追求卓越美国八大名牌企业成功秘诀.docx
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追求卓越美国八大名牌企业成功秘诀
追求卓越——美国八大名牌企业成功秘诀
追求卓越——美国八大名牌企业成功秘诀（上） 迪斯尼的成功——企业文化的力量 如果你要寻找美国企业中的佼佼者，佛罗里达州的迪斯尼世界无疑是有史以来最出色的。
在忙碌的夏季，一天中最少也有10多万人光临迪斯尼世界，乐园在2002年接待了大约2300万来自世界各地的旅游者，总收入达7．3亿美金。
到底是什么吸引了这么多游客，并达到如此高的收入呢？
一句话，就是乐园的注册商标“米老鼠”具有不可抗拒的魔力。
如何能够维持这一处装扮出来的景色长盛不衰呢？
人们见到的是一座巨大的舞台，但是要使这座舞台真正活跃起来却需要表演，迪斯尼公司优于他人之处就是训练其工作人员在这座舞台上进行逼真的表演。
迪斯尼公司中没有人事部门，招聘工作演员中心负责，每位新受雇的人员都必须先在瓦尔特迪斯尼大学中接受传统方式的培训。
迪斯尼公司精心安排训练的每一个细节，目的是要使其工作人员明了，迪斯尼世界首先是一个表演企业。
每天的训练总是以赞扬式的回顾开始，当训练人在班上讲述米老鼠、白雪公主等等这些奇妙的形象时，他是在向新来的人敞开瓦尔特迪斯尼有关这座梦幻王国的想象，训练人制造一种气氛，似乎瓦尔特本人就在房间里，正欢迎新的工作人员来到他的领地，其目的是使这些新的工作人员感到自己是这位乐园奠基人的合作者，和他共同来创造世界上最美妙的地方。
一家大公司向其工作人员灌输本身的价值，恐怕没有再比迪斯尼乐园更好的办法了。
员工们首先需要学习的是，要对游客友好、客气、彬彬有礼、有求必应。
要让他们觉得来到迪斯尼世界所花费的美金是值得的，然后才是学习怎样在生动活泼的表演中充当一名演员。
培训本身也是一种演出，或者严格一点说是一种彩排，是训练人员口传身授的。
让每一个人明确他在表演中扮演的角色，在传统的培训方式完成之后，新的工作人员进入乐园实习三天。
员工们必须牢记，从来到大街的那一时刻起，就登上了舞台，就得时时面带笑容，要记住你所扮演的人物要说的话，记住当人们在市政大厅门前时，你要给他们讲些什么，记住你要笑容满面，记住你在帮他们消磨时间，这些都是头等重要的大事。
对迪斯尼的人员来说，列队通过大街是最长和最苦的差事，但他们的步法、姿势整齐一致，对游客来说实在是一种地道的款待。
乐园强调，不在演员名单上的人，绝不允许偷看一个除掉面具的角色，那种头戴面具的印象必须永远保持，这些演员接到指示在任何情况下都不准破坏角色的形象。
迪斯尼被称为完美画面里的活动，但这里的一切并非目力所及，迪斯尼世界全部舞台实际是在舞台之下，乐园之下的地面一层是称作地下乐园的隧道网络，设置在这条地下隧道中的是一个控制灯光的计算机中心，一家为工作人员设立的咖啡店和一处藏衣室。
每天一早干干净净的戏装提供给演员，于众多的节目和大量的库存，这里是世界上最大的藏衣室。
躲在这谢绝一切游人的地下隧道之中，工作人员可以吸烟、进餐、喝水和化妆，一般地说也可以像在真实天地中那样自如的行动，然而他们一旦被送出隧道，穿过僻静角落中不显眼的门洞进入上面的魔幻王国，他们就再次来到舞台之上，进行人们预期的表演。
收获是显而易见的，这一魔幻王国很快就成了一个童话世界。
时间流逝，但这里仍盛况空前，人们被这里的魔幻气氛所吸引不断涌来，而一旦步入园内就会忘乎所以，仿佛真的回到了童年时代。
案例评述 迪斯尼公司首先为自己的企业价值进行了准确、清晰的定位，即：
表演公司，为游客观众提供最高满意度的娱乐和消遣。
如何实施公司的这一定位呢？
必须依靠员工。
公司最终提供给顾客的产品和服务，必须要员工实施。
所以迪斯尼强调：
将企业价值灌输给工作人员。
这种灌输从招聘环节就已经开始了，同时也体现在员工的训练中，就连整个游乐园的设计也充分显示了这一管理思想。
迪斯尼的目标就是：
不惜一切来确保其1．9万名工作人员中的每一个人都明白自己角色的信条和重要性，而这些信条又恰好是企业的价值所在。
所以整个案例体现了这样一种思想，就是企业文化管理的贯彻较之于企业文化的定位更 为重要，也更为复杂，是企业实施文化管理的关键所在。
家庭小超市的成功之道 这是康尼迪克州一家家庭食品商场，斯迪佛·莱安纳德以他自己的方式经营着生意，让他的顾客感到不同一般。
他能做到这一点靠的是听取顾客的要求，这一家庭企业经营成功的事实说明在听取顾客意见这类小事上如何能获益。
一家普通的超级市场货架上有多达1．6万个品种的货物，生意不错的一周内能有20万元的销售额，而斯迪佛·莱安纳德的市场虽然只有750种货，但一周的毛利却高达150万元，更惊人的是一年有8000万元的生意。
一部分的吸引力在于价格，斯迪佛从生产者手中直接进货，成卡车的肉类来自亚华，水果及其产品来自加利福尼亚，牛奶直接来自库房。
斯迪佛每天都要到现场来工作，就像一位竞选旅行通的政治家，他以极大的热忱投入工作，他的一双手已成习惯似的再也不能离开货物或是顾客，斯迪佛对自己的工作十分狂热，对自己的使命了如指掌，那就是让每一位迈进他的商店的顾客都有特殊的感受。
为了达到这一点，他们所做的就是要问清楚顾客到底需要什么，他们需要物美价廉的东西？
还是需要一个良好的购物气氛？
从小店开张以后，他们就始终注意着顾客的需求，在不了解他们的需求之前，就不增加品种。
现在小店增加了24种货，都是在与顾客们的谈话中，听取了他们的需求。
小斯迪佛每隔一周的星期六下午就率领一个小组和自愿花费一些时间的顾客谈论经营上的问题，听取他们对商店的意见。
顾客居然愿意为此而占据自己的时间，实在难以想象，不过要是他们不愿意就不会来了。
商店还特意为顾客准备了一个每天一开的大意见箱，传统的观念都认为这种意见箱毫无用处，因为人们不会相信有人会为他们的两分钱而动脑筋，但这个意见箱在营业的日子里却总是装得满满的。
商店有专人把开箱作为每日清晨的首要工作。
他们通过牛奶厂将30份意见表分发到顾客手中。
这里是一篇关于儿童食品储存的意见表，一位顾客写道：
“金枪鱼沙拉更像是金枪鱼汤”，所以商店就改变了配料，于是一切就都好起来了。
“草莓冻本来蛮好的，可是不知怎么搞的，炸面包圈一塌糊涂”，于是商店找来炸面包圈的人，专门谈这件事。
只有顾客满意才会再来，如果他们不满意，这家食品店他们就不会再去，这就是基本的事实。
那么如果顾客不说，又怎么知道他们不喜欢呢，所以商店只有去问他们，商店每月都会和顾客开一次会，围坐在一起来交谈，顾客告诉他们对店里的什么东西不喜欢，一位女士说：
“不喜欢你们的鱼，不新鲜，我愿意到市场上去买新鲜的鱼。
”这时鱼柜的人就站起来说：
“你说我们的鱼每天清早从市场上进货，我敢担保是新鲜的。
” 她说：
“那是包装来的。
”“可这是我们超级市场包装的，您瞧，这是大包鲤鱼。
”于是商店做了这样的改进，在鱼柜里面放上冰，这些大包的鱼价格还是一样的，也许有人要买摆在冰上的鲜鱼，他们把鲜鱼买好以后然后再包装。
但是鲜鱼的价格和包装好的是完全一样的，这样不仅满足了顾客们的要求，而且包装好的鱼销售量一点儿没有下降，但是鱼的零售量却增加了一倍，原来每周卖1．5万磅，而现在要卖掉3万磅。
商店过去出售草莓也和别处是一样的，是一小篮儿一小篮儿地卖，一位顾客建议让他们从大盘子里边随便挑，后来商店试了一下，把草莓摊放着。
简直不能相信，销售量竟立即增长了将近3倍，人们买得更多了。
案例评述 这篇案例再次重温了优秀企业的重要特质：
顾客至上，为顾客创造价值，为满足顾客需求而存在。
以客户为中心不应该只是一句口号，要具体体现在经营的各个环节上，要随时采集客户的意见，及时更新经营方法和作业流程，以真正适应顾客消费需求的变化。
进一步，以顾客为中心，更需要体现在对顾客极度负责的企业文化上，体现在每个员工的行为和习惯中。
3Ｍ公司的创新经验 3Ｍ公司每年都要扩展成百种新产品，其中90%是直接针对顾客需求的，但是一家拥有数十亿资金和40多家分公司的企业如何保持这种发明水平呢？
其预定目标是通过培养自己的发明家来创造优异产品，公司中的6，000名遍布世界各地的科学家，除去定形产品之外，还要用15%的时间发展新技术，公司称之为“干私活儿”。
不经正常渠道从项目中悄悄地抽调资金、设备和人员，也被视为合理。
这些非法做法已经合法化，大家都在寻求其它途径。
董事长兼总经理的路易里尔是3Ｍ公司的药品分公司奠基人，就是这种干私活儿的发明冠军。
3Ｍ公司发明上的一个范例就是黄色黏性标注纸。
事情是在教堂中唱诗开始的。
公司两位员工要为做礼拜的人唱诗，这样就要在不同的页码上加上小纸条，可是有时候纸条难免会掉下来影响礼拜，于是他们想，要是小纸条有一点儿黏性，而且能标出位置那就好了，当然还不能把书弄坏。
回到实验室以后他们就做了这种书签的样品，然后拿到教堂去试用，对标注还真有用。
这项小发明就成了一种新型的标签，用起来十分方便，很受欢迎，每年销售额高达两亿美元。
有人为此出力，肯为干私活儿花费一些时间，这样才能成功地把一个产品或一个项目搞出来。
公司当年也有过这样的教训。
1902年，5位密尼苏达人买下了一个油田，准备在采矿和制造业上冒险，就简称作3Ｍ公司，可是采油无望，出售计划落空了。
绝望之中公司生产一种改进的砂纸，用于底特律的汽车厂，后来又发明了面罩胶带，今天胶带及其附带产品占公司总销售额的17%，但粘合及捆扎带这类产品仍占很大比例。
在公司的新生产线上，物理化学家戴夫·戴维斯是无与伦比的。
激光圆盘是3Ｍ公司近年来的获利产品，3年以前戴维斯被聘到硅谷的一家小厂研制激光圆盘，公司决定制造录音产品，并任命戴维斯做项目经理，这是种很典型的获利产品，3Ｍ公司喜欢用新技术研制出的新产品抢先占领市场。
圆盘生产在净化室中进行，密闭的房间真是一尘不染，激光圆盘的价值就在于它对数据储存的极大容量，激光束能把一部《百科全书》的内容存在一个直径12英寸的圆盘上，而且可以在几分之一秒的时间内进行摘录。
公司的决策者渴望用激光圆盘来代替目前用在计算机内的一整套硬圆盘，得到数十亿美元的市场。
目前戴维斯在他的活动中正处于十字路口，要批量生产并投入市场，他需要2，000万美元的资金，最后的决议将在几天内在圣保罗的公司总部中做出。
为了给这次会议做准备，戴维斯和他的小组要把别人可能提出的反对意见做出针锋相对的答复。
戴维斯雄心勃勃，如果他能把项目发展成有利可图的生意，3Ｍ公司就会将其扩建成一个新的分支让他独当一面。
戴维斯已经通过了两关，第一关是小组的答辩，第二关是在公司，但是对他来讲，最大挑战是要通过3Ｍ的最高法庭——生产执行委员会的审查。
在最后的审查会上，各位委员众说不一。
还有人问到了一些细节问题。
但是在座的人们对戴维斯以往的表现都很清楚，可以打赌他能运用新技术研制出经得起市场考验的产品，他们希望戴维斯成功，最后提议终于获得通过。
案例评述 3Ｍ公司之所以成功，其秘诀就在于对戴维斯这样有杰出才能的人能够人尽其才，通过鼓舞戴维斯和数以千计那样的人才去大胆冒险，并在他们成功之后给予客观的奖励，公司才能够年复一年地不断研制出新产品。
回顾我们在卓越管理中刚刚学到的知识和经验，具有创新精神是企业长久不衰的法宝。
创新的源泉来自于员工，如何激发和保持员工创新的激情和动力呢？
最为重要的一个方面就是要提供有利的创新环境，也就是自、宽松、向上的环境。
3Ｍ公司对员工“干私活”的鼓励，就是为员工创造了一个自的环境，鼓励员工大胆创新。
但是要使创新的想法转化为盈利，需要进一步将想法转化为可实施的商业计划，转化为具有市场潜力的产品，就需要谨慎的决策。
3Ｍ公司的经验就是让发明者提出商业计划，并让他就产品的市场可行性进行论证，激励员工的事业心。
3Ｍ公司鼓励员工创新的企业文化是非常重要的，所以有什么样的企业文化，就有什么样的企业和员工。
苹果电脑的创业历程——团队力量的见证 这里充满着青春的活力，这些年轻人正是一种中坚力量，是他们研制了苹果计算机，并将公司发展成为与ＩＢＭ具有同等竞争力的电脑公司。
1976年斯蒂夫·沃兹尼亚克和斯蒂 夫·乔布斯设计出个人用的计算机，并于一年之后以苹果Ⅱ型的商标投放市场。
仅仅3年之后的1980年，苹果电脑公司已迅速发展成为拥有1．18亿美元的企业。
尽管第二年ＩＢＭ也推出了自己制造的个人计算机，但当年28岁的董事长斯蒂夫·乔布斯并没有打算让路。
他和他的同事亲密无间，像一群海盗一样的大胆。
乔布斯在充当教练、一个班子的领导和冠军栽培人的新型经理方面是一个完美的典型。
他是一个既狂热又明察秋毫的天才，他的工作就是专门出各种新点子，他是传统观念的活跃剂，他不会把什么事情丢在一边、容不得无能与迁就的存在。
这些年轻人也纷纷对董事长乔布斯表述了自己的看法，他们希望在从事的工作中做出伟大的成绩。
他们说：
“我们不是什么季节工，而是兢兢业业的技术人员。
”他们要对技术有最新的理解，知道如何运用这些技术并用来造福于人。
所以最简便的办法就是网罗十分出色的人物组成一个核心，让他们自觉地监督自己。
苹果电脑公司招聘的办法是面谈。
一个新来的人要和公司至少谈一次，也许要谈两三次，之后再来谈第二轮。
当对录用做出最后决定时，就把苹果电脑公司的个人电脑产品——麦肯塔式拿给他看，让他坐在机器跟前，如果他没有显出不耐烦，我们就说这可是一部挺棒的计算机来刺激一下，目的是让他的眼睛一下子亮起来，真正激动起来，这样就知道他和苹果电脑公司是志同道合了。
现在公司人人都愿意工作，并不是因为有工作非干不可，而是因为他们满怀信心，目标一致。
员工们一致认为苹果电脑公司将成为一个大企业。
公司现在正在扩展事业的版图，四处奔走招聘专业经理人才。
许多人多数是外行，只懂管理，不懂干活儿，但是他们懂得什么是兴趣、是最好的经理，他们是最伟大的献身者，所以他们上任，肯定能够干出别人干不出的杰出成绩来，苹果电脑公司的决策者一直是这样认为的。
苹果电脑公司在1984年1月24日推出麦肯塔式计算机，在头100天里卖掉了75，000部，而且还在持续上升，这种个人用的计算机粗略计算占到公司全年15亿美元销售额的一半。
在苹果电脑公司中，如今一切都要看麦肯塔式的经验，并且加以证明，他们可以得到许多这类概念来应用，在某些方面做些改进，然后形成模式，在所有的工厂中他们都在采用麦肯塔市场的模式，每个制造新产品的小组都是按照麦肯塔式的模式干的。
麦肯塔式的例子表明，当一个发明班子组成以后，能够多么有效地完成任务，办法是分工负责，各尽其职，在人们意识到要为之做出贡献时，一个项目能否成功就是一次考验。
在麦肯塔式外壳中不为顾客所见的部分是全组的签名，苹果电脑公司的这一特殊做法的目的就是为了给每一个最新发明的创造者本人而不是给公司树碑立传。
案例评述 这篇案例讲了非常重要的两个问题：
团队精神和领导。
团队精神，是指企业内部的思想和行为高度一致，充满团结的氛围，员工遵循企业共同的经营理念和管理理念，为了共同的事业而相互合作，从而使企业产生一种合力。
但是团队精神不仅是要求员工，而且更要求管理层，从领导班子做起，从上到下地共同建设一个团结的团队，从而形成一个公司的团队精神。
所以团队的建设需要有一定的领导力。
苹果电脑公司的董事长斯蒂夫·乔布斯，是一位优秀的领导者。
优秀的领导者的最主要特性就是，具有洞察市场的慧眼和难以抗拒的感召力，在他周围团结着与他志同道合的崇拜者。
为什么领导者具有感召力，关键是他和他的企业的价值观，具有无穷的魅力。
所以团队精神不是孤立的，要建立精英团队，首先是要确定企业的精神或是企业的信仰，确定企业的核心价值观；然后通过它来吸引志同道合的合作者；最后，这种价值观，或是体现在企业的制度上，或是体现在领导者身上，国内有许多企业就是采取后一种方式。
所以团队精神实质是企业文化的问题。
达那的奇迹 所有出色的企业都懂得，工作人员的主动精神是增产的关键，而且能够提高质量，赢得市场，但要充分调动员工的主动精神确是非常不易的。
达那公司在320周内建立起拥有89家分厂的汽车零件制造企业。
当时整个汽车工业的劳工生产率低是早已出了名的，但在达那公司却例外，在过去10年中公司的销售额从100万美元增长到360万美元，整整翻了3倍 多，这一成就是怎么取得的呢？
公司所属的位于俄克拉赫马城的一家仪表零件厂，女经理卡鲁尔花费了大量时间在车间现场和工人们亲自交往。
这里没有计时钟，只有少数几个现场监督员，达那公司的目标是让各个工厂做到自己管理自己，这种自治权在美国工业中还是很少见的。
吉利·麦克尔是董事长兼总经理，他主张减少达那公司的管理层次，简洁的管理机构意味着公司中的每一个人都有更多的发挥主动精神的余地，这是达那公司的首要目标。
在公司初建时，从车间到总部共有十四五级机构，经过精简只剩下五级，在达到五级以后又奔向四级这一目标。
有一处企业办公室包括秘书在内只有84人，而10年以前则是475人，当时的资产不足10亿美元，而今天已经接近40亿美元了。
达那公司两年一度的经理会议，全公司所有经理都参加，这就树立了和下属直接交往的范例。
40年前吉利就是从当机器操作工开始职业生涯的，现在是这家40亿资产的公司的ＣＥＯ，他和各色人物亲切交谈，与中层管理人员亲密无间。
达那公司提高自己特色的一个做法是让员工都了解企业的情况，在俄克拉赫马城的一次会议上，大家讨论“油贸”生产线上的问题，因为生产了太多的废品，该厂的零件生产很顺利，但是油贸却降低了生产率。
在一家大企业，能够在车间中如此公开讨论问题实属罕见，会场静得连一根针落到地上都能听得见，工人们都清楚油贸生产率低会影响整个企业，大家在讨论中各抒己见，他们提出要提高生产率，否则就会减少利润，大家也要失去奖金。
尽管公司内员工与管理人员之间有矛盾，但是他们对油贸盈利问题的关心是共同的。
所以，让员工了解企业的情况，就是要向大家解释清楚，公司必须盈利，否则就无法在竞争中得以生存，而员工就不能够付清抵押，孩子就没有钱去上学，要让公司盈利并有竞争力，达那公司的办法就是要让员工信任公司，让员工之间相互信任。
案例评述 达那公司成功地应用了人本管理，在达那公司的经营理念中，人始终放在首位。
达那具备的竞争力是通过让所有的雇员都成为企业的老板来达到的，仅仅分享红利是不够的，达那让生产线上的工人承担公司未来的责任，并提供讲话的机会，让他们看到目标是可以通过共同努力而实现的。
通过让员工了解公司运转的具体情况，让员工信任公司，实现公司的目标与员工目标相互兼容。
公司与员工的关系是一荣俱荣，一损俱损，所以公司管理能够实现最大限度的自治，同时保证员工不出现怠工。
北美工具公司的启示 当汤姆在1978年独自买下北美工具公司时，这家公司已经濒临倒闭。
他当了25年的消费品生产经理，尽管他连个钉子也不会用，但他决心证明自己能够把一个失败的企业变成成功的企业，办法就是以礼待人，并给员工充分发挥自己才干的机会。
象北美工具公司这样的企业和公司有成千上万，竞争是剧烈的，唯一的取胜之路是保持企业生产的低消耗和高质量。
公司对员工要求，首要的就是你们必须绝对忠诚，你每天的一言一行和别人每一次打交道，以及在公司内外你都要正直行事，如果你欺骗别人那么只需一次你就丧失了信用，就会受到白眼看待，直到你再次证实你是绝对正直时为止。
北美工具公司的生产主管沃尔德心中有数，他知道当雇员中有人用任何方式帮助公司达到目的，完成一个项目时，领导就要找机会在超人典礼上向这个人和其他人致谢。
他的祝贺是真心诚意的，有时候他这样做使他的雇员很腼腆，但是大家看来都很尊重他。
让人难以相信，公司的业绩是惊人的，从他经营企业以来的6年之中，零件退回率从5%降低到0．1%，而年销售量却从180万美元增加到700万美元，利润猛增到700%，这一惊人的成绩给蓝领工人增加了巨大的信任感和积极性。
汤姆创立了一个互相信赖的工厂。
案例评述 本案例也是人本管理的一个重要应用，但是更加侧重于员工激励。
北美工具公司的做法是尊重员工、平等看待员工。
人本管理的核心是对人的假设发生变化，改变以前对人视为经济人的看法，人更多的是一个社会人。
对社会人的激励，不仅需要物质，更需要满足他们受尊重和自我实现的心理需求。
企业要让他们真正感受到自己作为企业的一份子被承认，他们
为世界企业舞台上非常耀眼的明星，所以《追求卓越》提出的理念不仅实现了管理理论上的创新，更在实践中得到了验证，完成了从实践到理论再到实践的整个辩证过程，真正将管理的科学性与艺术性密切地结合起来，成为轰动整个管理世界的经典法则。
【本讲小结】 本讲首先介绍了《追求卓越》一书的主要内容和分析方法，即7Ｓ理论框架，以及本书研究的成果——成功企业的八条原则；其次以日本企业和美国企业的对比分析，介绍了《追求卓越》产生的时代背景；然后进一步说明了《追求卓越》在管理学研究中的杰出贡献和重要地位；最后，讨论了理论界和企业界对《追求卓越》的评价。
《追求卓越》不仅仅是一部经典管理论著，还具有很强的可操作性，而且在企业管理的实践中得到了进一步验证。
【心得体会】 ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第2讲 走向文化管理 【本讲重点】 《追求卓越》的核心内容是文化管理管理的三阶段论文化力与竞争力 《追求卓越》的核心内容是文化管理 《追求卓越》提的一个基本观点是美国传统的科学管理，或叫理性主义，从20世纪80年代就已经走向没落，企业必须选择一种新的管理方式，新的管理思路来管理企业，这就是文化管理。
《追求卓越》的核心内容——成功企业的八个原则，都是和企业价值观或是企业文化相关。
例如，价值驱动就是在强调企业的激励手段，不仅要从物质方面着手，更需要建立起能够团结和吸引住员工的企业价值、目标和信条，让员工产生对这一事业目标的认同感，从而产生精神上的驱动力。
再例如以人促产，是要将人的因素放在影响生产和管理的诸多因素之前，最先来考虑，体现了企业以人为本的管理哲学。
人本管理的实现，单纯通过制度是不能够得到充分体现的，它需要建立企业价值并将其转变为每位员工和管理者的思维习惯。
还有其它六个方面都或多或少需要企业文化来支持，才能够具体落实到管理的各个细微之处。
管理的三阶段论 图2－1管理理论发展的三阶段 1．经验管理 从1769年第一家现代企业在英国诞生，到1911年科学管理原理诞生之前，这140多年的时间，企业管理一直处于经验管理阶段。
所谓经验管理是指：
没有成形的管理规律、没有成文的管理制度可以遵循，企业完全按 照经营者自己的设想，跟着感觉，凭经验、直觉去管理。
所以，在经验管理条件下，企业的兴衰成败完全取决于经营者的个人素质，这包括决策能力、指挥能力、凝聚人的个人魅力、良好的感觉和直觉。
2．科学管理 1911年科学管理理论诞生，它探索企业管理的客观规律，将管理经验抽象化、规律化，使企业管理经验变成了科学，这是管理的一场大革命。
在科学管理理论的指导下，生产力得到了极大提高。
这一理论的开拓者——泰勒，着重于运作管理研究；法约尔，着重于管理的一般原则研究；韦伯，着重于组织理论研究。
3．文化管理 文化管理是指以把人假设是社会人为前提，重视感情和价值在管理中的运用，通过将企业的价值灌输到每个员工的思想意识中，为他们提供宽松的发展空间，激发他们的主观能动性、对工作的热情和创造力，来实现超越制度管理的飞跃。
在20世纪80年代末科学管理已走向没落，而文化管理逐渐突显出来，这是有其必然性的。
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经济人的假设逐渐脱离了实际 随着生产力的提高，生活水平的改善，温饱问题已逐渐解决，工人除了经济要求以外，他们的社会要求越来越高，自我实现的要求也越来越高。
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知识经济的浪潮
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