企业文化与品牌塑造.docx
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企业文化与品牌塑造
1、企业文化的内涵和外延
1）国外学者关于企业文化的表述
国外学者对企业文化的理解，有以下几个相同点：
①企业文化是以人为中心的企业管理方式，强调要把企业建成一种人人都具有社会使命感和责任感的命运共同体。
②企业文化的核心是共有的价值观。
价值观是企业兴旺发达的原动力。
2）国内学者对企业文化的理解
总之，企业文化有广义与狭义之分。
广义的企业文化是指企业在经营过程中所创造的具有自身特色的物质财富和精神财富的总和，即企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和。
狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。
企业精神文化在整个企业文化体系中处于核心地位，是制度文化、行为文化、物质文化之源，是指企业在生产经营过程中，受一定的社会环境氛围、时代精神以及企业发展战略等影响所形成的一种“精神文化”。
它包括企业价值观以及与之相关的企业使命、企业经营哲学、企业精神、企业宗旨、企业作风、管理风格等。
它是与企业形象中企业理念识别系统相对应的。
企业制度文化是企业精神文化的具体化。
企业制度文化影响着企业行为文化。
企业行为文化也反映了企业的精神风貌。
企业物质文化是企业精神文化、企业制度文化、企业行为文化的具体表现。
企业精神文化在整个企业文化体系中处于核心地位。
简言之，从逻辑上来看，它们之间的关系是：
企业精神文化→企业制度文化→企业行为文化→企业物质文化。
2、企业文化的类型
迪尔和肯尼迪的“企业文化的类型”说
特雷斯·E.迪尔和阿伦·A.肯尼迪在其《企业文化——现代企业的精神支柱》中将企业文化分为以下几个种类：
1）强文化与弱文化
这里的强文化是指企业的文化有内聚力，每个员工都知道企业目标，且为实现这些目标
而能通力合作和工作。
强文化是企业致胜之道。
他们认为，日本人成功的主要原因就是由于其具有一种有持续能力的、可在全国范围内维护一个非常强大且有凝聚力的文化。
日本的企业文化是一种强文化。
弱文化是指企业的文化支离破碎，员工分成不同派别而各有其自己的动机。
整个企业如同一盘散沙，内耗重重、士气低落、人心涣散。
2）“企业文化的四类型”说
（1）硬汉文化
硬汉文化是强人文化，它所鼓励的人经常冒大风险，且其行为不论对或错，都很快得到反馈。
这种文化形成于高风险、快反馈的企业，如建筑、广告、影视、出版、体育等。
硬汉文化的特点是：
①崇尚个人明星、英雄。
②机遇最重要。
③迷信仪式。
硬汉文化对人的要求是：
坚强、乐观、强烈的进取心、寻找山峰并征服它的牢固信念。
硬汉文化的优点是：
能适应高风险快反馈环境，视承担风险为美德。
其缺点是：
短期行为压倒一切，而常常把企业精神置于脑后，也无法做长期投资。
（2）“努力工作、尽情享乐”文化
这种文化是“拼命干、尽情玩”的文化。
它所鼓励的员工喜欢采取低风险、快反馈的方式而取得成功。
它形成于房地产、汽车等行业。
这种文化的特点是：
①工作数量扮演着极为重要的角色。
②崇尚优胜群体。
③着迷于有刺激性的活动。
这种文化对人的要求是：
工作时拼命干，玩乐时尽情玩，对人友好，善于交际，发现需要并满足之。
这种文化类型的优点是：
行动迅速，适合于完成工作量极大的工作。
其缺点是：
缺乏思考和敏感，常常使胜利者自我陶醉而变得愚蠢，忘记了今天的成功可能会导致明天的失败。
（3）长期赌注文化
长期赌注文化是赌博文化、攻坚文化。
它形成于风险大、反馈慢的企业，如石油开采、航空航天行业、电脑。
这种文化类型的特征是：
①崇尚创造美好的未来。
②权威、技术能力、逻辑和条理性扮演着重要角色。
③以企业例会为主要仪式，决策自上而下，不能容忍不成熟的行为。
这种文化类型对人的要求是：
凡事须深思熟虑，再三权衡利弊，一旦下定决心，就不能轻易改变。
这种文化类型的优点是：
完全适应于高风险、慢反馈的环境，往往会导致高质量的发明和重大的科技突破。
其缺点是：
有时慢得可怕，缺乏激情。
（4）过程文化
过程文化是“官僚文化”。
它形成于风险小、反馈慢的企业，如银行、保险、电力。
这种文化的特征是：
①崇尚过程的细节，严格按程序办事。
②小事扮演着重要角色，喜欢小题大做。
③仪式体现着严格的等级观念。
这种文化对人的要求是：
遵纪守时，谨慎周到。
这种文化的优点是：
有利于稳定。
其缺点是过于保守。
这种文化的优点是：
有利于稳定。
其缺点是过于保守。
3、企业文化的要素
特雷斯·E.迪尔和阿伦·A.肯尼迪认为，企业文化有以下五个要素组成：
企业环———————————————→价值
↓英雄↓
典礼与文化仪————————————→文化网
4、企业文化的作用
⑴“塑造人”的作用
这一作用又称教化作用。
这就是说，人是文化的产物。
不同的文化塑造的人是不一样的。
同样，企业文化的作用也在于其培养企业所必需的人。
由于上面所说的每一个企业文化之间有相同点和不同点，所以，不同的企业文化所塑造出来的人也有相同点和不同点。
具体地说，企业文化可以使人学到进行生产经营及管理的知识、经验，使人树立崇高的理想，培养人的高尚道德，锻炼人的意志，净化人的心灵，使人学到为人处事的艺术，从而，提高了人的能力，有助于人的全面发展。
下面所说的企业文化的作用皆是由这一作用推出的。
⑵导向作用
企业文化的导向作用是指对企业的发展方向、价值观念和行为文化等的引导作用。
企业文化的这一作用也可以称为凝聚作用，这是因为目标导向和价值导向实际上就是目标凝聚和价值凝聚。
⑶约束作用
企业文化的约束作用是通过制度文化和精神文化规范而发生作用的。
制度文化的约束作用较为明显，且是硬性的、有形的。
制度面前人人平等。
⑷激励作用
所谓激励，是企业通过一定的刺激，使员工产生一种情绪高昂、奋发向上的效果。
具体地说，主要表现在以下几个方面：
1）关心激励。
2）信任鼓励3）渲泄鼓励。
⑸辐射作用
这一影响的主要途径有：
1）产品辐射2）精神辐射。
3）人员辐射。
4）宣传辐射。
⑹阻抑作用
企业文化一旦成为传统，就有可能形成阻抑作用。
即使优秀的企业文化传统，可能因其文化先进的相对性，当其发展到一定阶段时，也具有了僵化性和保守性，进而形成了一定的阻抑作用。
当然，不良的乃至落后的企业文化传统的基本文化功能就是阻抑作用。
所以，任何优秀的企业文化传统都是相对的，都可能有其不足取的一面。
5、企业文化的产生
1）古典管理理论阶段
（1）泰勒的科学管理理论
①最佳动作原理②第一流的工人制③刺激性付酬制度④职能管理原理⑤例外原理⑥“精神革命论”
（2）韦伯的行政组织理论
①进行劳动分工。
②确定职权等级。
③建立规章制度。
④人际关系非人格化。
⑤工作程度系统化。
⑥雇佣、提升能力化。
（3）法约尔的管理理论
①经营六职能。
这六种职能活动是：
技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。
管理仅仅是经营的六种职能活动之一。
②管理五因素。
这是指计划、组织、指挥、协调、控制。
③十四条管理原则。
这是指：
分工原则、权限与责任原则、纪律原则、指挥或命令统一原则、尊重等级和横搭跳板的信息传递原则、个别利益服从整体利益原则、报酬原则、集权原则、等级系列原则、秩序原则、公平原则、保持人员稳定原则、首创精神原则、集体原则。
6、企业哲学的内涵
企业哲学是企业进行各种活动、处理各种关系所遵循的总体观点和综合方法，是企业一切行为的根本指导思想。
企业哲学不仅要回答“企业为什么而存在”问题，而且要回答“企业应该如何去存在、发展”问题。
或者说，企业哲学不仅要回答企业如何去做（how），而且更要回答企业应该做什么（what）和为什么要做这个（why）。
7、企业精神
企业精神是指一个企业中大多数乃至全体职工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状态、思想境界和理想追求境界。
企业精神的主要内容包括主人翁精神、敬业精神、团队精神、竞争精神、创新精神、服务精神。
8、企业精神的特征
1）现实性。
2）共同性和普遍性。
3）稳定性与动态性。
4）独性和创新性。
5）务实和求精性。
6）时代性。
9、企业价值文化的含义
企业价值文化是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。
从哲学上来说，价值文化是关于对象（或客体）对主体有用性的一种观念，或者说，对于主体而言，能够满足主体需要的客体属性，就是有价值的。
10企业文化价值的塑造
1）企业价值文化塑造的一般原则。
这主要有：
①深入细致的总结原则。
②坚持在继承的基础上创新原则。
③用具体生动、有特色的语言来表达的原则。
④坚持不懈地灌输的原则。
⑤以身作则地执行的原则。
2）企业价值文化塑造的方法。
①定向引导塑造法。
②本位选择塑造法。
③满足需要塑造法。
④行为规范塑造法。
⑤卓越激励塑造法。
⑥群体感化塑造法。
11、企业伦理的含义
1）企业伦理的内涵
伦理与道德没有根本的区别。
既然伦理是“指道德关系及其相应的道德规范”，企业伦理也就是伦理的具体表现之一。
企业伦理是指一个企业中大多数乃至全体职工认同并在实际处理各种关系中体现出来的善恶标准、道德原则和行为规范，特别是用以调整企业与员工、员工与员工、一般员工与管理者，以及企业与社会等关系的行为规范的总和。
一方面，企业伦理受习俗、舆论的支持，对成员的约束是自然的而非生硬的，属于企业文化系统中的习俗化要素，另一方面，企业伦理一般又是人们自觉自愿地追求的，是人们行“善”的内在动力之一。
2）企业伦理的外延
企业道德是以善良、正直、公正、诚实等为标准，来评价、规范企业和职工的行为，进而调整和控制企业与职工、企业与顾客、企业与企业之间的行为规范。
从道德主体来看，企业伦理有两个最基本的层次：
①职工道德。
其道德主体是单个职工。
②企业道德。
又称法人道德。
其道德主体是整个企业或法人。
从企业内外来看，企业伦理也包含两个层次：
一是企业处理内部关系时所遵守的道德；二是企业处理对外关系时所遵守的道德。
具体地说，有以下几点：
（1）企业和员工之间的道德规范。
（2）管理者和普通员工之间的道德规范。
（3）员工之间的道德规范。
（4）企业与股东之间的道德规范。
（5）企业与社会之间的道德规范。
12、企业道德建设
企业道德一方面通过舆论和教育来影响职工的心理和意识，使职工形成爱憎分明、是非明确的善恶观念，另一方面，通过制度形式在企业中确定下来，成为约束企业和职工行为的原则和规范。
因此，企业道德的建设往往就表现在这里。
1）企业道德建设要处理好的四个关系
①处理好企业、国家、社会的关系，建立“企业社会道德”的约束机制。
②处理好企业与环境的关系，建立“企业生态道德”的约束机制。
③处理好企业与人的关系，建立“企业人际道德”的约束机制。
④处理好企业的本职工作权力和企业的特殊行为责任之间的关系，建立“企业行业道德”的约束机制。
2）企业道德建设的途径
与此相对应，重点论述一下企业道德建设几条重要的途径：
①要继承企业优秀伦理道德观念等，注入符合本企业实际情况和时代要求的新内容，建立完善的道德规范。
②要把企业道德建设和提高员工素质结合起来。
③要坚持个人示范和集体影响相结合。
④企业道德建设和管理制度改革的相结合。
企业道德建设的目的之一是激发员工的内在潜力，充分调动员工的积极性和创造性。
⑤企业道德和行政、司法的管理相结合。
13、企业思维的含义、特点
1）企业思维的含义
企业思维是指企业大多数乃至全体职工认可的思考问题的方式或思路。
2）企业思维的特点
（1）重要性
企业精神文化，比如说企业价值观、企业精神、企业伦理等，都是经过一定的思考得出的，且会对思维发生影响，甚至会规范思维。
思路不同，结论往往也不同，并往往会导致企业的成功或失败。
（2）多样性
比如说，所有的企业都承认市场和顾客的价值。
但是，在如何获得价值问题上，却各有自己的想法。
有的侧重市场调查以发现顾客，有的侧重产品用途的发掘与宣传以创造顾客，有的连续不断地创新以开辟市场，有的则以精益求精的优质来保持市场的占有率，有的则以主动暴露次品缺点并降低售价来取得顾客的信赖，等等。
这些都是企业思维多样性的具体表现。
14、企业制度文化含义
企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，即是一种来自员工自身以外的、具有强有力的行为规范的要求。
企业工艺操作规程、厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩制等都是其内容。
虽然如此，但其主要内容仍是企业领导体制、企业组织文化和企业管理制度三个方面。
企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称，其中主要是领导制度。
企业组织机构是指企业为了实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系。
15、企业组织文化含义与种类（内涵及种类）
企业组织文化的概念
（1）组织文化的概念
其主要内容有：
①员工的自治权。
指组织中员工自行负责、独立自主，以及能够发挥创新构想的程度。
②结构。
指规章制度以及直接监督等用来控制员工行为的手段的运用程度。
③支持。
指各级主管对部属的关怀与支持的程度。
④认同感。
指员工对于整个组织的认同程度，而不仅仅止于认同其个人的工作群体或专业技能领域而已。
⑤绩效奖酬。
指在组织中以员工绩效来决定或分配奖赏的程度。
⑥冲突容忍度。
指与竞争者及工作群体之间的关系中所呈现出的冲突程度，以及乐于坦诚公开彼此间差异的程度。
⑦风险容忍度。
指鼓励员工积极进取、开拓创新，以及承担风险的程度。
内涵及种类
企业组织文化是指企业组织机构是指企业为了实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系。
根据权责关系不同形式，企业组织机构可以分为直线式、直线职能式、事业部式和矩阵式等。
直线式机构是指上下级只存在直线的关系，没有横向并列的组织机构。
事业部门机构，是指在最高领导层下设立若干个有一定自主权的事业部门的组织机构。
矩阵式机构，是由纵横两种管理系列组成的方型结构。
16、日美英企业组织文化的比较
1）日美企业组织文化
日美企业组织文化之间的差异最明显地表现在日本企业的组织设计原则和美国企业的组织设计原则的差异上。
一般说来，日本企业的组织设计原则主要有：
①注重实效原则。
日本认为，衡量企业组织形式是否科学合理，关键在于企业是否实效有活力。
②经济原则。
日本认为，不仅要追求企业管理的高效能，而且要把管理费用支出降低到一个最低的程度。
③分工原则。
日本企业一方面注重明确职责范围，进行合理的权力分配，提高专业化程度，另一方面注重强化内部的协调机制，防止互相推诿和扯皮现象的发生，从而提高了管理效率。
④集体负责原则。
日本企业进行决策的不只是几个高级的经营管理者的事情，而且是全体人员的共同事务。
⑤柔性原则。
这是指在机构建制和管理体制上具有较大的灵活性，对外部的经营环境有较强的适应能力和应变能力。
一般说来，美国企业的组织设计原则主要有：
①专业化原则。
只有实行组织成员高度专业化，才能提高管理效率。
②标准化原则。
企业组织的职务标准化意识较为强烈。
在生产、营销、决策等程序和方法上都有一套严格的标准。
③统一指挥原则。
企业组织实行个人负责，成员按规定只接受一个上级的命令，只对自己的上司负责，避免出现政出多门、多头指挥的现象。
④责任绝对原则。
责任产生于授权，被授权者接受权力后即对授权者负责。
授权者并不由于授权而卸除自己的责任，在授权的期限内，要对被授权者行使督查责任。
⑤控制原则。
为确保决策和计划的实施，美国企业制定了各种有效的控制途径和手段。
⑥不断变革原则。
在企业内外部环境变化极快的今天，为了保持经营活力，美国企业极为注重培养自身的应变能力，根据企业任务和外部条件的变化，不断地进行企业组织重建。
2）英国企业的组织文化的特点
①在领导方式上，领导的观念应包括：
领导者平易近人、领导者提出明确的使命、使下属有明确的目标和掌握实现目标的手段。
②实行自主经营。
让各部门经理在一个必须受到限制的明确范围内拥有按自己的方法实施管理的自由。
③在控制方面，努力在严格控制与灵活性之间寻求一种平衡，以谋求最佳的控制效果。
④强调全员参与。
不仅各个管理层的成员有一种强烈的责任感和参与感，而且通过各种途径（如重视培训、尊重个人、高奖励等）培养员工的责任感和参与感。
17、企业管理文化的含义和种类
企业管理文化是企业为了求得最大效益，在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条例，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。
它作为职工行为规范的模式，能使职工个人的活动得以合理进行，同时有成为维护职工共同利益的一种强制手段。
从历史上看，管理科学经历了四个阶段：
古典管理理论阶段、行为科学管理理论阶段、管理丛林阶段和企业文化阶段。
下面再重点论述管理文化模式的一些种类。
1）日本的“走动式”
这是指企业家身先士卒，深入到企业员工之中，体察民意，了解真情，沟通意见，与部属打成一片，共创业绩。
2）欧美的“和拢式”
“和拢式”是欧美盛行的管理模式。
“和拢”是希腊语“整体”与“个体”合成的词，强调整体与个体的配合，创造整体与个体的高度和谐性。
3）东南亚的“抽屉式”
“抽屉式”管理模式流行于东南亚。
它形象地说，在每一个管理人员办公室的抽屉里,都有一个明确的职务工作规范。
4）“精神管理”式
“精神管理”在美国称为“行为管理”，在日本称为“管理品德”。
通常认为有以下几点：
（1）向员工灌输“和为贵”的思想，宣传“劳资一家”、“劳资平等”。
（2）重视员工思想普查，研究影响员工积极性的因素，并采取相应的措施。
（3）把在职教育列为“精神管理”的重要内容。
（4）十分注重情感管理。
（5）在选拔企业各级主管的标准中要求必须具备“精神管理”的本领。
18、中国企业管理模式中民族文化特色
这里，中国企业管理模式包括台湾、香港和澳门等地区的企业管理模式。
中国传统文化等已经深深影响了中国企业管理模式。
简单地说，中国的管理文化具有如下的几个特征：
（1）浓厚的家族主义色彩。
今天的欧美和日本也存在大量的家族企业。
虽然家族企业在历史上有过积极的作用，但是，存在着难以克服的弊端：
①存在着亲疏、远近的等级划分和门户之见，“外人”很难进入决策中心，公司的决策权往往掌握在才识平庸的亲戚手中。
②企业往往缺乏凝聚力，离心离德，普通员工没有主人翁责任感。
③用人“唯亲是举”，近亲繁殖，排斥贤能，嫉妒人才，优秀的人才很难在公司立足。
④由于分门立户而重新划分资本，使经营规模由大到小，形成恶性循环。
（2）在计划与决策程序上，常以“动机论”为指导思想，而忽视后果。
管理者重视过程，重视员工的动机，至于后果则往往无关紧要。
（3）非常注重人际关系的调和，也十分讲求员工对企业的“忠诚度”。
19、家族企业的概念
21世纪将中国这个有着悠久历史和传统文化的国家带入了一个崭新的时期，政府深化改革的决心和市场经济制度的不断完善给企业发展注入了新的生命力。
民营企业作为新的经济力量正在迅速崛起，而这些企业中家族企业占了很大的比例，据专家分析，我国私营企业中90%以上是家族企业，绝大部分实行家族式管理。
1）家族企业的内涵
家族企业是一种特殊的经济现象和文化现象，美国哲学博士丹尼斯·杰弗对家族企业就定义得非常好，他认为：
由一位或数位家庭成员所拥有和控制的企业就是家族企业。
这一界定虽然很短，却一语道破家族企业的真谛，点出了家族企业的三个关键要素，即：
家族关系、经营权和所有权。
家族关系不仅仅是血缘关系，还包括以婚姻、养育等形式而形成的利益关系，拥有家族关系的成员共同生产、共同消费，从事各种经济活动，而当家族成员共同拥有某一企业的所有权和经营权时，这个企业就是家族企业。
2）家族企业的特征
家族企业虽然形式不同、情况各异，但通过对大部分家族企业的考察，可以看出，家族企业还是具有一些共同特征的。
一般来说，这些特征表现为：
（1）以家族成员对企业的拥有和控制为特征
（2）所有权和经营权难以分离（3）家族利益是企业的目标
（4）集权化的管理模式（5）独特的家族企业文化
20、家族企业的成败
1）家族企业的优势和劣势
家族企业的优势有：
①家族利益目标下的高凝聚力。
②集权管理模式下的高效率。
③家族文化传统下精神理念的高度一致性。
④所有权经营权集于一身避免了委托—代理关系下的道德风险。
家族企业的劣势有：
①家族企业经营管理中的人才问题。
②集权管理模式下的决策问题。
③家族文化对变革的阻力问题。
④家族关系和企业关系交织的问题。
21、家族企业产权结构的变迁
1）家族企业产权结构变迁的原因
家族企业的产权结构并非一成不变，而是在企业发展的不同阶段随着外部环境的变化和企业发展的客观需要呈现出不同的特点。
（1）企业产权结构变化是规模经济的需要。
（2）企业产权结构变化是经营管理制度的需要。
（3）企业产权结构变化是理顺产权关系的要求。
（4）市场、法制、经济政策等外部环境的成熟为企业产权结构变化提供了条件。
2）家族企业的产权更替与纷争的时期
从外表来看，家族企业的产权集中于家族成员手中，以家族成员之间的亲情作为维系的纽带，具有很强的凝聚力，不易受外界因素的影响。
但实际情况却并非如此简单，在企业的创业初期，家族成员之间不存在产权纷争是完全可能的，此时大家利益目标一致，更关注企业的发展，而一旦企业发展壮大积累了大量的财富，权力分配和利益分配的问题就出现了
3）家族企业产权变迁的表现形式
家族企业的产权结构变动是企业外部环境因素和企业内部发展因素共同作用的结果。
外部环境主要指市场、法制、经济制度、经济政策、社会环境等因素的综合体，内部因素指企业为了自身发展需要而对其在经营管理、组织形式、企业制度、企业文化、经营理念等方面提出的要求。
由于影响家族企业产权结构的内外部因素都具有一定的规律性，家族企业产权结构的变化模式也就有章可循。
这些变化表现在三个方面：
（1）家族企业中“家”的概念在逐渐淡化。
（2）企业的所有权结构不断调整。
（3）因雇佣外来管理人员不慎，发生诚信问题会给企业带来巨大损失。
22、跨文化管理的概述
⑴跨文化管理的含义
跨文化是指：
当两种或更多的文化交遇时,相交文化间即会呈现一种独特的文化现象和状态。
跨文化（Cross-culture）中的英文“Cross”译为“交叉，相交”；汉语的“跨”字意为“涉足、步入、迈出和超越”。
可见：
跨文化蕴涵了不同文化交织和混合之含义。
既涉及跨国界的不同文化交遇时的状态和现象，又蕴涵了同一国度不同民族文化交遇时的状态和现象。
⑵跨文化管理的原因和主要问题
①跨文化管理的原因
文化的不同，直接影响着管理的实践。
一个在特定文化环境中行之有效的管理方式在另一种文化环境中的应用，也许会产生出截然相反的结果。
由于人们的不同价值取向，导致了不同文化背景中的人采取不同的行为方式，并将导致文化摩擦。
如何解决这类问题就是跨文化管理学产生并开展研究的根本原因。
可见：
在不同文化中同一种行为有不同的含义。
同一种行为在不同文化中的含义可能不一样；相同的心理过程可能外显为完全不同的行为。
比如，在合资企业中，中方员工对外方员工表示友好、礼貌的方式可能是与其拉家常，但外方员工可能会把这种对别人的事的关心看着是对他人隐私的探听，会认为是一种不礼貌的行为。
②跨文化管理的主要问题
（1）语言障碍或翻译不准确造成误解。
（2）缺乏对对方社会文化环境的了解和文化自我意识，以己度人。
（3）缺乏对对方经营环境的了解，对困难问题缺乏思想准备。
（4）缺乏对对方伙伴管理方式和企业文化的了解，期望值过高。
（5）信息壁垒和“双重指令链”。
（6）双方未能建立起取得理解和信任的协调机制。
③在华外资企业跨
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