IT项目管理从理论到实践.docx
《IT项目管理从理论到实践.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《IT项目管理从理论到实践.docx（61页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
IT项目管理从理论到实践
第四章控制项目范围
本章知识要点
学习完本章后，应当掌握如下知识：
（1）项目范围与范围管理的基本概念。
（2）IT项目范围管理主要过程与内容。
（3）编制IT项目章程的方法。
（4）召开IT项目启动会议的方法和内容。
（5）项目范围与质量、时间和成本的关系。
（6）软件项目范围变更控制流程。
4.1项目范围管理概述
✓缺少正确的项目需求、定义和范围核实是导致项目失败的主要原因。
✓目前IT项目最大的问题是项目需求与范围的不确定性和易动性。
✓做对的事情比把事情做好更重要！
✓IT人员缺乏对企业信息化的深刻理解，他们更多地把视角放在技术上面，而忽视了对企业需求获得能力和信息化的感悟能力的造就。
✓最终导致了忽略企业需求，渐渐地把自己打扮成为一个技术专家的角色。
IT项目的成功从需求开始，优秀的需求分析与设计人员是IT成功之本。
✓全面地面向需求的IT项目开发组织是一切保证的基础，如果组织不以客户需求为导向,那么任何其他努力都将化为乌有！
✓软件如果缺乏与管理的真正融合，所有使用者会感到软件是一个没有灵魂的躯壳,软件对于企业管理的作用就失去了许多应当体现的价值。
1）项目范围的定义
✓项目范围是指产生项目产品阶段包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程。
✓项目范围的定义包括两个方面的含义:
⏹项目产品范围
⏹项目工作范围
✓对项目产品范围完成的衡量标准根据客户要求来进行，对项目工作范围完成的衡量标准根据项目范围管理计划来检验。
2）项目范围管理的定义
✓项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。
✓项目范围管理的主要主要任务是，保证项目利益相关者在项目要产生什么样的可交付成果方面达成共识，也要在如何生产这些可交付成果方面达成共识。
✓应该将项目产品范围与项目工作范围的管理很好地结合，以确保项目工作可以得到项目的最终可交付成果。
3）项目范围管理的步骤
✓项目范围管理主要步骤：
1）把客户的需求转变为对项目产品的定义。
2）根据项目目标与产品分解结构，把项目产品的定义转化为对项目工作范围的说明。
3）通过工作分解结构，定义项目工作范围。
4）项目干系人认可并接受项目范围。
5）授权与执行项目工作，并对项目进展进行控制。
4.1.2项目范围管理的重要性
✓范围不明确的后果是项目的范围蔓延，项目永远也做不到头；
✓对范围的理解不一致的结果是项目组的工作无法得到其他干系人的认可。
对于软件项目来说，这两种现象非常突出，它严重阻碍了项目的成功。
✓项目范围对项目的影响是决定性的，只有完成项目范围中的全部工作项目才能结束。
✓确定项目的范围对项目管理来说非常重要，它至少能起到如下作用：
1）提高费用、时间和资源估算的准确性。
2）确定进度测量和控制的基准。
3）有助于项目分工。
4.1.3项目范围管理过程
⏹范围规划：
制定项目范围管理计划，确定、核实与控制项目范围，定义WBS；
⏹范围定义：
制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据；
⏹制作WBS：
将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分；
⏹范围核实：
正式验收已经完成的项目可交付成果；
⏹范围控制：
通过对造成项目范围变更的因素施加影响，控制项目范围的变更。
4.2项目启动
✓项目的启动是项目范围规划之前的必要活动，成功的启动项目是有效的进行项目范围管理的前提。
✓在项目启动中，项目经理应该熟悉项目背景，了解项目干系人，研究项目的商业需求和用户需求，初步确定项目范围，制定项目章程。
✓项目启动最重要的成果是通过项目章程和确定项目经理。
“目标驱动、结果引导”是成功地启动项目的最好方法。
4.2.1了解IT项目背景信息
✓启动项目时需要掌握的基本信息：
⏹项目是否具有明确的结果
⏹项目是否有行业标准、国家标准或国际规范
⏹项目的开始日期、截止日期是否合理
⏹项目发起人是否有权开展项目
⏹项目是否有财务支持
⏹项目是否有人做过、使用情况如何
✓启动IT项目时需要掌握的技术信息：
⏹项目采用的新技术将会怎样影响使用者
⏹项目采用的新技术会对其他软件造成什么影响
⏹项目采用的新技术和正在使用的系统的兼容性
⏹项目采用的新技术的风险大小
⏹采用新技术的供应商在行业中的业绩如何
⏹网络建设情况如何
4.2.2项目启动的依据
✓启动项目首先应该从组织整体环境和战略计划上进行分析，要从以下几个方面来考虑：
⏹企业战略目标
⏹项目选择的标准
⏹项目建设的目的
⏹项目成果说明书
⏹与项目相关的历史资料
4.2.3IT项目的启动会议
✓由于IT项目需求复杂、影响面广、实施周期长，涉及部门和人员多，且没有太多经验，因此项目的启动会议尤为重要。
✓召开项目启动会议的目的是，使项目干系人明确项目意义、背景、目标、范围、要求及各自应该承担的职责与拥有的权利。
应该明确，在项目和项目的每一个阶段，都应该积极准备和成功的举行项目启动会议。
✓启动会议是否成功，直接影响到项目组工作的展开和项目的顺利实施，高层领导和项目经理对下列工作应予以高度重视。
1）会议目标与要求
2）会议前的准备工作
3）参加会议的人员
4）会议的主要议题
4.2.4项目章程
✓项目章程是正式承认项目存在的重要文件，组织通过它来授权项目工作的正式开展。
✓“项目章程”是一个特别的文件形式，它可以是项目立项书、企业需求说明书、产品说明书、项目任务书、开工令或项目描述表。
✓项目的主要干系人需要在项目章程上签字，以表示承认在项目需求和目的上已经达成一致，并承诺提供相关的支持。
✓项目章程应该通过管理者对项目及项目所需的条件进行客观的分析后颁发；
✓它提供给项目经理运用、组织项目所需资源，进行项目活动的权力。
✓主要项目干系人应该对该章程达成共识，并亲笔签名认可。
4.3项目范围规划
✓项目的范围是对项目的界限进行的定义，范围是指项目中的交付成果的总和。
✓范围的确定是逐渐进行的，从最初对于项目最终交付成果的概念，到在项目发展中对于交付成果越来越细节描述的文件，逐步深入。
✓项目应该交付所有在项目范围内所描述的内容，范围内不包括的任何工作都不应该在项目中开展。
✓范围规划的任务包括，确定项目范围，明确项目的主要可交付成果，制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义WBS。
✓项目范围的确定与管理直接关系到项目的整体成功。
4.3.1范围规划的依据
✓范围的规划建立在项目启动的基础上，主要应该考虑如下因素和依据：
1）环境因素
2）组织过程资产
3）项目章程
4）项目初步范围说明书
4.3.2项目范围管理计划
✓项目范围管理计划描述对项目范围如何进行管理，项目范围怎样变更才能与项目要求相一致。
✓项目范围管理计划是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南。
✓项目范围管理计划的主要内容有：
⏹根据详细的项目范围说明书制作的WBS，
⏹如何正式核实与验收项目已完成可交付成果
⏹控制详细项目范围说明书变更请求处理的方式
4.4项目范围定义
✓在完成范围规划工作后，项目范围管理的第二个过程就是范围的定义，通过这一过程，将项目工作任务分解成易于操作和管理的工作单元。
✓范围定义对项目成功非常重要，因为一个好的范围定义可以提高项目时间、成本以及所需要的资源估算的准确性，还可以为项目实施的绩效评测和项目控制提供基线，并有助于清楚地沟通工作范围与职责。
范围定义过程的输出是项目工作分解结构（WBS）。
4.4.1范围定义概述
✓范围定义就是定义项目的范围，即根据范围规划过程定义的范围管理计划，采取一定的方法，逐步得到精确的项目范围。
✓IT项目的工作是一次性的独特工作，“怎么做？
”、“做到什么程度？
”，这些都是项目范围定义必须回答的问题。
✓任何一个项目都有3个主要约束条件，即质量、时间、成本。
这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。
4.4.2范围定义的依据
✓项目范围定义的主要依据是项目已有的文件和相关信息。
⏹项目文件包括：
项目章程、项目初步范围说明书、项目范围管理计划、批准的变更请求。
⏹项目范围定义中搜集的信息包括：
环境因素和组织过程资产信息、IT项目专业领域对项目交付成果和项目工作的客观要求方面的信息、项目范围变更请求方面的信息、项目限制条件与假设条件信息。
4.4.3IT项目范围说明书
✓详细项目范围说明书是针对初步项目范围说明书而言的。
✓该说明书详细地说明了项目产品或可交付成果及生成这些项目交付成果所要求的工作。
✓详细的项目范围说明书也是项目相关利益主体对有关项目目标和要求的共同意愿表述。
✓人们可以由此制定后续的详细计划和业绩评估基线,并开展各项项目工作。
✓详细的项目范围说明书包括如下内容：
⏹项目目标和项目范围指标
⏹项目产品范围说明书
⏹项目可交付成果的规定
⏹项目约束条件和假定条件
⏹项目配置关系及其管理要求
⏹项目批准的规定
4.4.4软件项目范围说明书
✓作为IT架构师，很可能经常会发现自己处于进退维谷的境地——前有业务目标，后有IT系统。
✓这两方面都具有规模大、不易改变和灵活性差的特点,制定业务目标的人员和开发系统的人员不一定了解彼此的工作内容和成果。
如果你无法详细而清晰地将干系人的需求用书面的形式表达出来，则表明你没有完成系统范围定义的任务。
✓在软件项目中，软件系统范围经常表现为软件需求规格说明书（SoftwareRequirementsSpecifications，SRS）。
✓SRS也称为功能规格说明、产品规格说明、需求文档或系统规格说明；
✓SRS精确地阐述一个软件系统必须提供的功能和性能以及它所要考虑的限制条件；
✓SRS不仅是系统测试和用户文档的基础，也是所有子系列项目规划、设计和编码的基础。
✓SRS作为产品需求的最终成果必须包括所有的需求。
✓任何未写入SRS中的需求，将不能作为协议的一部分，并且不能在产品中出现。
✓所有的参与者必须根据已通过评审的需求来安排工作，以避免不必要的返工和误解。
高质量需求文档必须具有完整性、一致性、可修改性、可跟踪性和可读性的特征。
XXX系统需求规格说明书
1.引言
1.1目的
1.2文档约定
1.3预期的读者个阅读建议
1.4项目范围
1.5参考资料
2.总体描述
2.1产品前景
2.2产品功能
2.3用户类和特征
2.4运行环境
2.5设计和实现上的限制
2.6用户文档
3.系统特性
3.1系统特性X
3.X.1描述和优先级
3.X.2激励/响应序列
3.X.3功能性需求
4.外部接口需求
4.1用户界面
4.2硬件接口
4.3软件接口
4.4通信接口
5.其他非功能需求
5.1性能需求
5.2防护性需求
5.3安全型需求
5.4软件质量属性
6.其他需求
附录1：
术语表
附录2：
分析模型
附录3：
待确定问题清单
4.5工作分解结构技术
✓工作分解结构（WorkBreakdownStructure，WBS）是一种为了便于管理和控制而将项目工作任务分解的技术。
✓WBS是一种以可交付成果为分解对象、以结果为导向的分析方法。
✓通过WBS对项目所涉及的工作进行分解，而所有这些工作构成了项目的整体范围。
4.5.1WBS的用途
✓工作分解结构确定了项目整个范围，并将其有条理地、分层次地组织在一起。
✓属于工作分解结构底层组成部分的计划工作叫做“工作细目”，可以安排在进度表中，用来估算费用，进行监视和控制。
✓工作分解结构是当前批准的项目范围说明书规定的工作。
没有包含在WBS里的工作是不应该做的。
4.5.2制作WBS的方法
⏹使用指导方针:
根据颁布的编制WBS的指导方针/样本/模板，制定WBS。
⏹类比法:
借助类似产品的WBS，用它作为起点，制定新项目的WBS。
⏹由上至下法:
从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。
⏹由下至上法:
让项目组人员一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合，并归总到WBS的上一级内容当中。
4.5.3WBS的应用
✓制定和应用好WBS要遵循以下一些基本原则：
⏹一个单位工作任务在WBS中是唯一的；
⏹一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和；
⏹WBS中的每一项工作都明确由一个人负责；
⏹WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致；
⏹项目组成员必须参与WBS的制定；
⏹每一个WBS项都必须归档；
⏹WBS要具有一定的灵活性以适应无法避免的变更需要。
4.6项目范围核实与控制
✓要形成一份满足干系人需求的范围说明书和WBS是一件非常不容易的事情，而项目范围核实和范围变更控制则更具难度。
✓由于IT项目的特点，范围蔓延的现象屡见不鲜，正是诸如范围蔓延等类似的问题，导致了许多项目的失败。
✓因此，对项目范围进行核实，并制定专门的范围变更控制程序尤为重要。
4.6.1项目范围核实
✓范围核实是指利益相关者对范围的正式接受。
✓为了能使项目范围得以正式认可，项目团队必须形成明确的正式文件，说明项目产品及其评估程序，以评估是否正确和满意地完成了项目产品。
✓IT项目范围核实的步骤：
1）确定需要进行范围核实的时间
2）识别范围核实需要哪些投入
3）确定范围正式被接受的标准和要素
4）确定范围核实会议的组织步骤
5）组织范围核实会议。
4.6.2项目范围的控制
✓范围变更的表现形式多种多样，如客户改变对功能需求的想法，项目预算发生改变甚至项目环境发生变化等。
✓在IT项目中，范围变更可能来自服务商、供应商或者客户，也可能来自项目组织内部。
产生变更可能有如下一些原因：
1）需求不明确
2）系统实施时间过长
3）用户业务需求改变
4）系统正常升级。
✓项目范围控制是指当项目范围变化时对其采取纠正措施的过程，以及为使项目朝着目标方向发展而对项目范围进行调整的过程。
✓进行项目范围控制时，需要重点考虑以下几个方面：
1）范围控制是必须的，不存在无变化的项目。
2）项目范围变化，并不仅仅意味着工作量的增加。
3）项目范围控制的目的不是阻止变更的发生。
4）积极地、主动地进行项目范围管理，使变更朝着有利于项目顺利完成的方向发展。
✓为保证项目变更的规范和有效实施，通常项目实施组织会采取以下措施。
⏹项目启动阶段的需求范围变更预防
⏹项目实施阶段的需求范围变更
⏹项目收尾阶段的总结
4.6.3软件项目范围变更控制
✓“软件项目唯一不变的就是总是在变”，范围变更控制就是为了消除范围变更造成的不利影响。
✓项目团队必须意识到软件项目范围变更本身并没有什么不对，很多时候这会让系统更健壮、更实用。
✓有效的范围变更流程对项目范围的控制至关重要。
变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。
4.7软件项目范围控制的常见问题及对策
✓与用户一起深入举行软件变更分析
✓妥善处理不合理的变更要求
✓正确处理用户说不清楚的需求
✓使用模板来管理软件项目变更
小结
●缺少正确的项目需求、定义和范围核实是导致项目失败的主要因素。
●范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程。
●项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。
●项目范围管理包括范围规划、范围定义、制作工作分解结构、范围核实及范围控制5个过程。
●项目范围规划之前的活动是项目的启动，项目启动是指成功启动一个项目的过程，最主要的目的是为了获得对项目的授权。
●项目启动最重要的成果是项目章程和确定项目经理。
●通过范围规划确定项目范围，明确项目的可交付成果，制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义WBS。
●范围定义根据范围规划阶段定义的范围管理计划，采取一定的方法，逐步得到精确的项目范围。
项目范围说明书是范围定义工作最主要的成果。
●项目范围核实指的是对范围定义的工作结果进行审查，确保项目范围包含了所有的工作任务。
●项目范围控制是通过变更控制系统完成的。
变更不可避免，因而必须强制实施某种形式的变更控制过程。
●软件项目变更控制的目的是对变更进行管理，确保变更有序进行。
软件项目范围变更必须有一套规范的变更管理流程。
第五章保障项目进度
本章知识要点
（1）项目进度管理的重要性。
（2）制定项目进度计划的过程。
（3）活动定义、活动排序、历时估算、进度计划编制及控制的方法。
（4）建立项目网络图的方法。
（5）项目进度控制的原则和过程。
（6）掌握项目进度控制的方法。
5.1项目进度管理的概述
5.1.1项目进度管理的重要性
✓进度问题是项目生命周期内造成项目冲突的主要原因。
✓进度问题的发生如此普遍，部分原因也许是由于与其他问题相比，时间易于测量、易于成为焦点。
人们习惯于比较计划和实际项目完成时间，而不愿意考虑项目被批准变更后所占用的时间。
5.1.2项目进度及项目进度管理
✓项目进度是执行项目各项活动和到达里程碑的计划日期。
✓进度管理是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现工期目标。
5.1.3项目进度管理过程
⏹活动定义：
确定完成项目可交付成果而需开展的具体活动。
⏹活动排序：
识别和记录计划活动之间相互逻辑关系的过程。
⏹活动资源估算：
估算完成计划活动所需资源类型和数量。
⏹活动持续时间估算：
估算完成单项计划活动的时间。
⏹进度计划编制：
分析计划活动顺序、计划活动持续时间、资源要求和进度制约因素，制定项目进度表。
⏹进度控制：
对项目进度变更进行控制，确保项目目标的实现。
5.2活动定义
✓项目活动定义是为了保障项目目标实现而开展的对已确认的项目工作包的进一步分解和界定，并从中识别A出为生成项目产出物所必需的各种项目活动。
✓定义的主要依据主要有：
WBS、项目范围说明书、组织的过程资产和项目管理计划等。
✓每一项活动都有特定的期望持续时间、资源、成本、绩效和产出。
✓如下3项活动顺序反映了时间管理最初3个过程的基本顺序，这是制定项目进度计划的基础。
⏹活动定义（进一步定义范围）
⏹活动排序（进一步定义时间）
⏹活动资源估计（进一步定义成本）
5.2.1进一步分解项目工作
✓应该将项目工作分解为更小、更易管理的活动或任务；
✓这些小的活动应该是能够保障完成交付产品项目的可实施的详细任务，而不是指可交付物。
✓要将所有活动列成一个明确的活动清单，让每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。
5.2.2项目活动特征
1）对于需要执行的活动，应以动词或形容词加名词方式描述。
2）如果一个资源分配给一项活动，应该由一个人管理交付。
3）每一项活动要定义好一个开始点。
4）一项活动存在一个有形的输出或完成的产品。
5）活动在逻辑上应与WBS元素相符。
6）对于每一项活动要有充足的控制量和时间。
7）开始和结束点必须充分定义，并能汇报活动的开始和完成。
8）从活动或包含活动的工作包中能够计算出实际成本。
9）活动反映了除细微或偶发的活动外的项目目标的重要工作。
10）零持续时间活动是里程碑或事件，代表了另一项活动或一组活动的开始或完成。
5.2.3项目活动定义的结果
⏹项目活动清单
⏹相关支持信息
⏹活动属性
⏹更新的WBS
⏹里程碑清单
5.3活动排序
5.3.1活动排序的依据
✓活动排序涉及审查详细WBS中的活动、详细的产品说明书、假设和约束条件；
✓它也涉及评价活动之间依赖关系的原因及各种依赖关系。
主要依据有：
⏹项目活动清单及相关支持信息
⏹项目范围说明书
⏹里程碑清单
⏹排序应确定的各种关系、限制和假设
5.3.2前导图法与箭线图法
1）前导图法（PDM）
✓项目网络图是项目活动之间的逻辑关系或排序的图形显示，如前导图法与箭线图法。
✓前导图法是一种用节点表示活动、箭线表示活动关系的项目网络图。
在这种方法中，每项活动有惟一的活动号，每项活动都注明了预计的工期。
✓每个节点的活动会有如下几个时间：
最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间和最迟结束时间。
✓在前导图中，箭尾节点表示的活动是箭头节点的紧前活动；箭头节点表示的活动是箭尾节点的紧后活动。
✓绘制前导图时，需要遵守下列规则：
⏹前导图必须正确表达项目中活动之间的逻辑关系。
⏹在图中不能够出现循环回路。
⏹在图中不能出现双向箭头或无箭头的连线。
⏹图中不能出现无箭尾节点的箭线或无箭头节点的箭线。
⏹图中只能有一个起始节点和一个终止节点。
2）箭线图法（ADM）
✓ADM法与PDM法的表示方法相反，它是一种用箭线表示活动、节点表示活动排序的网络图方法。
✓一项活动都用一根箭线和两个节点来表示，每个节点有个号码，箭线的箭尾节点和箭头节点是该项活动的起点和终点。
✓依据是否需消耗时间或资源，可将活动分为实活动或虚活动。
5.4活动资源和活动持续时间估计
5.4.1活动资源估计
✓活动资源估算包括决定需要什么资源和每一种资源应该需要多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。
✓活动资源估算的方法有专家判断法、多方案分析法、自上而下的估算方法、使用估算软件等。
✓活动资源估算过程的输出是识别和说明工作包中的每一个计划活动所需要的资源类型和数量，这些资源汇总决定了每个工作包所需要的资源。
5.4.2活动持续时间估算
✓活动持续时间估算是项目制定计划的一项重要工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。
历时（经过的时间）=实际时间+间歇时间
5.5编制项目进度计划
✓制定进度计划的目标：
建立一个现实的项目进度计划，为监控项目的时间进展情况提供一个基础。
✓制定进度计划的方法：
应用定义、排序、估算等过程得到的结果，制定进度计划，决定项目的开始日期和完成日期。
✓项目计划与项目执行应该是相互渗透的，改进计划制定和实施之间协调的规则是，谁负责的工作，就应该由谁来做这个计划。
5.5.1进度计划的内容
⏹项目综合进度计划
⏹项目实施进度计划
⏹项目采购进度计划
⏹项目验收进度计划
⏹项目维护计划
5.5.2编制进度计划的依据
✓进度计划的编制，是建立在项目目标、资源、经验和各种约束条件的基础上的，其主要依据有：
⏹项目网络图
⏹项目活动持续时间估算
⏹项目活动资源估算
⏹资源的可用性
⏹约束条件
⏹风险记录
⏹项目团队的作息制度与政策因素
5.5.3编制进度计划的方法
1）关进路径（CriticalPathmethod）
✓关键路径法（CPM），也称为关键路径分析，是预测总体项目历时的网络分析技术，是帮助人们分析与解决进度拖延的一种重要工具。
✓一个项目的关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。
它是项目网络图中最长的路径，并且有最少的浮动时间或时差。
✓利用关键路径分析平衡进度计划、缩短关键路径上的活动历时、关注与及时更新关键路径数据。
2）计划评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique）
✓
升级会员 