什么是行业主要经济特性.docx

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什么是行业主要经济特性

●什么是战略？

●一个企业的战略包括管理者用来运营企业的一系列竞争行为和业务措施。

●战略就是管理的“策略（gameplan）”，用来：

Ø吸引和满足顾客

Ø获取市场地位

Ø指导操作

Ø成功竞争

Ø达到预定目标

●为什么需要战略？

积极地制定一个公司的业务开展，将各自独立的行为以及管理者和职员的决定转变成为一种协同的，全公司范围的策略

●战略管理的概念

强有力的执行一个精雕细琢和缜密的战略，不但是公司取得竞争成功的秘诀，而且是公司管理卓越性最好的检验标准！

卓越的战略+卓越的战略实施=卓越的管理

战略管理的五项任务：

1制定战略展望和业务使命

2设置目标体系

3制定战略，完成目标

4实施和执行制定的战略

5监控、评价并采取矫正性措施

●战略管理的首要任务

决定未来将确定的商业地位

提供长期指导

确立公司的特殊形象

制定公司前进的路径地图

●企业使命的定义?

企业使命,又称为企业宗旨、企业纲领，是企业在社会经济活动中所担当的角色和责任

●经过良好构思的战略远景和使命的管理价值

使长期方向具体化

降低不一致的决策制定的风险

明确组织的目的和特征

保证常规管理者的相关行动

帮助组织为未来作好准备

●战略目标的实例

提高公司的市场占有率

在质量或顾客服务或产品性能上超越主要竞争对手

提高公司在顾客心目中的形象

与竞争对手相比，公司的成本更低

在国际市场上取得更坚固的立足点

达到技术上的优势

成为产品革新方面的领导者

抓住有利的市场机会

●制定战略是一项锻炼企业家精神的活动

具有发现新市场机会的敏锐眼光

具有识别顾客需求的敏锐洞察力

具有改革和创新能力

具有谨慎对待风险的精神

具有如何增长和强化业务的强烈直觉

●具有良好企业家精神的管理者的特征

大胆的接纳新的战略机会

强调完全改革竞争模式

带领采取适当的行动来改善公司的业绩

愿意做第一个尝螃蟹的人，愿意承担风险

对最新发展的事态有快速的反应，并表现出一种机会主义的风格

制定开先河式的战略

●为什么公司战略要不断演进

易变的市场环境

竞争者采取的新行动

新技术的产生

不断变化的顾客需求变化

政府政策和新规章制度的变化

新机会的出现

具有威胁的境况

。

战略实施和执行的内容？

建立一个能成功执行战略的组织

将公司资源分配给对公司战略起着关键性作用的活动

建立对公司战略起着支持作用的政策和运作系统

鼓励公司职员努力向公司所建立目标奋斗

以达到既定结果为目标制定奖惩制度

营造一种有利于战略实施和执行的公司文化

建立公司的信息系统、运作系统和交流系统

将优秀的做法和项目制度化，以便不断提高

实施领导制度，并不断提高战略实施的效果

●董事会的战略角色

批判性评价并最终形成战略行动计划

评价首席执行官和其继任者的能力

执行战略任务的途径

管理者个人发挥主要的战略家功能

管理者授权给下级一些战略制定方面的责任，让其负责关键组织单元

管理者在建立全体一致的战略方面积极协助和对主要下属提出建议

管理者鼓励下属为新的挑战提出建设性意见

战略管理过程的特点

●战略管理的五项任务的进行是贯穿整个经营过程的，永远不能放弃

●五项任务没有清晰的分界

●战略任务并不是与其它责任职责分离开的

●所输出的时间无定数，可能要花费大量的时间

●较大的挑战：

使每一个员工都取得对战略起支持性作用的业绩，完善当前战略内容，并提高战略执行效果

什么是行业主要经济特性？

●市场规模与增长率

●市场角逐的范围

●竞争者的数量及相对规模

●前向整合与后向整合的普遍程度

●进入与退出壁垒

●技术变革的性质与速度

●产品与消费者特性

●规模经济和经验曲线效应

●生产能力利用及资源要求

●行业的赢利性

同行业企业之间的竞争

●经常是五种竞争力中最强大的竞争力量

●决定竞争强度最大的因素是：

为获得更强的市场地位和更大的销售规模，竞争者采取各种竞争手段的积极性和攻击性

1.价格竞争激烈吗？

2.是否积极改进质量？

3.是否为了表现更好的绩效为竞争？

4.是否为了提供更好的顾客服务而竞争？

5.是否积极建立更强的经销商网络而竞争？

6.是否积极进行产品革新？

7.是否积极采取其他竞争手段？

什么使竞争者强大？

●积极获得竞争地位，经常发起行动以获得销售和市场份额

Ø一个或几个企业发起行动，以竞争者的损失来增强自身的地位

●大量企业在规模和能力上势均力敌

●缓慢的市场增长率

●行业状况促使一些企业采取进攻性行动以增强销售量和市场份额

●顾客转向竞争品牌的成本低

●一个成功的战略行动带来很大的报酬

●退出比继续留在行业的成本高

●企业有各种各样的战略、优先权、资源和政策背景

行业中变革的驱动因素有哪些？

●行业之所以变革是因为驱动力促使行业参与者改变它们的行动。

●驱动力是那些改变行业和竞争地位的主要的基本原因

最常见的驱动力？

●互联网和电子商务机会

●行业的日益全球化

●行业长期增长率的变化

●产品买主以及产品使用方式的变化

●产品革新

●技术革新

●营销革新

●企业的进入或退出

●技术诀窍的扩散

●成本和效率的变化

●购买者的偏好由产品标准化转移到产品的差异化（或相反）

●管理政策/政府法规

●社会关注点、态度和生活方式的变化

●不确定性和风险的变化

竞争者分析

v成功的战略家会想方设法去侦察竞争者

Ø弄清它们的战略

Ø观察它们的行动

Ø评估它们对驱动力和竞争压力的承受力

Ø了解它们的资源优劣势及其能力

Ø试图预测竞争者下一步的行动

竞争成功的关键因素是什么？

Ø特定的战略要素

Ø产品特性

Ø资源

Ø能力

Ø竞争能力

几种常见的关键成功因素

技术相关型：

科学研究技能，产品革新能力；在既定技术上的专有技能；运用互联网发布信息、承接订单、送货或提供服务的能力

制造相关型：

低成本生产效率，制造质量；固定资产的高利用率；低成本的厂址，高的劳动生产率；成本低的产品设计；能够灵活生产一系列的产品

明确企业的资源优势和竞争实力

●优势——企业特别擅长的事物或者能够加强其竞争力的特点

Ø有价值的能力或知识技术

Ø人力资源

Ø组织资源

Ø无形资产

Ø重要的竞争能力

Ø处于有利的市场地位

Ø强有力的联盟者和合作者

●资源优势和竞争实力是企业的竞争资产

企业资源的构成

资源是服务于企业生产经营中的各种投入品。

●有形资源

●无形资源

●

企业的有形资源分

●析财务资源

●物质资源

●技术资源

能力VS核心能力VS特殊能力

●能力是企业组织学习和经验的产物，代表企业从事内部经营活动的真实能力。

●核心能力是企业特别擅长的内部经营活动，对企业的竞争力和赢利能力起着核心作用。

是公司精通的内部活动。

●特殊能力是企业比其竞争对手更擅长，具有竞争价值的活动。

核心能力：

有价值的资源

●核心能力是一个组织中不同部门通力合作的结果

●核心能力源于企业的人才，而不是资产实物

核心能力给企业带来了潜在的有价值的竞争实力，代表了企业明确的竞争资

核心能力的形式

●将新产品导入市场的能力

●较好的售后服务能力

●生产高质量产品的能力

●对市场变化的反应能力

●快速准确的订货系统

●建立电子商务网络和系统方面的专业技能

●整合各种技术开发新产品的能力

特殊能力—竞争的优势资源

●特殊能力是公司表现出的比竞争对手好的某项具有竞争性的经营活动

●特点

Ø代表了竞争对手没有的而具有竞争价值的能力

Ø代表了成为战略基石的巨大潜力

Ø能为企业在市场上带来优势—是企业具有竞争性的资源优势

企业价值链分析

●企业是由一系列为顾客创造价值的活动和功能所组成的。

Ø设计、生产、营销、运输

●企业的价值链由两类活动组成

Ø主体活动（创造主要的顾客价值）

Ø支持性活动（为主体活动提供支持服务）

什么是竞争优势？

◆在对企业内部资源、能力、价值分析的基础上，可综合归纳出企业的竞争优势，这种优势是企业在激烈的市场竞争中取胜的法宝。

◆竞争优势的取得必须配合适当的竞争战略，及低成本战略、差异化战略和目标市场战略

战略与竞争优势

⏹竞争优势存在于当公司要：

Ø抵御竞争压力

Ø吸引顾客

获得竞争优势的关键在于：

⏹向顾客证明公司的产品/服务所提供的更多的价值

Ø以一个更低的价格向顾客提供好的产品

Ø利用差异化来提供一种更好的产品使购买者觉得它值得花费额外的价格

什么是竞争战略？

Ø吸引顾客和满足顾客的需求

Ø抵御竞争压力

Ø加强市场地位

差别化优势

●企业为顾客提供独特的产品或服务，从而获得高于其竞争对手的溢价报酬。

●差异化可来源于价值链的任何一个环节

兼并与收购战略

⏹兼并—作为一个平等的对手来合并或购买另一个公司，新成立的公司往往用新的名称。

⏹收购——作为收购者购买或吸收被购买公司的股权

⏹兼并/收购战略的选择

兼并和收购所获得的利益

⏹更多、更好的竞争能力

⏹更有吸引力的产品和服务

⏹更大范围的地理覆盖

⏹获得资金投资于产品的研发

⏹节约成本

⏹弥补资源和技术的缺陷

⏹增强对潜在畅销产品的洞察力

5.2进入国外市场的竞争战略选择

⏹出口战略

⏹许可证战略

⏹特许经营战略

⏹多国还是全球战略

多元化和公司战略

当公司在两个或两个以上的业务上经营时，此公司是多元化的

多元化经营公司需要一个多行业、多业务的战略

战略行动计划需要考虑在多行业环境中竞争的几个不同业务

制定公司战略的四个主要任务

选择要进入的新行业，并确定进入的方式

开始行动，提高公司所进入的经营领域的联合业绩

设法实现相关业务的协同并使之转变为竞争优势

建立投资优先次序，将公司资源投入到最有吸引力的业务单元

为什么进行多元化？

创造股东价值

增加股东价值

Ø行业吸引力检验

Ø进入成本检验

Ø状况改善检验

战略匹配点

当不同业务的价值链上有一个或更多活动与当前机会足够相似时，就存在战略匹配点

v在业务和业务之间转移有竞争价值的技术和经营诀窍

v共同价值链活动的协同效应会带来低成本

v著名品牌名称的充分利用

v协同效应能够带来有竞争价值的资源优势和竞争能力