的位置，比方说是行业的第一名还是行业的第10名。
第一个目标要求竞争参与者苦练内功，在影响企业经营绩效的基本要素上做到最好，第二个目的要求企业采取一些进攻和防御策略超越对方。
因此，竞争优势既来自内部改进策略，又来自外部攻防策略。
在内部和外部因素中，我们认为内部策略是最关键的。
企业的竞争游戏有点象4个人玩的40分扑克游戏。
获胜的游戏参与者是那个牌最好和出牌攻防最恰当的人。
企业的G、R、E、P好比红桃、黑桃、梅花和方块，其竞争优势首先取决于GREP的组和，其次取决于游戏过程中的攻防策略。
不同的是，在我们玩四十分游戏时，我们不能改变我们的牌结构，而企业则可以通过内部策略，改进GREP结构。
3．4．企业竞争的外部攻防经常集中在如下几个方面：
竞争参与者通过兼并的方式扩大控制的企业数量来扩充其实力；通过价格战成本战和品牌战以及利益战来扩充新旧产品的市场占有率。
当行业中的一个企业采取任何措施来扩大企业规模和市场占有率时，实际上就威胁到了其他企业的生存环境，而其他企业必须采取防御策略来获取优势地位。
当然它也可以先发制人，在扩大生产规模和市场占有率两个方面采取进攻的战略。
通过通过内部和外部改进获取牌局中的最佳位置是一个企业战略的最终目的。
3．5．以上是我们关于战略的看法。
我们这种关于战略的看法决定了我们的研究框架：
在我们对邮科院的研究中我们要研究邮科院在GREP四个方面存在的问题，同时我们还要研究竞争对手的GREP以确定邮科院的内在生命力和相对生命力强度。
同时我们还要研究邮科院所处的行业特征，以便找到采取外部行动的机会，并制定相应的攻防策略。
整个邮科院的战略研究注重理解两个问题：
邮科院的生命力和外部机会导致的攻防方向。
2。
邮科院之GREP系统存在的问题及改进建议
2．1邮科院在GREP系统上存在的问题
2．11．如图1所示，在1995年的时候，WRI与华为在销售上还处在一个层次上。
而WRI在研究能力上要强于华为。
但，仅仅过了5年，WRI与华为就不处在一个级别上了。
在2000年，华为与WRI的销售额一个是220亿，另外一个只有17亿。
与此同时，邮科院在产品开发速度、科研投入、科研人员人数、产品线的宽度和广度以及产品的市场份额等各个方面都不如华为了。
是什么原因导致WRI全面落后于华为？
从表面上看，一个重要的原因是邮科院处在领导人更换的特殊时期。
1995年到2000年这个时期是中国通讯设备制造业迅速发展的黄金时期。
华为的领导人任正非抓住了这个机会，迅速将企业作大了。
而WRI这几年正处在前任院长离职而又没有离开的特殊时期，耽误了发展。
前任院长做了很多工作，但是邮科院这个时期所发生的特殊事件的却是它落后于华为的重要原因。
1．3．我们认为，邮科院的落后可以从其治理结构、产品或服务、企业家和资源四个方面找到身深层次的原因。
邮科院的落后是这四个方面共同作用的结果。
没有上面提到的特殊事件，从理论上讲，邮科院也应该落后于华为。
1．4．我们先看邮科院的治理结构。
WRI在股权结结构、动力体系和权力结构三个方面都存在问题，从而导致以市场份额为绩效的指标比华为落后。
邮科院的股权主要是国家股权，个人和外来股份从来没有在邮科院中起什么作用。
来自私有财产的私利从来不是指导邮科院发展的主要动力。
邮科院主要是靠行政权力在运行。
而华为不是这样。
华为基本上属于私人公司，来自私有财产的对私利的追逐成了华为最强大的动力。
正是这种动力把华为带向了单一的经营目标：
盈利。
一切有利于盈利的事情在华为都会得到鼓励：
如吸引优秀人才，开发新产品、扩大市场占有率、保持组织的高效等等。
而WRI的目标不是如此单一，它的第一个目标是服从上级行政部门的意图，其次才是赚钱。
而且，因为WRI特殊的文化和体制，赚钱的事情不一定就会被放在优先的位置上。
WRI与华为在销售额上的差异在很大程度上来自股权性质不同所导致的经济利益冲动的差别。
1．5．邮科院在动力系统方面也存在问题。
我们所说的动力问题是指企业管理层搞好企业的意愿。
这种意愿有强弱之分。
强烈的愿望只能来自对管理层的有效激励，这种激励有精神和物质鼓励两个方面。
物质激励系统是最基本的。
邮科院自成立以来基本上是靠行政压力、个人饭碗和成就感三大系统在激励管理者，其中个人饭碗不占重要地位。
在WRI，没有一套针对管理者的物质激励系统，加上经营者的选择权在行政机关，因此邮科院的管理人员并没有足够的动机要把企业做好，因为企业做好了，个人并不一定可以获得相应激励。
个人只是在行政要求和道义两个层面上才会考虑把企业做好。
而这两个动机常常不是做好企业的主要动力。
1．6．华为的情况与邮科院的情形不同。
所有对管理层的激励首先建立在物质奖励的基础上。
按照华为的体系，管理人员干好了有奖励，干不好有惩罚，从而使经理人员有压力和动力把企业做好。
为此华为管理人员的平均收入一直以来大大高于邮科院。
（注9）我们的观察也证明了这一点：
90％的人其工资水平可能低于市场水平50－150％！
1．7．有数据说明，邮科院的管理人员对受到的低经济激励有强烈抱怨。
我们曾在WRI做过一个调查，调查的问题是关于邮科院高层人员对高层人员的激励状况的评价。
我们的问题是“您是否认为邮科院存在和适的对高层管理人员的激励？
”在被放问的80位高级管理人员中，有97％的人持否定或不肯定回答，持肯定意见的人只占3％。
如果只有3％的人认为得到了充足的激励，企业的动力来自哪里？
1．8．邮科院缺乏物质激励系统导致邮科院的动力引导方向存在问题。
在邮科院，当经理人员得不到物质报酬时，他们就追求别的目标，比方说荣誉、位置和科研资源。
所以在邮科院，在经济上和理的事不一定就会存在。
在这个组织中，好象还是权力优先，经济第二。
1．9．邮科院动力系统的问题还可能产生两种后果。
一是经理们可能跳槽。
当市场出价一直高于在邮科院的所得时，经理们可能会到别的什么地方去工作。
第二，也不利于邮科院吸纳职业经理人。
跳槽事件到目前还没有出现，职业经理人也没有到来。
1．10．邮科院存在很严重的权力问题。
因为特殊的国有体制，导致权力过分分散。
在邮科院，存在5个权力中心，即党委权力中心/行政权力中心/职工权力中心/学术权力中心和各个公司权力中心。
另外国家有关部门还握有邮科院的重要人事任免权力和财产处置权力。
在这样一个权力结构中，谁在经营上说了算是一个没有解决的问题。
企业没有权威，这是邮科院在权利问题上的致命伤。
华为没有这样的问题，任正非不仅可以通过事实上的财产私有制度来获得经营的权威，而且通过华为基本法来保证自己的权威。
同时因为在职时间很长，任正非也成了“无冕之王”。
1．11．因为缺乏没有人在经营上“说了算”，邮科院的决策效率很低。
任何一个重大决策在邮科院都可能演义成一场马拉松式的“政治运作”。
邮科院的决策速度与邮科院所从事的“光速”行业形成了具有讽刺意味的比照，外人无法理解。
1．12．邮科院的另外一个权利问题是在邮科院和各个公司之间没有和适的“分权”。
哪些事归邮科院管，哪些事归下属公司管，如何确定共同管理的事项的边界等重要问题在邮科院都没有解决好。
结果出现了上下矛盾或组织冲突。
1．13．邮科院在权利体系上的第三个问题是邮科院没有及时建立起一套完备的组织构架。
邮科院院部机关应该设立那些部门？
每一个部门应该行使哪些职责？
每一个部门应该有哪些职位？
部门之间如何联系？
如何处理邮科院的部门与各公司之间之间的关系？
这些关键问题在邮科院一直没有解决。
1．14．邮科院在权利体系上存在的第四个问题是邮科院还没有一套完整的管理制度体系，从而使邮科院还停留在“人治时代”。
1．15．邮科院在权力的行使程序上也存在问题。
目前邮科院的权力行使程序仍然是以行政为主。
院长是最高行政长官，“院领导”是最高权力机构，重大决策首先在院领导会议上形成，然后通过它的行政体系执行。
但是，目前的情况在发生变化，这种权力程序正在受到挑战。
．我们以烽火通信公司为例来进一步表达我们的观点。
这个庞大的公司原来是邮科院的一个系统部。
作为一个部门，它没有独立的财务，也没有独立的人事部门。
原来系统部要聘用一个人，只需要也必须通过院人事部来办理。
如果院人事部不同意进人或者不同意系统部推荐的那个人，系统部是不能进人或进他们自己想进的人的。
人事权在院里。
现在情况不同了。
烽火通信现在是一个独立的公司，有了自己独立的人事部。
如果它想进人，可以独立行使自己的权力，因为它有财力支付这个人的工资。
这种权力的
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