业绩计划.docx
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业绩计划
篇一:
《年度业绩计划》
年度业绩计划
2013年是我进入贵公司,开展销售工作的开局之年，通过前段时间各项工作开展情况的总结，我充分认识到了自身存在的不足，总结当前及今后广告创收工作存在的实际问题，我计划2013年做到如下几点
一、首先端正自己的工作态度。
态度决定高度。
通过对上月工作业绩的反思，结合自身的不足，我会在今年的工作中不断加强自己思想建设，增强全局意识、增强责任感、增强团队意识，持有一颗坚持不懈，愈挫愈勇的心态把业绩提升上去，积极主动地把工作做到点上、落到实处。
我将尽我最大的能力减轻领导的压力，更会努力从电话推销，到攻单手，再到经理。
二、制定每月、每季度的工作计划。
充分利用现有资源，尽最大努力、最大限度的开拓广告市场。
鉴于目前我们的终端数量有限的情况在争取投放的同时，也会为未来的市场多做铺垫工作，争取有更多大投放量、长期投放的客户参与进来。
根据终端数量的增长情况，有针对性地调整工作策略、开发新的领域。
1、在第一季度，以市场铺垫、推动市场为主，扩大本公司的知名度及推进速度告知，因为处于双节的特殊时期，很多单位的宣传计划制定完成，节后还会处于一个广告低潮期，我会充分利用这段时间补充相关知识，加紧联络客户感情，以期组成一个强大的客户群体。
适当的寻找小一些的投放客户将广告投放进来，但我预计对方会有要求很低的折扣或者以货抵广告费的情况。
2、在第二季度，因为有“五一节劳动节”的关系，广告市场会迎来一个小小的高峰期，并且随着天气的逐渐转热，夏季饮品、洗浴用品、防蚊用品等的广告会作为投放重点开发。
3、第三季度的“十一”“中秋”双节，广告市场会给后半年带来一个良好的开端，白酒、保健品、礼品等一些产品会加入广告行列。
并且，随着我公司终端铺设数量的增加，一些投放量大的、长期的客户就可以逐步渗入进来了，为年底的广告大战做好充分的准备。
4、年底的广告工作是一年当中的顶峰时期，加之我们一年的终端铺设、客户推广，我相信是我们广告部最热火朝天的时间。
随着冬季结婚人群的增加，一些婚庆服务、婚庆用品也会加入广告行列，双节的广告气氛也会在这种环境下随之而来。
我会充分的根据实际情况、时间特点去做好客户开发工作，并根据市场变化及时调节我的工作思路。
争取把广告额度做到最大化！
三、制订学习计划。
做市场开拓是需要根据市场不停的变化局面，不断调整经营思路的工作，学习对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。
我会适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。
产品知识、营销知识、投放策略、数据、媒体运作管理等相关广告的知识都是我要掌握的内容，知己知彼，方能百战不殆（在这方面还希望公司给与我们业务人员支持）。
以上，是我对2013年的一些设想，可能还很不成熟，希望领导指正。
火车跑的快还靠车头带，我希望得到公司领导、部门领导的正确引导和帮助。
2013年，我将以崭新的精神状态投入到工作当中，努力学习，提高工作、业务能力。
综上所述:
每季度根据市场需求,重点打各行业的电话,提高工作效率。
争取
每月签下2到10几个单；随着对工作的熟悉，签单数应相应提高30%到50%，尽可能为公司创造利润，以实现自己的价值
篇二:
《2015年业绩项目计划书1》
2015年业绩项目计划书
一计划书的目标和内容
本计划书的主要目标是完成2015年的销售业绩以及个人能力的提升，侧重点是在人才测评和时间的利用率的提高。
计划书的内容主要是对以往的业绩进行分析，结合顾问定下的每个季度和每个月的指标进行对2015进行工作的规划。
二数据分析
1业绩分解
我在2015年的年度业绩指标是40万，然后按照每个季度的实际工作日，以及回款周期的考虑，分摊到每个季度，再根据现有的offer金额，细化到每个月，具体的数据如下表所示，
没有过保证期，需要补人等，所以在实际操作中，回款金额按照指标的2倍进行操作。
由于上个季度的offer遗留，在1月份可以回款的金额共计1万，所以1月份的业绩指标可以不用变动，其余分月的业绩指标都是需要按照业绩指标的2倍来进行操作。
每个月的回款金额有多有少，所需要操作的职位也不一样，按照目前的个人能力来说前期操作的职位比较小，后期再逐步接触越来越大的职位。
预计操作的金额和职位如下表所示，
2目标分析
1职位分析
在2015年，公司的客户主要是etro，mk和华美敦，主要的职位有店员，资深，主管，副店和店长，区经等，职位的佣金从固定的几千元到按点计算的上万不等。
目前接触过的职位有etro的店员，mk的店员，主管和店长，华美敦的店员，资深，副店和店长。
按照表2中预计操作的职位，需要主管6个，副店15个，店长13个，区经2个。
按照2014年给出的职位和2015年客户计划开出的职位，并结合人员的正常流动性，是可以给出这样的职位。
2业绩分析
我是在2014年4月14日正式进入到公司，在7月初加入猎头部门，到目前为止已有2个季度的时间，已经完成的offer单数是8笔，7笔是店员，1笔是店长，金额总计是55240元。
在第三季度的回款金额是6500，第四季度的实际回款金额是34740。
在KPI考核上面，
时长的达标率比较低。
从接触的职位和职位的完成度上来看，在店员职位上的把握度要远远高于店长等管理层，说明在个人能力上面有待提高。
在平常的电话行为中，个数达标而时长达不了标，说明每通电话的时长比较短，主要原因还是与候选人的沟通不是很深入。
根据以往的业绩完成情况，结合实际情况，自己本身的数据的代表性并不是很强的。
但是根据Merry和Crise的数据来看，在进入公司的前4个季度的业绩，基本上是属于上升的趋势。
只要在正常情况下，随着自己能力的提升，按照2015年的业绩总指标，在分摊到每个季度的指标是可以达到。
在计划的执行中，对风险的把控也是很重要的。
无论在操作哪个职位，在寻访候选人，面试，谈薪，到候选人过保证期的整个环节中，都存在着各种各样的风险性。
而且，每个客户放出的职位数量和时间，也是有一定的偶然性。
所以在实际操作中，计划的职位当完成不了或者客户没有放出，需要用同等金额的职位来取代。
在平常中，一些的店员职位或者资源比较多的职位，也是需要进行操作的，以防不时之需。
在实际操作中，对于本月需要完成的指标，由于受到面试流程和回款金额的时间限制，已经在流程中的风险，需要提前一个月，甚至两个月进行操作，这个是需要根据实际情况来进行调整的。
而且计划的职位，可以根据实际情况推算到下个月，例如2月份实际的指标是1万，但是操作的职位金额是2万，当2月份的指标完成的时候，超出金额的职位可以放在3月份的计划职位里面。
在整个计划当中，除了对职位的一个规划，还需要对个人能力的一个提升，来达到能够操作相对应职位的能力。
在每天的工作中，需要提前一天规划第二天的工作；在上班的早上1小时左右的时间，完成今天需要的电话的查找；中午对上午的电话情况进行简单的总结和分析，方便下午电话的寻找计划；在下班的时间将今天的情况及时反馈给顾问，对寻找方向进行的评估，及时作出调整，同时对今天的情况进行总结，分析和反思，并对明天的工作作出计划。
当然，在个人能力这一方面，自己需要与同事，顾问之间多交流，多请教，并运用到实际当中。
同时，自主学习也是需要提升个人能力的一部分。
在平常的空余时间里，自己也是需要寻找一些相关方面的书籍，例如人才测评，面试技巧等。
三所需支持
首先，在本人的计划制定中，职位的计划基本上是主管级别以上的，而且每个月的职位都不一样，所以需要给到这样的职位支持。
其次，操作的职位级别在逐步的递增，个人能力也是需要能够完成的了这样的职位。
结合目前的情况，自己的能力方面需要加强，尤其是在人才测评这方面的提升，以便能够快速准确的找到合适的候选人。
最后，在实际操作的过程中，总是会遇到各种无法预料的问题，这个就是需要大家经常
进行沟通和分享。
四评估标准
一个计划的是否顺利实施，是需要一定的评判标准的。
在这个整个计划的实施的关键就是回款金额和职位流程的把控，而且能力的提升也可以从职位的完成面试反应出来的。
篇三:
《2012年销售业绩计划》
2012年销售计划
为了更好的开展本大区的工作，使工作能有条不紊的开展和进行，在饼干的销售淡季已经到来，要做到“淡季是旺季”。
现列出第二季度（五、六、七月为我公司第二销售季度）的
工作重点。
第二季度的工作主要以市场网
品提报等为主。
一、市场网络建设
目的建立一支能与公司“同甘苦、共患难”的经销商队伍。
据公司300公里内市场，实现无空白市场。
1、对已经开发市场的进行盘点，对于客户进行筛选。
对公司忠诚度高，能积极配合公司的客户重点扶持。
对公司忠诚度差，配合差的客户，进行调整。
2、在新市场，对公司有较强烈意向的客户，但是由于某些原因没有确定合作的客户，进行跟踪，确定合作；
3、其他新市场，选择诚信、实力强的客户作为我们的经销商。
（以老客户介绍、朋友介绍等方式快速确定意向客户）
二、销量目标的达成
目的提升销量，确定客户五、六、七月份的销售方向和销售重点。
完成销量160万。
（五月份50万、六月份60万、七月份50万）
1、丰富客户销售产品结构，目前已发货客户所发货产品较单一，难以形成产品组合，引导客户补发所缺品项，在市场销售过程中“打产品组合拳”；
2、拓展销售渠道，引导客户开发新的销售网点，增加新的销售增长点，并且要全渠道运作。
（学校、网吧、社区店等）
3、提高铺货率，使消费者方便购买，又可以起到网点广告宣传的效果。
要使市场铺货率达到60%以上。
三、团队管理
目的打造铁的销售团队，打造高素质的经销商团队。
1、继续对自己“深挖洞”，查找出自己的缺点和不足，不断改进，提高自己。
使团队有高素质、高要求的”头狼”;络建设、销量目标的达成、团队管理和市场调研及产
2、针对本大区团队主动性和执行力较差的现状，从自己做起加强自我管理，以身作则，加强本大区团队管理。
要调动区域经理的积极性，同时强化团队执行力，打造铁的纪律。
3、提高整个团队素质，加强团队培训，购买图书、光盘等培训资料（包括如何做人、做事、提高市场操作技能等）。
4、本大区的销售团队同时还包括经销商和经销商的销售团队，提高经销商和经销商销售队伍的素质和销售技能，到每一个市场，要对经销商销售团队进行业务技能培训。
四、市场调研及新产品提报
1、做市场调研，做好竞品信息收集、整理、分析工作，根据竞品信息，结合我们自身资源，调整销售方法，使之更适合市场、更有效。
2、把分析整理的竞品信息上报公司，对市场需要的产品进行提报，供公司高层参考。
在五、六、七月做到“淡季不淡、销量稳增”,同时为全年销售目标完成做出销量和打下基础。
篇四:
《绩效计划的内容》
绩效计划的内容
本岗位在本次绩效周期内的工作要项。
衡量工作要项的关键业绩指标。
关键业绩指标的权重。
工作结果的预期目标。
工作结果的测量方法。
关键业绩指标的计算公式。
关键业绩指标的计分方法。
关键业绩指标统计的计分来源。
关键业绩指标的考评周期。
在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍。
各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源。
组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式。
绩效计划制定的原则
价值驱动原则
要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。
流程系统化原则
与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。
与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则
设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。
突出重点原则
员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。
但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。
通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个，工作目标不能超过5个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。
可行性原则{业绩计划}.
关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计
划所要求的目标任务。
同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。
目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。
另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。
全员参与原则
在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。
这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。
足够激励原则
使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。
客观公正原则
要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。
对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。
综合平衡原则
绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。
职位特色原则
与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。
因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。
这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。
绩效计划的划分
按责任主体分
绩效计划按责任主体分为公司绩效计划、部门绩效计划以及个人绩效计划三个层次，一般来讲，公司绩效计划会分解为部门绩效计划，部门绩效计划会分解为个人绩效计划；一个部门所有员工个人绩效计划的完成支持部门绩效计划的完成，所有部门绩效计划的协调完成支持公司整体绩效计划的完成。
绩效计划的制定流程
步骤一:
绩效计划的准备
我们知道，绩效计划通常是通过管理人员与员工双向沟通的绩效计划会议得到的，那么为了使绩效计划会议取得预期的效果，事先必须准备好相应的信息。
这些信息主要可以分为三种类型。
（1）关于企业的信息。
为了使员工的绩效计划能够与企业的目标结合在一起，管理人员与员工将在绩效计划会议中就企业的战略目标、公司的年度经营计划进行沟通，并确保双方对此没有任何歧义。
因此，在进行绩效计划会议之前，管理人员和员工都需要重新回顾企业的目标，保证在绩效计划会议之前双方都已经熟悉了企业的目标。
（2）关于部门的信息。
每个部门的目标是根据企业的整体目标逐渐分解而来的。
不但经营的指标可以分解到生产、销售等业务部门，而且对于财务、人力资源部等业务支持性部门，其工作目标也与整个企业的经营目标紧密相连。
例如公司的整体经营目标是
将市场占有率扩展到60%；
在产品的特性上实现不断创新；
推行预算，降低管理成本。
那么，人力资源部作为一个业务支持性部门，在上述的整体经营目标之下，就可以将自己部门的工作目标设定为
建立激励机制，鼓励开发新客户、创新、降低成本的行为；
在人员招聘方面，注重在开拓性、创新精神和关注成本方面的核心胜任素质；提供开发客户、提高创造力、预算管理和成本控制方面的培训。
（3）关于个人的信息。
关于被评估者个人的信息中主要有两方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一个绩效期间的评估结果。
在员工的工作描述中，通常规定了员工的主要工作职责，以工作职责为出发点设定工作目标可以保证个人的工作目标与职位的要求联系起来。
工作描述需要不断地修订，在设定绩效计划之前，对工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的，并根据变化了的环境调整工作描述。
步骤二绩效计划的沟通
绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。
在这个阶段，管理人员与员工必须经过充分的交流，对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。
绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普遍方式。
以下是绩效计划会议的程序化描述。
但是绩效计划的沟通过程并不是千篇一律的，在进行绩效计划会议时，要根据公司和员工的具体情况进行修改，主要把重点放在沟通上面。
管理人员和员工都应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通。
并且要保证在沟通的时候最好不要有其他事情打扰。
在沟通的时候气氛要尽可能宽松，不要给人太大的压力，把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。
在进行绩效计划会议时，首先往往需要回顾一下已经准备好的各种信息，在讨论具体的工作职责之前，管理人员和员工都应该知道公司的要求、发展方向以及对讨论具体工作职责有关系和有意义的其他信息，包括企业的经营计划信息，员工的工作描述和上一个绩效期问的评估结果等。
沟通的原则
在沟通之前，员工和经理人员都应该对几个问题达成共识。
第一、经理和员工在沟通中师一种相对平等的关系，他们是共同为了业务单元的成功而做计划。
第二、我们有理由承认员工是真正最了解自己所从事的工作的人，员工本人是自己的工作领域的专家，因此在制定工作的衡量标准时更多的发挥员工的主动性，更多的听取员工的意见。
第三、经理人员主要影响员工的领域是在如何使员工个人工作目标与整体业务单元乃至整个组织的目标结合在一起，以及员工如何在组织内部与其他人员或其他业务单位中的人进行协调配合。
第四、经理人员应该与员工一起做决定，而不一定不是代替员工做决定，员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越容易成功。
步骤三:
绩效计划的审定和确认
在制定绩效计划的过程中，对计划的审定和确认是最后一个步骤。
在这个过程中要注意以下两点。
第一，在绩效计划过程结束时，管理人员和员工应该能以同样的答案回答几个问题，以确认双方是否达成了共识。
这些问题是员工在本绩效期内的工作职责是什么?
员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么?
如何判断员工的工作目标完成得怎么样?
员工应该在什么时候完成这些工作目标?
各项工作职责以及工作目标的权重如何?
哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的?
员工的工作绩效好坏对整个企业或特定的部门有什么影响?
员工在完成工作时可以拥有哪些权力?
可以得到哪些资源?
员工在达到目标的过程中会遇到哪些困难和障碍?
管理人员会为员工提供哪些支持和帮助?
员工在绩效期内会得到哪些培till?
员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们工作情况的信息?
在绩效期间内，管理人员将如何与员工进行沟通?
第二，当绩效计划结束时，应达到以下的结果员工的工作El标与企业的总体El标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与企业的整体El标之间的关系；员工的工作职责和描述已经按照现有的企业环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容；管理人员和员工对员工的主要工作任务，各项工作任务的重要程度，完成任务的标准，员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识；管理人员和员工都十分清楚在完成工作El标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持和帮助；形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作El标，实现工作El标的主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，并且管理人员和员工双方要茌该文档上签字确认。
绩效计划案例
惠通公司一年来地销售业绩不错，公司领导决定为员工加薪，于是就让人力资源部门设计出一套绩效评估地方案，依据绩效评估地结果决定为那些员工加薪，加薪地幅度有多大。
惠通公司的绩效评估结果分成以下几档
A（5分）出色，工作绩效始终超越本职常规标准要求，通常具有下列表现在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得出来自客户的高度评价。
对应的加薪比例为40%。
B（4-5分）优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现严格按照规定的时间完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。
对应的加薪比例位15%－20%。
C（3-5分）可接受，工作绩效经常维持活偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满。
对应的加薪比例为5%－10%。
D（5分）需改进,工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求,通常具有下列表现:
偶尔小的疏漏,有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。
没有加薪。
E（2分）不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。
根据情况决定降职或辞退。
员工绩效计划要素
员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下
被评估者信息通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力资源管理体系。
评估者信息便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。
通常，评估者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。
关键职责是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估内容的基本参照信息。
绩效计划及评估内容包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。
权重列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。
指标值的设定对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。
对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定中设制的评估标准及时间进行判定。
绩效评估周期绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。
针对某些特定职位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评估周期，设定相应指标。
能力发展计划制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续不断、协调一致的发展道路。
绩效计划的误区
在我们咨询的许多案例中，发现管理者和员工普遍混淆了绩效目标、岗位职责、工作计划的差别，这往往是沟通不充分造成的。
有些任职者在“绩效目标”栏中填写的内容和岗位职责没什么差异，有些则将绩效目标写成了阶段性的工作计划。
比如，对一个会计来说，“每月按时完成会计报表”应该是一项基本的岗位职责，而“控制或降低成本”可能是一项绩效目标。
又如，对市场部经理来说，“年底以前把产品A的市场占有率提高5%
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