生产企业管理方法完整.docx
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生产企业管理方法完整
生产企业管理方法完整
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家具厂如何应对插单与急单
（一）
当生产处于按计划动作状态的时候，是效率最高、品质最好、管理最平衡的时候。
此时，材料、设备、场地、人员都在按照既定的模式和轨迹运行，而相关的品质检验、统计工作、工艺配合也能有条不紊的跟进。
在这种情况下，生产管理部门的主要任务是根据生产计划进行跟踪、监控，确保在计划的时间内，完成计划内的工作，生产管理变得程序化、制度化、理想化、简单化。
然而，偏偏会在这个时候，一个急单插进来，打破原有的平静、扰乱生产的阵脚。
对待插单的态度：
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老板：
“我们的企业从来没有漏过一线单”——有钱必赚
业务经理：
“我们向客户承诺，保证按时交货。
”——豪言壮语
生产经理：
“组织开会讨论，调动一切力量吃掉它。
”——左右为难
主管人员：
“争取完成任务。
”——硬着头皮
班组长：
“很难完成……”——手忙脚乱
员工：
“刚做惯了又要换，到底要我们干什么？
”——无所适从
结果：
一年365天，天天赶货2ry工业设计.中国
现场混乱2ry工业设计.中国
员工抱怨2ry工业设计.中国
老板发脾气2ry工业设计.中国
管理人员挨骂2ry工业设计.中国
无休止地加班2ry工业设计.中国
所有人员疲备不堪2ry工业设计.中国
客户牢骚满腹2ry工业设计.中国
品质下降2ry工业设计.中国
采购部门被催着要材料2ry工业设计.中国
工艺部的图纸赶不出来2ry工业设计.中国
设备不够用2ry工业设计.中国
1、业务部门因素2ry工业设计.中国
采用提成、奖励、业绩与工资挂勾的方式进行业务人员管理，可以有效地刺激业务人员的工作积极性，但是，也会造成业务人员逢单必接，不考虑企业生产能力及定单难度，甚至主动给客房进行不切实际的交货期许诺，擅自更改家具的设计尺寸，给自身造成不应有的压力。
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2、企业的因素2ry工业设计.中国
没有很好地对企业的业务能力和生产能力进行评估，在业务部门和生产部门的设置上没有很好地达到平衡，使生产能力跟不上，业务的快速发展导致生产处于被动态状态。
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3、生产部门因素2ry工业设计.中国
在总体配置上存在不合理现象，生产能力设计不足；缺少预留生产空间；生产系统的应变能力差。
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4、人力资源部门因素：
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员工培训工作及技术人员队伍建筑存在问题，人力资源计划、统筹招聘工作等环节有待改进，人员储备工作有待加强。
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5、基层车间因素2ry工业设计.中国
生产能力设计不足，生产协调部门适应能力差，指挥系统运作不健全，所属部门的沟通工作不到位，人员管理有待加强。
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6、员工因素2ry工业设计.中国
工作责任心不够强，主动性差，存在得过且过的懒惰思想，身体状态疲惫。
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要点解读2ry工业设计.中国
1、概 念2ry工业设计.中国
《生产订单》是企业的业务部门承揽生产、加工或营销业务时所达成条款的一种表达形式。
有时，也会采用《合同》的方式，而《订单》则可以更加明确、直观地说明问题。
多为许多企业所采用。
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业务部门与客户所签的订定单应包括以下内容：
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1）产品的款式、规格、型号、外观、颜色2ry工业设计.中国
2）材料要求2ry工业设计.中国
3）工艺要求及加工要点2ry工业设计.中国
4）品质指标及检测标准与方法2ry工业设计.中国
5）包装要求及包装设计 6）发货形式2ry工业设计.中国
7）价格2ry工业设计.中国
8）结算方式 9）交货期2ry工业设计.中国
10）售后服务事宜2ry工业设计.中国
2、违约责任2ry工业设计.中国
业务部门在接单时，应将以上各款了解清楚，必要时，应要求客户提供照片、图纸、样板、色板、产品模型、实物、数据等资料。
为了避免生产过程中所现出的麻烦，业务部门接单时应注意以下问题：
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1）涉及工艺、技术问题的研讨，应通知企业的工艺技术部门到场。
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2）涉及材料问题的研讨，应通知物控部门及采购部门到场。
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3）涉及财务、资金方面的问题应事先与财务部门取联系并达到一致。
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4）应与品质部门沟通，协助索取必要样板、色板等资料。
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5）在交货期的确认方面，属正常要货的，按企业既定的生产与交货周期执行，属特殊要货或数量与金额较大的，应与生产部门取得联系共同商讨交货期。
生产订单签订之后，应立即通知生产部门。
通知的方式：
一种为直接将订单复印转发生产部门；一种为重新填写内部订单。
无论哪种方式，都应该以全面、准确的反映客户的要求为原则，不可遗漏、更改或增加要求（必要时，需报请上级部门或总经理同意）。
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3、接单程序2ry工业设计.中国
1）接单程序：
（见下表）2ry工业设计.中国
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2）接单注意事项2ry工业设计.中国
要确保生产按计划执行，首先应该遵循接单的工作程序，并在实际工作中注意以下几点。
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材料及配件的采购周期2ry工业设计.中国
产品设计及绘图周期2ry工业设计.中国
打样时间2ry工业设计.中国
生产周期2ry工业设计.中国
4、生产计划2ry工业设计.中国
生产计划是生产管理的基础，应当把生产计划放到头等重要的位置。
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1）生产计划的分类2ry工业设计.中国
A、按时间分类，生产计划要分为年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划，周计划和日计划。
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年度计划，是对未来一年的工作所做的计划，其中所涉及的有：
产值（产量）、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。
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月（季）度计划，是对每月（季）度的工作所做的计划，比年度计划更为具体，主要包括具体订单的排程、产值目标、售货员配置等。
生产系统的月计划应当配有生产计划表。
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周计划，更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料配合。
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日计划，根据月计划和周计划而制定生产的日计划，主要是明确各车间、各班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板公布。
日计划是其它计划的基础。
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B、按部门分类：
生产计划可分为生产部计划、车间计划、班组计划。
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生产部计划，是由生产所制定的整个生产系统的总体计划，它包括年度计划、季度计划和月度计划等。
是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生产的纲领性文件。
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车间计划，是各车间在生产部总体工作计划的基础上，根据本车间的工作任务所制定的分解性计划。
它的各项要求更细致，完成时间更为确切。
计划制定时，在人员、设备、物料的配合方面，要留有余地，以备新增生产任务的落实。
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班组计划，比车间计划更具体，将计划落实到个人，明确规定每天的工作任务。
班组计划中的工作任务分配，其时间跨度不宜超过一个星期。
计划要比较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般不作改动。
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C、按内容分类：
生产计划可分为生产进度计划、人员配置计划、设备配置计划、生产管理计划等。
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生产进度计划，是生产部所制定的重点计划之一，它大多以表格的形式，详尽的说明各订单的排程情况，各车间交接的时间、具体要求等。
生产进度计划一般每月制定一次，于上月末下发，必要时（如插单、订单改期等）进行统一的修改。
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设备计划，根据需要而制定，主要包括所需设备的名称、数量、需求原因、需求时间，性能要求等。
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人员计划，根据生产需要而制定，主要包括，所需人员的部门、数量、要求，到位时间等。
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2）生产计划管理2ry工业设计.中国
生产计划管理是为了加强生产计划的严肃性，进百明确规定计划的制定、审批、发放、监督执行以及计划修改的程序。
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A、计划的制定2ry工业设计.中国
生产部的生产计划（指的是生产的排程计划），由生产部负责制定，根据公司总体规划、客户订单、销售情况，制定本月的生产排程，其中包括：
各订单的编排、计划生产编排、生产时间、交货日期、各工序生产交接时间等。
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B、计划的复核2ry工业设计.中国
计划制定之后，由生产部经理复核，复核过程应当充分营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应商部门进行全面的沟通，确保其可行性。
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C、计划的审批2ry工业设计.中国
生产计划复核之后，一般由厂长审批，一经批准即具有严肃性和指令性（有些公司的生产计划还要经总经理加批）。
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D、发 放2ry工业设计.中国
生产计划批准后，由公司行政部门组织统一发放，发放部门为：
销售部、财务部、物控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备案，同时上报厂长、公司总经人等部门及领导。
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E、监 控2ry工业设计.中国
生产计划发放之后，各部门即着手执行，其中各部门工作由厂长或总经理监督。
生产部所属各车间工作由生产部监督，并由生产对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。
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F、计划的修订2ry工业设计.中国
在计划的执行过程中，如有必要的插单、更改或不可抗拒的因素，需要进地计划修改时，由生产部负责，参照以上的程序进行。
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决策方案2ry工业设计.中国
1、业务部门处理插单及急单决策方案2ry工业设计.中国
1）听取客户意见，了解客户需求。
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2）分析客户具体情况，找出问题点。
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3）将客户具体要求向生产部门、物控部门等传达。
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4）组织召开各部门协调会议，研究对策。
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5）作好客户的解释工作，及生产部门的沟通工作，力争达成交货期协议。
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6）协助生产部门向上级反映所存在的具体困难，切实解决实际问题。
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7）进行生产跟踪，确保按时交货。
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8）审视在已排的订单中，有无可以延长交货期的订单存在，并结合实际灵活处理。
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2、生产部门处理插单及急单决策方案2ry工业设计.中国
1）首先向客户及业务部门解释和通报生产状况，力争取得谅解。
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2）对于势在必接的急单（如大单、重要客户订单），要及时与物控部门、采购部门、就供应问题达到一致，以免一厢情愿而脱离实际。
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3）应组织所属各车间、班组开会讨论，进行生产动员，鼓舞士气。
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4）组织有关人员详细规划生产细节，有条不紊。
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5）主动与物控、采购、品质、工艺等部门沟通，取得配合。
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6）进行必要的人员、设备、场地、工具调整，极大地提高资源利用率。
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7）进行工艺指导和员工技术培训，打下良好基础。
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8）及时进行工作时间的调整，正确使用加班，适时采用二班制。
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3、基层生产车间处理插单及急单决策方案2ry工业设计.中国
1）认真进行总体工作分析，并通过优化生产组合与计划组合，发现剩余生产空间。
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2）合理进行设备、材料、人员的再分配，以达到最佳效果。
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3）对于本车间、班组无法解决的困难，要及时上报取得支持，切不可闷声不响，造成被动。
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4）人员重组与调动的管理，掌握工作主动权。
国
5）有效地使用奖罚手段，掌握工作主动权。
（待续）
家具生产中的“瓶颈”所有及其解决之道
（二）
<工业设计.中国,3d3d>广东中山某家具厂紧急接到一个很急的大单，于是各部门全面动员，加班加点生产，半成品终于如期到了包装车间，厂长经理们松了一口气：
明天可以按时出货了。
然而，却没有想到，在家具包装的时候，组长发现一种抽屉的面板还没有较过来，——白身车间竟然把它忘了！
问题引出
在一条生产线上，或者是一个生产过程的生产一切中，其进度、效率和生产能力常常存在着很大差异，这必须会导致在整体运行上出现不平衡现象，象木桶短板原则中，最短的一条板决定水位高度一样，“生产瓶颈”也是最大作用地限制了生产能力、生产进度和生产效率，发现“生产瓶颈”，找到“生产瓶颈”和解决“生产瓶颈”。
是生产管理人员的首要工作任务。
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瓶颈表现jks工业设计.中国
一些工序加班赶货，另一些工序则要相对轻松。
一些工序的半成品堆积过多，而另一些工序却积压很少。
个别工序在等材料、等设备、其它工序进展正常。
整体进度缓慢，生产效率下降。
出现产品零部件不配套的现象。
个别生产线流动停止，出现在制品滞留时间过长的情况。
根源剖析
（1）材料因素：
个别工序或生产环节的材料供应不及时。
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（2）品质因素：
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个别工序的产品生产品质不能保证，以至于长期返工。
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（3）工艺因素：
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工艺设计或图纸跟不上。
（4）生产因素：
各工序设计生产能力不均衡，或生产协调与灵活性不够。
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（5）人力资源因素
个别工序人员或熟练工人数量不足。
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（6）设备因素
个别工序的设备配置不足jks工业设计.中国
（7）技术因素
一些工序的工艺较为复杂或工艺不成熟，导致生产效率下降。
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（8）突发性因素：
因偶然事件或异动而造成瓶颈问题。
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（9）时间因素：
有些工序耗时较多，如烘干就必须要等待，而不可人为决定，这类工序往往是瓶颈所有。
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出现瓶颈并不可拍，只要认真进行分析并找出解决问题的根源，就有可能迅速解决问题。
等、靠、看，只能使颈问题越来越严重。
处理的基本原则
原则一：
认真进行工序研究从设计入手，实现各工序生产能力平衡。
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原则二：
掌握生产的灵活性，根据产品不同、工艺不同，及时进行工序能力的调整。
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原则三：
理顺材料供应环节，使材料供应工作密切配合生产需要。
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原则四：
加强工艺技术管理，消除负面影响。
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原则五：
加强人力资源管理，实现人员的充分配置，把人为因素降到最低。
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原则六：
不断进行员工的技术培训，力求一专多能，实现岗位的互换性，以便应付紧急状况，适时做好岗位调整与人员补充。
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要点解读jks工业设计.中国
1、生产进度瓶颈jks工业设计.中国
生产进度瓶颈，指的是在整个生产过程之中，或各生产工序中，进度最慢的时刻或工序。
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进度瓶颈是生产进度的最大障碍，他破坏了整体工序的平衡造成堵塞（如图1、2）。
找到瓶颈位置是解决瓶颈问题的前题，每一个管理人员都应该主动深入基层，调查了解生产实际。
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发现瓶颈的手段：
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现场巡视jks工业设计.中国
听取汇报jks工业设计.中国
查看统计报表jks工业设计.中国
下工序投诉jks工业设计.中国
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如果瓶颈工序与其它工序在产品生产过程中的地位形成先后关系，那么将会影响续工序的进度。
（如图3）
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如果瓶颈工序与其它工序在产品生产过程中的地位是平行的，那么，瓶颈问题影响产品配套，（如图4）
2、材料供应瓶颈jks工业设计.中国
材料供应不及时，会造成瓶颈或者影响产品某一零部件的生产，或者影响最后的安装与配套；也可能影响产品的总体进度，这主要看瓶材料在全部材料中所处的地位。
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因为材料的供应工作存在着一定的周期性和时效性，因此需及早发现。
及早预防及早解决。
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3、人力资源瓶颈jks工业设计.中国
人力资源瓶颈主要是指存在于生产线某个工序或岗位上的人员，特别是技术人员的不足。
人员不足将会严重影响生产进度，而特殊岗位的特殊才或者是技术人员，重要的设备操作手，一但缺失又不是一下子可以得到补充的，因此人力资源瓶颈也常常成为困扰生产进度的重要问题。
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在生产空间允许的情况下，特别是实行计件工资的企业，应注意人员的充分配置。
在这一点上，可能企业中高层与基层的出发点不同。
基层管理人员，因为担心生产淡季的时候工作量不足，出于自身管理工作的需要，或者是工作分配的方便，有意无意地减少人员，这是基层管理者的误区。
他们宁可让自己的员工整夜加班，也不愿意增加人员。
这对于企业是莫大的损失，因为加班会造成加班费用的支出，水电费的增加，并且加班效率低下，品质问题增生，甚至工伤事故也多发生在加班时间里。
而基层管理人员之所以乐此不疲，是因为让本该3个人完成的事让2个人去做，使每个人的工资更高。
而对于企业来说，不能按时交货常常会蒙受更大的损失。
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企业高层管理人员应该密切注意这一倾向，加强人员定编管理，确保各工序的生产能力，防止瓶颈的出现。
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4、工艺技术与品质问题瓶颈jks工业设计.中国
在产品的生产过程，特别是新产品的生产，总会遇到这样或那样的工艺技术问题或难以解决的品质问题，这就出现了工艺技术瓶颈与品质瓶颈。
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a要由企业主要负责人牵头，组成攻关或科研小姐，专门解决技术问题。
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b要20从设计、设备、技术培训等多角度多方面入手，全面加强工艺技术与品质管理。
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c规范工艺技术与品质管理的制度、规定是有效防止出现瓶颈的手段。
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d完善的人员配置是消除瓶颈可靠保证。
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决策方案jks工业设计.中国
1、生产进度颈瓶jks工业设计.中国
a首先确定进度瓶颈所处的位置。
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b分析研究该瓶颈对整体进度的影响及作用。
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c确定该瓶颈对进度的影响程度（包括对某一进程的实际影响数）。
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d找出产生瓶颈的因素，并逐个进行认真地分析。
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e组织召开相关人员会议，针对每一个因素进行分析，研究解决的具体办法、时间，明确责任人、限期完成，jks工业设计.中国
f实施与跟踪。
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g改进后的整体生产线评估，随时发现新问题，随时解决新问题。
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2、材料供应瓶颈问题的决策方案jks工业设计.中国
a首先确定造成瓶颈问题的材料，并分析研究其影响的程度。
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b对材料进行分析归类，属于哪一种材料大类，这种材料的供应厂家及供应状况如何。
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c与供应商进行沟通、协调、尽力确保交货期。
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d努力寻找其它供应商，建立可靠的供应网络，“不要把鸡蛋放在一个篮子里，”要不断开拓。
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e进行替代品研究，比如以国产代替进口，或以进口代替国产，应积极与客户联系争取彩方便购买的材料。
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f对于实在难以找到的或质量难以保证的材料，可采取由客户提供的办法。
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3、人力资源瓶颈的决策方案jks工业设计.中国
a找到人员或技术力量不足的工序，或部门。
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b分析这种情形所造成的影响。
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c进行人员定编研究，确定人员的定编数量，结构组成。
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d应未雨绸缪，使技术人员的培训制度化，以确保生产的需要。
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e积极进行人员招聘，及时补充人员缺失。
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f积极进行人力储备，为生产能力的提高打下基础。
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4、工艺技术瓶颈的决策方案jks工业设计.中国
a找到工艺技术瓶颈的关键部位。
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b组织相关部门人员研究讨论，建筑解决方案。
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c进行方案实验或批量试制。
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d对于成功的工艺技术方案，建立工艺规范，制定品质检验和操作指导书。
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e加强监控工作，确保执行力度。
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以机定产提升企业产能的法宝（三）
问题引出xnc工业设计.中国
设备，是家具生产企业投资金额较大的固定资产之一，企业在建厂及采购设备之时，就对所购买的设备“物有所值”、“物尽其能”有较高的期望值。
设备闲置是一种资金浪费和资源浪费。
“以机定产”的含义是：
人员充分配置，人停机不停，最大程度地提高设备的利用率，使设备的产能发挥到最大。
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调查数据：
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有人曾经对增城某大型家具厂的设备利用率进行调查，这一调查是在不通知的情况下进行的，调查的方法是在一天的某一固定时间统计该时刻的开机率。
结果发现，设备的利用率只有30%左右，利用率很低。
大部分设备在生产过程中闲置已是许多企业的通病。
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弊端：
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1、相对提高了生产投资和生产成本。
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2、影响了生产效率的提高。
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3、是造成生产瓶颈的隐患。
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4、造成工序生产能力的不平衡。
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5、使生产计划不能按时完成。
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6、是造成企业不断赶货和加班的原因之一。
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7、使生产进行不畅，造成半成品积压。
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根源剖析xnc工业设计.中国
设备利用率低下，主要是由于以下原因所造成的：
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（1）当初的设备购置不合理。
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（2）生产工艺与产品特点已与当初购买设备时不同，情况发生了变化。
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（3）人员配置不合理，设备操作手不足。
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（4）助手与杂工的配置不足，使主机手的时间浪费在琐碎的杂事方面。
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（5）产品的工艺结构自身用不上所有的设备。
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（6）可能有些设备已出现问
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