第七章 管理沟通演示文稿pptConvertor.docx
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第七章管理沟通演示文稿pptConvertor
组织行为学第七章管理沟通
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教学目标:
（1）了解沟通的过程和要素；
（2）了解沟通的基本渠道和类型；
（3）了解个人决策与群体决策的优缺点；
（4）掌握群体决策的基本方法；
（5）掌握改善管理沟通的方法；
（6）掌握冲突管理的基本策略。
组织行为学第七章管理沟通
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组织行为学第七章管理沟通
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一、沟通与组织
（一）组织中沟通的概念
沟通（communication）是信息源透过某种管道把信息（信息、观点、情感、技能等）传送到目的地的过程。
组织行为学第七章管理沟通
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申农和韦威的沟通模式
组织行为学第七章管理沟通
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沟通的要素
理解是对信息沟通成功与否的检验。
如果信息为人理解，沟通就是成功的。
反之，信息不能为人理解，沟通就是失败的。
亚里斯多德（Aristotle）认为信息沟通包括说话者、词语（要传递的信息）、接受者。
沟通至少包括三个方面：
（1）传递；
（2）交流；
（3）分享。
组织行为学第七章管理沟通
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沟通的类型
第一，个人内部沟通，指自我对话、自己与自己交流的过程。
第二，人际沟通，指发生在两个人或数人之间的信息传递与相互理解过程。
第三，群体沟通，指群体成员之间的意义分享和目标整合过程。
第四，公共沟通，指利用个人公共关系权力，说服影响公众的过程。
第五，大众沟通，指利用大众媒体影响公众的过程。
第六，跨文化沟通。
组织行为学第七章管理沟通
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（二）沟通在组织中的作用
信息传递
准确传递各项决策与计划，并使管理者全面把握人员的情况，提高管理的效能
体现并实现组织成员对管理工作的充分参与，发挥激励员工的作用
缓解组织内任何变革的阻力，有利于组织发展
有助于创建组织内良好的人际关系，增加员工的满意感，具有心理保健作用
满足了员工的归属需要，并及时提供员工身心发展的信息。
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（三）沟通的渠道和类型
1.正式沟通与非正式沟通
（1）正式沟通
正式沟通是指通过组织明文规定的渠道进行的与工作相关的信息传递和交流。
正式沟通可分为上行沟通、下行沟通和平行沟通三种形式。
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惠普公司的组织沟通
上对下的沟通：
公司新闻发布、部门的回顾、产品介绍、内部新闻信、公司内部的新闻信、技术杂志、录象带杂志、报告栏、管理人员会议。
下对上的沟通：
工作进展报告（每月）、工作计划、产品介绍计划、职工调查。
混合式的沟通：
员工会议（每周）、换班前的总结（每天，用以操作员及技术人员）、电子信件、绩效评估。
非正式的沟通：
天下周知的小道消息、日常的咖啡时间（一天两次）、电子信件。
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（2）非正式沟通
非正式沟通是在正式沟通渠道之外的信息交流和传递。
作用表现在：
第一，可以满足职工情感方面的需要。
第二，可以弥补正式通道的不足。
第三，可以了解职工真正的心理倾向与需要。
第四，可以减轻管理者的沟通压力。
第五，可以防止管理者滥用正式通道，有效防止正式沟通中的信息“过滤”现象。
非正式沟通的缺点主要是信息的真实性和可靠性欠缺，有时甚至歪曲事实。
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小道消息的特点
（1）小道消息不一定都是不确切的消息。
（2）小道消息传递的速度非常快，同时也容易消散。
（3）很难追查到信息的来源。
（4）新闻性和现实性。
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录像教学
录像教学7-1：
人际交流：
内部小道消息
26分钟
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2.语言沟通与非语言沟通
（1）语言沟通
使用正式语言符号进行的沟通称为语言沟通。
语言沟通又分为口头语言与书面语言沟通。
（2）非语言沟通
借助非正式语言符号进行的沟通称为非语言沟通，包括身体语言沟通（如身体姿势、衣着打扮）、副语言沟通（如声调、哭笑、重音）和物体的操纵等三个方面。
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演讲技巧
所有伟大的演说家都曾经是拙劣的。
---埃默森，1993
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演讲的准备
演讲对象
演讲地点
演讲时间
演讲内容
演讲目的
如何组织演讲
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演讲设计
开场白（约占六分之一）
正文
结束语（约占六分之一）
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演讲的注意事项
肢体语言：
姿势、身体的移动、手势与臂式、面部表情、目光交流
声音：
语调抑扬变化、语速、清晰的发音
周围的空间与物体：
作为安排、高度和距离、着装。
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演讲过程中的技巧
演讲的准备
演讲的过程控制
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演讲的准备
了解演讲对象
准备演讲提纲
注意外表形象，形成良好的第一印象
注意运用身体语言
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如何克服紧张
充分准备演讲材料
预先熟悉演讲环境
准备好提纲
最后一分钟身体与精神放松
对感兴趣的听众讲
对后排的人讲
专注
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演讲练习
每个人都可以塑造自己的演讲分割，重要的是如何发现、挖掘并通过合理的方式体现出来。
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演讲练习
每一小组选择一个题目，组织一个2分钟的小演讲。
如何保持积极的心态
做一个开心的人
珍惜友谊
如何缓解工作压力
如何有效地利用时间
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演说家的四个重要特征
真诚
坚定有力
热情洋溢
简洁
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管理游戏
管理游戏7-1：
阅读能力测试
5分钟
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信息的传递100%=
7%语言+38%语音+55%态势
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人际距离和空间：
非语言沟通的重要表现
美国心理学家爱德华·霍尔（EdwardHall,1966）提出四种人际距离带：
①亲密带（0--0.5米），如亲子行为、恋人、角斗、护理、抚慰、保镖等。
②个人距离带（0.5--1.25米），其中0.5--0.8米是亲密朋友交往的距离带，0.8--1.25米是普通朋友交往的距离带。
③社会带（1.25--3.50米），未曾相识或一般相识，公事公办、应酬或初步了解。
④公共带（3.5--7.50米），如庆典、演讲时的主持者与听众、交警与行人。
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3.单向沟通和双向沟通
单向沟通和双向沟通有各自的优缺点：
①单向沟通的速度比双向沟通准确；②双向沟通比单向沟通准确；③双向沟通中，接受信息的人对自己的判断比较有信心，知道自己对在哪里，错在哪里。
④双向沟通中，传达信息的人感到心理压力较大，因为随时会受到信息接受者的批评或挑剔。
⑤双向沟通容易受到干扰，并缺乏条理性。
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管理游戏
撕纸游戏
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二、电子沟通
以由计算机技术与电子通讯技术组合而产生的信息交流技术为基础的沟通称为电子沟通（又称E-沟通）。
E-沟通的特点
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三、群体沟通网络
（一）群体正式沟通网络
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群体正式沟通网络的特点
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（二）群体非正式沟通网络
１．单串式，是指通过一连串的人把信息传给最终的接受者。
２．饶舌式，是指消息由一个人主动地传播给其它人，如在小组会上传播小道消息。
３．偶然式，是指按照偶然的机会传播小道信息，由一个人将消息传给某一部分人。
这些人又将消息传播给别人。
４．集束式，是把小道消息有选择地告诉自己的亲戚朋友或有关的人。
这种模式是传播小道消息最普通的形式。
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群体非正式沟通网络类型
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赫尔希对小道新闻的调查
在群体中传播小道新闻往往带来不良的影响。
赫尔希曾对6家公司30条小道新闻作过调查，其中只有6条确实，16条全无根据（占一半以上），另有8条的某些根据也有歪曲。
他认为改善的办法是使正式沟通渠道畅通，用正式消息去驱除小道新闻。
小道消息之所以盛行，正是正式渠道不畅通的结果。
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四、跨文化沟通
跨文化人际沟通，是指不同文化背景中的人们之间的信息和情感相互传递的过程。
王磊（2001）认为，东西方在人际沟通上的差异在于东方文化注重维护群体和谐的人际沟通环境，西方文化注重创造一个强调坚持个性的人际沟通环境。
这主要体现在：
（1）东方重礼仪、多委婉，西方重独立、多坦率；
（2）东方多自我交流、重心领神会，西方少自我交流、重言谈沟通；（3）东方和谐胜于说服，西方说服重于和谐；（4）开场白和结束形式不同。
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跨国公司的跨文化沟通管理
１．拟派海外管理人员的选拔标准
（1）国际知识。
（2）语言能力。
（3）身体素质。
（4）良好的修养与广博的见识。
（5）适应性。
２．跨文化培训
３．海外管理人员本土化策略
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一、什么是群体决策
（一）群体决策的概念
群体决策是由群体中多数人共同进行决策，它一般是由群体中个人先提出方案，而后从若干方案中进行优选。
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中日美三国传统文化的比较
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（二）群体决策的优缺点
有利的影响
（1）集体审议和判断，可产生数量较多的方案，有可能使被选方案的正确程度和满意度提高。
（2）有利于组织内的信息交流和共享，协调各种职能，增强各部门的合作。
（3）群体成员如果是由各不同利益集团或群体的成员组成时，可激发其参与和实施决策的积极性，还可协调各方的意见和分歧。
（4）决策群体使权力有所分散。
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讨论
假如你在一家大公司工作，这是一个非常稳固的职业，可确保终生，但收入只达到中等程度。
另外，一家刚成立的小公司也愿意给你一个职位，薪水比现在要多，而且一旦这家公司在竞争中立足，他还可分享此公司的所有权。
当然这家公司破产的风险也较大。
下面是这家小公司能盈利的八种概率，请勾出值得你丢弃旧职位来接受这个新职位的最低盈利概率。
——A.此公司确实能盈利的概率是1/10。
——B.此公司确实能盈利的概率是3/10。
——C.此公司确实能盈利的概率是5/10。
——D.此公司确实能盈利的概率是7/10。
——E.此公司确实能盈利的概率是9/10。
——F.无论何种概率都不接受新职位。
个人先选，然后集体讨论。
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不利影响
（1）耗时费钱。
（2）在最小共同基础上的妥协，形成决策的折中性。
（3）权力和责任的分离。
（4）少数人的专制。
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决策失误赔偿制
1995年湖南某实业股份有限公司的“决策赔偿制”在全国开了先河，该公司规定，凡因决策失误，使公司受到严重损失时，“参与决策的董事对公司负有赔偿责任，曾表示过异议的董事可免除责任”，由于此举直接规定了参与决策者的责、权、利，故而杜绝了一些不负责任的做法，使公司的面貌焕然一新。
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个人决策和群体决策的比较
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二、群体决策法
群体决策的主要方法有会议讨论决策法、列名群体决策法、头脑风暴法等。
（一）会议讨论决策法
在会议讨论决策法中，群体领导人先对问题进行陈述；各成员对问题进行全面讨论或相互启发，以便产生新的思想，集中意见；最后通常就如何解决问题进行表决，按大多数人的表决意见作决策。
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（二）列名群体决策法
列名群体决策法（NominalGroupTechnique----NGT）是通过有组织的面对面的会议，按一定的程序集结成员的意见，以作出群体判断的方法。
NGT法的步骤为：
（1）每个成员在安静的环境下写出自己的意见；
（2）组织者不分先后地听取并记录这些意见；（3）集体逐条讨论这些意见；（4）对归纳意见所形成的条目的重要性作初步投票；（5）讨论初步投票；（6）最终投票。
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（三）头脑风暴法
传统头脑风暴法
电子头脑风暴法（electronicbrainstorming）。
原则是：
（1）围绕所讨论的问题，提出具体的要求；严格限制会议范围，保证专家把注意力集中在主要问题上。
（2）与会者不能对别人的意见提出怀疑和批评。
（3）鼓励与会者对已提出的设想进行改进或综合，补充和发展。
（4）支持和鼓励独立思考，开阔思路。
（5）鼓励与会者修改自己的意见。
（6）发言要求精练，不得重复别人意见，保持富有成效的气氛。
（7）即席发言。
（8）建议或意见越多越好，不怕矛盾。
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电子头脑风暴法
在北美生死事务办事处的头脑风暴法
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管理游戏：
头脑风暴法
管理游戏7-2：
共享好主意
3分钟
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三、群体决策的改善
（一）决策效率
第一，信息交流的非通畅性。
第二，决策的“难产现象”。
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座次安排对群体决策的影响
凡是等排列座位，不突出组长的群体作出的决策质量较高，作出决议的时间较短（较快）且易达成一致意见。
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（二）决策质量
决策质量是指决策本身是否有科学依据，是否符合科学的程序、与客观实际差距的大小等方面的情况。
提高群体决策的质量
第一，重视可行性研究。
第二，消除个人的控制支配。
第三，克服小团体意识（groupthink）。
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如何避免小团体意识
（1）不要迫使群体采纳自己喜爱的方案，应真诚意地经常使群体成员成为一个评论者，欢迎别人坦率提出不同的看法，要支持和保护持异议者表达自己的见解。
（2）将问题交付群体进行决策讨论时，不要在开始时就表示自己的倾向性意见。
（3）除了需要保守秘密的问题外，应广泛征求多方的意见，也可邀请组外专家参加讨论。
（4）可以有意识地指定一位成员专门在群体快要统一意见，即将决策时提出相反的意见。
（5）学习辩证法，
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（三）决策的认可水平
认可水平是指决策是否能被下级接受、理解、容纳和执行，它涉及下级的需要、态度、价值观念、兴趣等因素。
行为学家把决策的有效性、决策质量和决策的认可水平三者的关系用下述公式表示：
ED＝Q*A
其中，ED代表决策的有效性，Q代表决策质量，A代表执行决策的认可水平。
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迈尔的决策四分图
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第三节改善管理沟通
一、沟通问题
许多被调查者认为，自己组织内部存在的主要问题是“沟通”。
小资料：
企业沟通问题
1990年宾西法尼亚大学卡兹商学院的调查
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加拿大皇家路大学领导与训练硕士学位
本教学方案培养学员的主要能力包括：
自我认知、团队建设能力、内部和外部沟通技能、问题识别能力、问题分析能力、内外公关能力、变革和影响的管理技能、调研、咨商和沟通技术。
在沟通方面，特别强调如下技能：
倾听、写作、正式或非正式的口语沟通、领导、督导、演示、与他人合作、组织会议（包括远程会议）、解决冲突。
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二、人际冲突
（一）什么是人际冲突
人际冲突是指被人们知觉到的一种价值观或目标上的矛盾状态，并伴有敌意阻碍对手取得成功的行为以及情绪上的敌意。
传统观点认为，所有的冲突都是不良的、消极的，它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词，在这里冲突是有害的，是应该避免的。
现代观点
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两种性质不同的冲突
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（二）人际冲突产生的原因
（1）人格或价值观上的矛盾。
（2）职责范围不清或重叠。
（3）争夺有限的资源。
（4）沟通不畅。
（5）任务的相互依赖性，如只有等他人完工后才能进行自己的工作。
（6）组织结构的复杂性，如组织的层次越多，越可能发生冲突。
（7）不合理的或不清楚的规章制度。
（8）代表不同利益的群体冲突，如参与决策的人越多，冲突的可能越大。
（9）追求一致同意，如100%全体通过决策。
（10）期望落空，如员工对工作任命、工资、提升的期望落空时易发生冲突。
（11）未解决或被压抑的冲突以及角色冲突。
（12）组织变动，如机构精简和合并。
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（三）冲突管理策略
冲突处理的两维模式
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冲突处理的两维模式
强制（或竞争）：
这是不合作，而且高度武断。
也就是说，为了自己的利益，牺牲他人的利益。
回避：
合作与武断都很低，对自己和他人的利益都缺乏兴趣。
妥协：
两个维度都取中间程度，寻找一种权宜的可被接受的解决方法。
克制（和解）：
合作精神很高而武断程度很低，牺牲自己的利益去满足他人的利益。
解决问题（开诚合作）：
对于自己和他人的利益都给予高度的关注。
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五种处理冲突的策略的有效性
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十种处理人际冲突策略-1
（1）顺其自然法，即避免面对不同的意见，或是延续调整的时间。
（2）粉饰太平法，即强调想法共通之处，而忽略不同的部分。
（3）支配法，即运用权势，强迫别人听从命令。
（4）订定规则法，即以客观的规则作为处理歧见的基础。
（5）和平共存法，即在彼此协议下，维持各存己见的状态。
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十种处理人际冲突策略-2
（6）讨价还价法，即以协商、交易的方式消除彼此的冲突。
（7）弃子投降法，即放弃自己的想法，完全以对方的意见为意见。
（8）全力支持法，即在可容忍的范围内，给予对方最大的支持。
（9）携手合作法，即将大家的意见整合在一起。
（10）重组群体法，即将该群体解散，重新组织。
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心理测试
心理测试7-2：
冲突管理风格问卷
50分钟
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三、有效沟通和改善沟通
（一）保证正式沟通渠道通畅
（1）在政策、规程、规定、上下级关系等方面与管理或工作任务有关的网络；
（2）与解决问题、召开会议和提改革建议等方面有关的创新网络；
（3）凡与表扬、奖励、晋升以及其他企业目标和个人目标联系起来的各种工作有关的宠络人才的网络；
（4）与公司的出版物、布告栏以及小道消息等有关的信息构成的网络。
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改进组织沟通的技术
建议和质询制度----建议箱
主管人人际沟通训练
雇员调查和调查反馈
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（二）学会积极倾听
积极倾听的基本要素
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心理测试
心理测试7-1：
倾听商数测验（顾轩琴，1997）
15分钟
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（三）PAC分析
１．相互作用分析的概念
每个人在心理性格上有三种自我状态：
父母自我状态（Parentsegostate）、成人自我状态（Adultegostate）和儿童自我状态（Childegostate），分别用P、A、C表示。
在每一个人身上，三种心理状态的比
重并不相同。
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PAC结构的管理人员的行为特征
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2．相互作用的类型
（1）平行沟通
平行沟通是一种在符合正常人际关系的自然状态下的反应，也是被人所预期的反应。
对话1：
上级（成人自我状态）：
这个任务一周能完成吗？
下级（成人自我状态）：
如果没有其它干扰，我想可以。
对话2：
下级（儿童自我状态）：
主任，我不太舒服，想请假回去休息。
上级（父母自我状态）：
可以，回去吧，留下的工作明天再做。
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（2）交叉沟通
在某一交流中，如果得到的不是适当的反应或预期的反应，就可能成为交叉沟通。
对话3：
下级（成人自我状态，期望对方以成人自我状态回应）：
这次加薪有我的一份吗？
上级（父母自我状态，将对方当作儿童自我状态）：
任务都完成不好，还谈什么加薪？
对话4：
上级（成人自我状态，期望对方以成人自我状态回应）：
老王，今天下班后希望你留下来处理一件紧急任务。
下级（儿童自我状态，将对方当作父母自我状态）：
呀，我晚上有一个重要约会，为什么你不能找别人呢？
组织行为学第七章管理沟通
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录像教学
录像教学7-2：
相互作用分析
9分钟
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相互作用分析的教育
美国一家航空公司用影片作为教材。
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心理测试
心理测试7-3：
TA沟通分析
40分钟
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（四）周哈利窗口分析
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自我表露、反馈和理想的管理者
霍尔（J.Hall，1973）认为，要想提高沟通的有效性，可从两个方面下手：
第一，增加自我表露的程度，使门面式转向为竞技场式；
第二，提高反馈程度，使盲点式转化为竞技场式。
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理想的管理者和领导者
依据这两种改进方法是否被管理者使用和怎样使用，我们分析出四种类型的管理者，即：
A型（自我表露少，反馈也少）、B型（自我表露少，但反馈多）、C型（自我表露多，但反馈少）、D型（自我表露多，反馈也多），结果表明，比较理想的管理者和领导者是D型。
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推荐网站
http:
//www.corporatecomm.org（注：
企业沟通）
（注：
有关沟通的音像资料）
http:
//www.managementhelp.org/grp_skll/grp_dec/grp_dec.htm（注：
群体决策和问题解决）
http:
//www.itaa-net.org（注：
国际相互作用分析学会，TheInternationalTransactionalAnalysisAssociation）
http:
//www.iacm-conflict.org（注：
国际冲突管理学会，TheInternationalAssociationforConflictManagement）
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