塑造企业文化三大纪律大注意Word文件下载.docx
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7、对以上内容建立相应制度，固化企业文化
8、切实执行各项制度，对总裁也不能例外
塑造企业文化的“三大纪律八项注意”
企业文化通常指的是企业的环境或个性，以及它所有的方方面面。
它是“我们在这儿的办事方式”，连同其自身的特性，它很象一个人的个性。
具体定义为：
1>
企业员工所共有的观念、价值去向以及行为等外在表现形式。
2>
由管理作风和管理观念<
管理者说的话、做的事、奖励的行为）构成的管理氛围
3>
由现成的管理制度和管理程序构成的管理氛围。
4>
书面和非书面形式的标准和程序。
企业文化是无形的，但它是最具权威性的。
它的效力高于企业内所有的制度，甚至凌驾于企业的有形权力之上。
所以一个企业有无健康、成熟、积极向上的企业文化，是决定其生存质量和寿命的关键因素。
从根本上说，平均寿命为五年的中国企业与外国百年老店的核心差距在于企业文化水平的不同。
企业那么怎样才能建立起能使其长寿的文化氛围呢？
首先，企业必须遵守“三大纪律”。
管理行为是由管理假设决定的。
企业经营的道德假设最早是由道格拉斯.麦格雷戈提出的。
1962年，他在其《企业的人事方面》一书中，第一次提出了企业经营道德性假设的概念。
它是管理者经营活动与伦理道德关系的假设，或者说是企业处理各种利益关系的基本假设。
企业利益相关者通常包括顾客、供应者、竞争者、政府、社区、所有者、员工等。
在怎样看待企业经营与伦理道德的关系，或怎样处理与利益相关者的关系上，存在着两个对立的假设：
非道德经营假设和道德经营假设。
前者以最大限度地获得利润为企业经营的宗旨，企业可以从事一切能够赚取利润的行为，只要不违反法律的规定就可以了。
后者在承认企业是营利性组织的同时，还强调企业的社会性，认为企业承担着一定的社会责任，换句话说，企业的经营活动不仅要赢利，还要符合道德的要求。
经过二十年市场经济的发展，在中国市场已经形成了一部分代表中国的品牌，如海尔、长虹、张裕的发展过程中，这种经营的道德性获得了不同程度的体现。
海尔的口号是“海尔，中国造”其发展方向是“创世界的中国名牌”；
长虹是一家理想主义色彩很浓的企业，长虹人始终有着浓厚的民族情结，时刻关注着国家的命运和前途。
90年代中期，长虹在全国企业中第一个鲜明地提出了“以产业报国、民族昌盛为己任”的经营理念，得到了国内广大消费者和社会各界朋友的广泛认同和赞誉。
一个企业，只有把自己的事业融入民族进步、国家兴旺的大事业，才能够百年长青！
百年之前，张弼士建立张裕之初衷就是振兴民族实业，探索强国富民之路，因此在当时特定的历史条件之下，张裕所承担的不仅仅是每年赚取多少银两，它更多地承担着一种社会责任，它的经营也就相应地要符合社会道德的约束。
在张裕百年的发展历程中，企业经营的道德性从来没有消退过。
1915年在巴拿马万国博览会上，张裕获得了4枚金质奖章，在当时这4枚奖章的社会意义远远超过了经济意义，张裕参选的首要目的是要向整个世界证明中华民族有自己的葡萄酒，至于参选能给自己带来多少利润则考虑得很少。
最近一项调查结果显示，在被调查的消费者中90％的人表示，在产品质量、服务和价格相近的情况下，他们将考虑购买对社会作出更大贡献的公司产品。
所以，三强的崛起并非偶然，这与他们长期的道德性经营有着密切关系。
代表社会价值观的社会道德才是真正的企业生存之“道”，逆“道”者亡，顺“道”者昌。
美国一家调研公司曾作过调查，表现出色的公司，员工往往都有一套较清楚的企业价值观<
或称信念）。
在公司财务方面，那些把财务目标定得非常明确的公司，通常不如那些把财务目标定得不够明确，但注重共同信念和崇高目标的公司。
这项调查说明，随着时代的发展，出色企业的经营已从单纯的逐利行为发展到价值追求行为，这里所谓的价值已经超出了物质利益的狭小范围，扩展到社会价值、精神价值的广义范畴。
张裕以酿造世界级葡萄酒为企业的价值目标，以期与象征西方葡萄酒的波尔多一较高下。
价值追求的作用不体现在远大的目标上，而是促使企业为实现自己的价值目标而进行不断地改革，激发企业的技术创新和市场开拓。
张裕为了实现自己的目标，已经建立了目前业内唯一的具有省级资格的研究中心；
同时张裕还进行了原料基地的“精”、“深”建设，保证原料供应。
海尔精神是：
敬业报国、追求卓越；
长虹公司的最高价值观是；
产业报国，以民族昌盛为己任，顾客是企业永远的衣食父母，质量是企业生命的永恒的主题。
追求高效益，更好地服务于社会和人民，为人类发展作出贡献。
以实现最高价值观为根本，自然伴随而形成整套价值观念群。
青啤的目标是“世界啤酒十强”，为了实现这个目标，青啤实施了“统一鲁啤”的战略，并坚持三大转变：
从贵族向大众转变，从生产优先向市场优先转变，从产地销向销地产转变。
青岛啤酒的企业目标是要由世界知名品牌成长为世界弛名品牌，由中国名牌企业上升为世界名牌企业，由此产生出更强劲、影响力更大的名牌效应。
为此，青岛啤酒集团要建立一个学习型组织，在经营规模、管理模式、文化观念、产值、销售收入等各方面都要向国际先进企业的标准攀升。
品牌塑造是企业实现价值追求的首要和必然的步骤。
现阶段我国的大部分企业还处于品牌建立期，经营者最主要的目标是如何进行广告投放及下降成本，但这些措施已越发显得“苍白无力”。
张裕从改革之初就很注重品牌的建设，它不仅要塑造一个知名的产品品牌，还要塑造一个具有民族意义的象征。
在葡萄酒行业中，当其他葡萄酒企业沉醉于旺盛的市场需求而一味扩大生产规模时，张裕的品牌建设已经基本完成，因而在最近两年葡萄酒市场进入平台期，许多较大的葡萄酒企业市场占有率下降的情况下，张裕依靠自己的品牌优势依然保持着稳定上升的势头，1999年销售收入、上缴利税分别比上一年增长36％和24％。
海尔以“高标准精细化零缺陷”的质量观念，抱定国门之内无名牌的思想，在品牌建设方面坚持“要么不干，要干就要争第一”的原则，塑造品牌形象。
长虹公司把军工企业巩固国防、保卫祖国的传统理念和崇高使命同市场经济服务社会结合在一起，得出本公司的管理哲学，即必须将公司的生存与发展和国家利益、社会利益结合在一起，以此为依据制定出公司的目标体系：
公司最高目标：
长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。
公司产品目标：
创世界名牌。
公司发展目标：
成为世界现代跨国公司。
长虹目标体系内各单个目标间有紧密的联系。
产业报国，振兴民族工业的最高目标是长虹公司的精神支柱和存在的目的。
创世界名牌的产品目标是实现最高目标、为社会服务为国家奉献的方法和手段，成为世界现代跨国公司是实现最高目标的物质基础和条件。
全阶段目标、全部门目标、全员目标是三大目标的分解、具体化和内容，符合系统理论原理，互相支持、互相制约、互相促进、梯次推进、滚动发展。
青啤也注重企业形象建设，青啤将企业形象概括为精干高效的队伍形象；
品质超群的产品形象；
严明和谐的管理形象；
优美整洁的环境形象；
真诚奉献的服务形象。
青啤认为：
良好的企业形象是一笔巨额的无形资产，有利于提高企业的社会地位和市场上的竞争力，有利于增强与消费者长久不衰的亲和力。
有了“三大纪律”，企业文化建设已经有了思想基础，但要真正建立起适合企业实际情况的文化氛围，还必须从以下几个细节方面注意，简称“八大注意”。
它是建立企业文化的八条准则，其中的任何一条做不到，企业文化都将成为空话，企业文化水平取决于其中做得最差的一方面，就象水桶的最短的一块木板。
拥有强烈自身文化的公司需要一流的员工，但决不是那种虽然具有第一流的能力，但对接受这份工作仍然犹豫不决的人。
为此，整个录取程序包含了两上同等的部分－－吸引和劝阻。
让应征者既了解到公司的实力，同时又告诉他们将要面临的特别长的工作时间和非常严格的要求。
管理水平高的公司总是压给新手们不胜负担的工作，使他们筋疲力尽。
如果忍受不了这样的重负，最好让他们工作伊始就清楚这一点。
另外压下这样重的工作还有一个隐藏的动机，目的是打消他们自鸣得意的心理，使他们认识到自己的弱点，从而能够自然地向他人求助。
有经验的公司，无论大小，总是让公司高层管理人员负责公司的核心业务，并从最底层的工作做起。
这是一个永恒的公式，就象一个开面包房的父亲一定会让自己的孩子学会如何烤面包，如何包装，如何采购原料，以及如何售货等一系列程序。
企业文化必须有下面两点做为支撑：
强调企业、大家：
强化公司的任务；
奖励优异的工作者；
其实只需要记住第一条，第二条则无需劳神去记住。
赚钱是一个强烈的企业文化的成果，而不是方式．结果的出现需要时间、需要物质的积累。
积极、高尚的价值观会提高人的生活层次。
在一个非常重视价值的公司，员工们一定会忠心耿耿地为公司工作。
所有的公司都有自己战胜困难，冲出逆境的回忆。
但是在重视公司文化或企业文化的地方，人们不断重复这些故事直到它们被笼罩上神秘的光环。
典型引路的方法，从哲学意义上讲，就是从个别到一般、再从一般到个别的方法，是推动工作不断深化的方法。
在工作中，总是有先进、中间和落后的情况发生。
作为领导者，既要分类指导，区别不同情况，有针对性地做工作，又要注意评先树优，抓两头、带中间，做好落后面的转化工作，促进工作整体水平的提高。
这就要求领导干部善于在个别中发现一般，在特殊中发现普遍，在典型身上发掘出体现时代精神、先进思想和公司经营路线的闪光点；
然后再用一般指导个别，把普遍推广到特殊，即通过典型，把公司经营路线、方针、政策交给员工，把先进的经营理念和团队精神转化为激励员工奋发进取的精神武器。
典型引路的方法，能够把一般号召与个别指导结合起来，把领导的工作意图、政策要求具体化、形象化，从而提高工作的针对性、指导性和实效性。
企业文化不是靠企业的领导者能抓出来的，也不是靠零星的工作能实现的。
必须形成公司的管理制度，一方面经过制度整合成系统，另一方面使“虚”的文化有了“实”的支撑。
把企业文化的建设体现在员工的日常工作中，体现在用制度包装起来的价值观中，才使企业文化有了群众保证。
前面七个方面的工作完成后，企业文化的建设已经有了1％——形成了产生企业文化的“土壤”，日复一日的不折不扣的实施相关的管理制度，就是给企业文化施肥、浇水、晒太阳，只有当制度的实施足够认真、时间足够长时，有一天我们不经意中就发现我们需要的企业文化已经在员工心中根深蒂固了。
作为企业的领导和设计师，Branson和Barnevik设计了全球行之有效的组织结构和战略，建立把松散的企业单位紧密结合在一起的企业文化，并且激励员工面对企业中很多不利因素仍能继续实现企业的远景。
如何才能鼓励自己和企业不断发展这些能力？
也许你可以在Branson和Barnevik所推崇的最佳实践中找到答案。
表达远景。
谈论企业的远景和发展方向时，要热情，充满自信。
这样才能使你的远景具有感染力。
分享权力才能得到权力。
尽管放权似乎比较困难，甚至在短期内会产生一定混乱，但从长远角度看，企业将会因此
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