经营管理科项目管理手册修改.docx

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经营管理科项目管理手册修改

项目手册

一、经营管理科对项目的管理职责

1负责将局下达的各项经营管理制度、物资管理规章制度传达到项目经理部，并对制度的落实、实施情况进行指导、监督、检查。

2负责对项目经营管理活动、材料管理活动进行监督、检查和指导。

3.负责经营管理资料的收集、整理、存档工作

4.收集手册运行过程中存在的问题和经验，补充、修订和完善本公司的各项经营管理办法。

5.负责对项目经营管理人员、材料管理人员进行培训，组织相关人员参加集团、局和公司组织的岗位培训和学习。

二、经营部职责

1负责协助公司编制标后预算工作。

2、负责建造合同初始预计总收入与初始预计总成本的确认及每季度按工程实际发生进行当前预计总收入与当前预计总成本进行调整。

3、负责工程前期的施工图纸复核和工程量清单复核工作。

4、负责对外签订的所有合同的管理工作，并编制相应的台帐进行分类归档。

5、负责项目经理部施工预算的编制与全过程管理工作，用以动态控制项目的工程成本。

6、负责按月进行项目的工程成本预测与核算，并进行项目经济活动分析工作，掌握项目的成本的实际情况。

7、负责定额测定计划的上报及定额测定工作的实施，并将测定结果分析总结后上报公司经营管理科。

8、负责变更索赔前期策划、过程申报和争取报批工作，及时填写变更索赔台帐及相关案例的整理归档工作。

9、负责分包队伍的选择、管理及评价工作，协调处理生产合同纠纷。

10、负责项目管理评价体系中进行项目经营过程评价与项目经营结果评价的自评。

11、负责按月及时报送计量支付报表，及时与业主、监理沟通，保证支付工作的正常运行，及时填写计量支付台帐，避免重复计量或漏计量。

12、按月进行分包队伍工程结算工作，对分包队伍结算严格执行局、公司有关制度，及时填写结算台帐，与财务沟通，将成本及时入账，防止超结算或成本漏计的现象发生。

13、负责竣工经营资料的整理、编制、上报工作。

14、负责及时填报各种经营报表。

15、开展本部门“三位一体”的工作。

16、完成公司经营管理科及项目领导交给的其他任务。

三、工作程序

1、施工预算的编制与动态管理

1.1标后预算由公司编制，是用以考核项目经营管理绩效的一个指标，而不是编制施工预算的依据，施工预算由项目总经济师或项目经营部进行编制。

施工预算的编制时间为标后预算标制后的30个工作日之内。

1.2施工预算的编制要结合现场的实施性施工组织设计、施工配合比为依据进行编制。

1.3施工预算管理是一个动态的管理过程，如果项目的施工工程项目、施工组织、施工工艺或施工配合比、材料单价等有变更，施工预算要进行及时的调整，以便更好的进行成本测算。

1.4所有新中标项目必须编制施工预算。

1.5施工预算的编制要求及规则详见局颁发的《交通土建工程施工预算实施办法》。

各种要求及各种表式的使用，《办法》中有较详尽的要求。

1.6项目编制完成施工预算后报公司经营管理科备案。

2、建造合同

2.1根据局有关《建造合同管理与核算暂行办法》规定，要求各项目执行、上报建造合同。

2.2项目经营部门在开工次月15日之前将《项目合同初始预计总收入和总成本确认表》及其他相关资料上报公司经营管理科，公司经营管理科审核后在开工次月25日之前批复。

2.3项目经营部门收到审批的《项目合同初始预计总收入和总成本确认表》后交项目财务部门一份，作为财务部门账务处理的依据。

2.4项目经营部门每季填报《项目合同当前预计总收入和总成本确认表》、《变更工程预计成本确认表》并附相应的说明资料比如变更的明细、成本增加的明细等，如果本季预计总收入与上一季度相比没有变动，项目经营部门只须向公司报备《项目合同当前预计总收入和总成本确认表》，不需报批。

2.5项目经理部初始预计总收入、初始预计总成本的确认：

初始预计总收入=中标价-暂定金-计日工-专项暂定金；初始预计总成本=标后预算费用合计-暂定金-税金

2.6当前预计总收入与当前预计总成本的确认：

当前预计总收入=上期预计总收入-变更工程变更前预计总收入+变更工程变更后预计总收入；当前预计总成本=至本期末发生的所有实际成本+项目未施工项目成本预测（有分包单价的按分包单价进行预测，没有分包单价的按施工预算进行预测）。

2.7要求项目填写的表式有：

项目合同初始预计总收入和总成本确认表、变更工程预计收入和成本确认表、项目合同当前预计总收入和总成本确认表

2.8具体表格及要求详见《路桥集团第一公路工程局建造合同管理与核算暂行办法》，《办法》中对各种表式的填写有较详尽的要求。

3、变更索赔管理工作

3.1项目成立变更索赔小组，有专人负责变更、索赔资料的搜集整理工作。

变更小组成员要求固定，不得随意变动，避免因人员变动造成的信息缺失。

3.2变更索赔小组或经营部根据复核好的工程量清单及施工图纸及编制好的施工预算，找出项目清单中的盈亏点，根据项目实际情况进行变更索赔工作的前期策划。

3.3变更索赔工作的重点是变更成立的详实、系统的证明资料的收集、整理工作。

证明资料包括各类照片、规范、与监理业主的往来文件、气象资料、水纹地质资料、当地定期发布的材料价格信息等等。

3.4变更索赔项目成立后，项目要对变更、索赔工程项目进行评价。

此项工作由经营部组织，参与变更索赔项目评价的有项目部的所有部室的负责人及项目领导。

变更索赔项目从质量、安全、环保、工期、进度、材料供应、人员机械配备要求、具体的实施方案、项目变更后预计盈亏分析等全方位对变更索赔项目进行评审。

3.5公司经营管理科要求各项目每季后7日前上报《变更索赔台帐》，台帐表格详见《经营管理手册》中《变更索赔管理办法》。

4、合同管理工作

4.1项目从公司开发科领取的投标资料、招标文件、图纸等应留经营部并妥善保存。

与业主签订的主合同上交公司经营管理科留存，项目经理部可使用复印件。

4.2项目总经济师或经营部负责分包队伍的选择、评定、审查、筛选工作，并填写分包队伍初选评定的各种信息，以备项目领导使用。

4.3合同在签订的过程要进行各部门的会签，在会签的过程中，各部门就本部门所属职责提出对合同条款修改的意见或建议都是完善合同的根据。

4.4合同签订人员要在合同文本中进行逐页小签或加盖骑缝公章。

4.5在签订分包合同的同时要签订安全生产合同和环境保护合同。

4.6公司要求项目均使用单价合同，合同中工程单价中包含的工程内容要详细写明，做到工程单价与工程内容相符。

4.7各部室签订的合同，正本留存在本部门，副本要分别留存在与合同条款有相关联系的各部门，备各部门察看与本部室职责相关的条款，做好相应的准备工作。

项目签订的分包工程合同、材料采购合同、机械租赁合同均上交公司经营科备案。

4.8各部室对本部门的合同进行分门别类的归档整理，并填写《合同管理台帐》。

4.9合同的书写要用合同用语，要求严谨、合法，避免出现霸王条款。

4.10合同的修订、评审

4.10.1在合同履行过程中，遇到工程变更或其他方面的改变而引起的合同修订，项目经理部与业主代表、设计单位、监理单位共同协商、沟通、各方签字确认，并进行合同修订并进行相关合同评审。

项目经理部对与业主签订的合同补充协议、合同变更进行合同修订评审工作。

合同修订与重大工程变更包含以下内容：

a、国家法律法规及相关行业标准的改变而引起的合同适用范围的改变而引起的合同补充协议

b、增减合同约定的工作内容而引起合同条款的补充或删减而引起的合同变更

c、设计、业主或施工单位提出的相关工程项目变更。

包括：

合同中任何施工内容工程量的改变；更改工程实体的标高、基线、位置、尺寸；改变工程施工工艺、施工顺序、施工时间；提高或降低工作质量或其他特性的变更；新增加或减少的工程施工项目

4.10.2.项目经理部与业主签订的合同补充协议必须进行合同修订评审并报公司备案。

4.10.3合同变更评审：

50万元以下的单项工程变更不需要进行合同管理评审，50万元至100万元（包含100万元）的单项工程变更由项目经理部自行组织进行合同修订评审，并将评审结果上报公司经营管理科备案，100万元以上的单项工程变更由项目经理部组织合同修订评审并上报公司经营科审批。

4.10.4合同修订评审由项目经理部经营部门负责组织，项目经理部其他相关部室配合。

合同管理评审内容涉及技术方案的制订、变更项目的经济效益、补充协议或变更工程施工所需要的资源配制、材料供应计划、安全生产、环境保护及职业健康等相关内容

4.11工程竣工，合同履行完毕，项目经理部在合同约定的时间内报出竣工结算，并将决算单及决算签收单上报公司经营管理科备案。

如果合同未约定时间的，则大型项目在工期规定的时间内另外延期五个月；中小型项目另外延期三个月；如果因其他原因在此时间内仍不能进行竣工结算的，项目派专人跟踪竣工结算工作，便于竣工结算工作的及时办理。

4.12合同管理工作的具体详细规定及各种表式见《工程类合同管理办法》（局）、《合同管理办法》（局）、《分包工程管理制度》（公司）、《分包结算管理制度》（公司）、《合同范本》。

5、计量支付管理工作

5.1项目经营部按月按时进行计量支付工作。

5.2项目经营部要在进场后及时复核图纸和工程量清单，按合同文件的相关要求，清楚工程量清单中的单价所包含的工程信息及相应的工序组成。

5.3建立计量支付管理台帐，及时填写，避免出现漏计量或重复计量的现象。

5.4对于每月进行的计量支付工作，项目总经济师或经营部负责人及时进行跟踪，做到计量支付款项的及时批复。

项目经营部每月进行计量支付工作后，将业主批复后的“计量支付证书”于次月10日前采取传真、扫描、邮寄的形式上报公司经营科。

若次月10日前业主未及时批复，暂按未批复的上报。

若本月没有进行计量支付工作的项目请向公司经营管理科说明。

5.5项目经营部每月将施工产值与计量产值进行对比（对当月、本年累计、开工累计的总金额进行比对），施工产值与计量产值差额较大，则应找出原因，进行详细分析，对比资料及原因分析于次月10日前与计量支付证书同时上报公司经营管理科。

5.6具体详细规定及各种表式见《计量支付管理办法》。

6、成本核算与经济活动分析

6.1项目经营部按月进行成本核算，组织经济活动分析会。

6.2经济活动分析要真实反映项目经理部当月盈亏情况，找出项目的亏损点，进行原因分析，采取合理有效措施降耗增效，达到扭亏为盈的目的。

6.3经济活动分析应由项目总经济师牵头，以经营部为主，项目领导班子成员、各工区负责人、工程部、材料部、机械部、劳财部、办公室等部门配合，提供汇总出本月的相关经营活动的基础资料，经营部汇总完成，交项目经理审核后，于次月5日前上报经营管理科。

6.4成本核算与经济活动分析的具体要求及各种表格详见《经营管理手册》中《经济活动分析管理办法》。

7、定额管理

7.1为进一步积累、完善公司的企业定额库及形成公司的内部价格咨询系统，项目经营部要按期按时进行定额的测定和整理工作，执行公司的定额测定制度。

7.2项目总经济师或经营负责人于每年1月中旬将本年度定额测定计划上报给经营管理科，整个工程的定额测定项目应不少于自行完成的清单项目的10%，其中新工艺、新方法必须进行测定，控制工艺如地基处理、桥梁钻孔桩、桥墩、盖梁、梁板预制及预制场建设等必须进行测定。

7.3项目经营部必须配置兼职定额员，负责测定、收集、整理各定额测定的原始记录。

各工段是定额测定的配合部门，各工段技术员或指定的兼职定额员负责测定、记录原始记录，于每月20日前交于经营部。

在定额测定原始记录的基础上协同机械部、材料部进行整理、汇总，并经项目总经审核批准后于30日前将定额测定报表上报公司经营管理科。

7.4定额测定工作的具体要求及各种样表详见《经营管理手册》中《定额测定管理制度》。

8、分包队伍的管理

8.1项目经营部负责项目分包队伍的日常管理工作。

8.2项目经营部负责分包队伍进场前的合格分承包商的初选评定工作。

项目经理部根据经营部提供的评定结果，选出合格的分承包商签订协作合同。

8.3合格的分承包商必须具备相应的资质，向经理部提供营业执照、资质证书、组织机构代码证、安全生产许可证等加盖本单位公章的复印件，同时还需提供公司法人签字的授权书等。

8.4分包队伍进场时，经营部负责组织项目其他相关部门（劳财部、材设部、安保部等），对分包队伍的资格进行复核检查，包括进场队伍人员与其承诺是否相符，特殊作业人员的证件是否齐全，特种设备是否经过检定，机械设备到场情况是否与其承诺相符，是否按时到场等。

如发现其未达到项目要求，项目经理部对分包队伍应采取必要可行措施，使其人员、设备达到项目经理部的各项要求。

8.5项目经理部要进行分包单价、材料单价、机械租赁单价的调查、分析、报批。

项目经理部进场后根据项目工程情况及项目所在地市场情况，将项目分包初步合作意向及分包单价及相应的单价分析，初拟合同或协议草案，上报至公司经营管理科，经营管理科根据公司定额水平结合项目实际情况，给出指导性价格标准，经领导同意后，经营管理科反馈意见给项目经理部，项目经理部根据反馈意见进行分包合同的谈判及分包合同的签订，若合同谈判过程中情况发生变化，经营科批复的分包单价需调整的，各项目可重新上报分包单价由经营管理科重新进行审批。

8.6项目进场后对已签订的分包合同填写分包合同台帐、分包队伍信息台帐，并按照已签订的分包合同中的单价填写分包单价台帐，每月30日前报公司经营管理科，每月只报新增加或减少的部分即可，没有变化的可报空白表，以便了解各项目的上报情况。

各分包队伍退场后根据整体情况如实填写外包施工队伍后评价表，将合作过程中发生纠纷或质量、进度严重不符合合同要求、不履行合同的分包队伍填写到《分包队伍黑名单》中，于每季后15日内上报经营管理科。

8.7项目经营部逐月对分包队伍进行工程款的结算工作。

按月填写分包队伍结算台帐及分包队伍结算明细表，并于次月10日前将台帐及明细表上报公司经营管理科。

8.8项目经营部将初选分承包评定表、签订的分包合同同时装订后，备查。

并将复印件上交公司经营管理科。

8.9具有资质的分承包商应参加中交集团的合格劳务分包商的评定。

填写中交一公局《外协队伍情况登记表》，同时建立分包队伍管理评价体系，对分包队伍进行季度评价，按季度写出“分包队伍管理分析、分包队伍管理整体情况”的报告，于季末次月2日前上报。

8.10分包队伍的各项管理规定及各种表式详见《工程合同范本》、《工程类合同管理办法》（局）、《合同管理办法》（局）、《分包工程管理制度》（公司）、《分包结算管理制度》（公司）、《中国交通建设股份有限公司劳务分包商资格管理办法》、《关于执行项目分包工程、机械租赁、材料采购等单价审批制度的通知》。

9、项目管理评价

9.1项目经营部负责牵头，项目各部门配合进行项目管理评价体系中项目经营过程评价与项目经营结果评价的自评。

9.2项目经营过程评价每半年进行一次。

项目经营部根据半年财务报表数据的各项指标进行标后预算切块比例的计算，与3%进行对比，每增减一个百分点，在42分的基础上增减5.6分，其他各项评价指标，要求相应部门按实际情况进行自评。

自评完成后交经营部汇总，上报公司经营管理科。

9.3项目完工后，经营部门根据最终财务报表数据，进行项目经营结果评价。

经营结果评价应站在企业经营者的高度，公开，公正、公平、客观、准确、全面的评价项目经营结果。

9.4项目管理评价的具体要求和表式详见《项目管理评价实施办法（试行）》。

10、项目经营情况月报

10.1为及时了解、掌握各项目初始预计、当前预计总收入、总成本及每月利润情况，项目经营部按要求每月进行经营情况月报的填报工作，

10.2项目经营部负责于次月15日前报项目经营情况月报。

项目经营情况月报表格详见《经营管理科报表模板》。

10.3各指标要求如下：

1）.表中（7）条---（10）条为项目初始数据，按建造合同有关要求填写，“利润总额=初始收入-初始成本-公司管理费及税金”；

2）.表中（11）条---（14）条为截止到报告期时项目预计值，当初始预计未发生变化时，应与初始预计值相等，按建造合同有关要求填写，“利润总额=当前收入-当前成本-公司管理费及税金”；

3）.表中（15）条“施工产值”不是简单指项目施工月报中的产值数，是指工地上已施工并计入成本的工程的对应收入，包括已施工的未批复的变更、索赔，其收入参照建造合同要求的“按成本的80%计收”，“施工产值”必须与（17）条中“实际成本”相对应。

4）.表中（16）条应为（15）条中业主未予确认的工程变更、索赔金额。

5）.表中（17）条为累计到报告期末已发生实际成本（不包括税金、公司管理费用），由财务部门提供数据。

当发生以下情况时，经营部门注意如实填报：

（1）当累计到报告期末各业务部门未及时将结算单提交到财务部门但已经发生成本时，应在备注中计列该部分数据并予以说明，由经营、材料、机械、人事等部门提供数据；

（2）当报告期末各业务部门对未形成施工产值的成本（如半成品、备料等）提前予以摊销时，应在备注中计列该部分数据并予以说明，由经营、材料、机械、人事等部门提供数据；

（3）对临建、拌合站、模板等费用，经营部门应在成本中分多次摊销，不可一次计入成本，。

6）.表中（18）条“本期末开工累计税金、管理费及财务费用”,应以（15）条“施工产值”为基数计取。

管理费取费原则：

公司审批后的标后预算切块比例超过5%的按5%收取，不足5%的按标后预算切块比例数收取。

7）、表中（19）条为应收帐款坏帐准备，主要指应收工程款预计损失，由财务部门提供数据；

8）、表中（20）=（15）-（17）-（18）；

9）、表中（22）=（20）-（21）；

10）、表中（23）=（20）/（15）；

11）、表中（24）条为公司与项目签订的“经营承包合同”中所确定的标后预算切块比例。

11、竣工项目经营资料的编制

11.1项目完工后，由项目经理牵头，项目总经济师负责组织经营、材料、机械、财务等人员编制，并对编制的资料负责。

11.2项目竣工经营资料是公司积累基础资料的重要途径之一，经营资料编制者应认真严肃的执行此项规定。

11.3项目竣工经营资料的编制分二部分组成，第一部分为项目的经营活动的原始资料，第二部分为项目经营活动过程中所取得的经验性数据的整理、汇总。

11.4项目竣工经营资料的编制要求及各种汇总的表式详见《经营活动资料编制办法》

11.5项目竣工经营资料编制完成后由项目上交公司档案室，竣工经营资料完整交付公司档案室是计算项目经理绩效收入的重要条件之一。

12、材料采购管理

12.1选择合格的材料供方

12.1.1为保证工程材料满足计划需求和规定要求，在材料采购前，应按公司的规章制度项目组织对供方是否具备满足材料供应合同的能力进行评价。

评价的组织和分工按公司制定的程序文件与实施细则规定执行。

12.1.2在对工程材料供方进行评价的基础上，选择合格的供方。

12.2对材料供方评价的内容应包括：

12.2.1材料供方的质量管理体系及质量保证能力、职业健康和环境管理的要求、资质等级、信誉、业绩；

12.2.2材料供方的生产及价格和供货保证能力；

12.3对材料供方评价的方式一般有以下几种：

12.3.1对钢材、水泥、沥青、专用材料等材料供方提供的各种文件（包括质量证明书）和产品说明书等进行评价；

12.3.2对碎石、砂砾石、砂、石屑、石粉、石灰、粉煤灰等大宗地材的材料供方进行实地调查并取样试验。

12.4质量保证能力强、信誉好、交货及时、样品试验合格，能满足供应合同各项要求的材料供方，才能成为合格的材料供方。

12.4.1合格材料供方的评价资料应经项目领导审批，上报公司经营管理科管备案。

12.4.2根据项目领导的审批意见，建立并保存合格材料供方的名单和档案。

12.4.3供方在提供采购产品过程中，应按职业健康安全和环境管理方面的要求与规定执行。

12.5对合格材料供方的控制，按各公司制定的程序文件或实施细则规定执行。

但跨年度工程每年一季度必须对在册的合格供方进行考核，发生两次质量不合格或安全、环境污染事故的，应取消其合格材料供方的资格。

12.6采购合同

12.6.1材料供应合同必须与合格的材料供方签订。

12.6.2材料供应合同内容可参照局《公路施工常用合同条款及陷阱与防范》中二、购销合同规定，并按中交第一公路工程局第六工程有限公司《物资管理办法》的规定执行。

13、物资采购计划

物资需用量计划的种类、内容及要求按公司《物资管理办法》第三章规定执行。

材料采购计划的内容及要求按公司制定的文件与实施细则规定执行。

14、物资保管、标识、搬运、出库发放管理

物资保管、标识、搬运、出库发放管理具体按公司《物资管理办法》执行。

15、信息管理

物资各种报表及节能报表及时收集资料，整理好数据后按时进行上报。

16、物资分包工程的管理

具体内容按中交第一公路工程局有限公司《关于对协作队伍物资管理的规定》执行。

17、相关规章制度

17.1、《交通土建工程施工预算实施办法》（局）

17.2《建造合同管理与核算暂行办法》（局）

17.3《变更索赔管理办法》（公司）

17.4《加强施工变更、索赔管理的若干规定》（局）

17.5《工程类合同管理办法》（局）

17.6《合同管理办法》（局）

17.7《分包工程管理制度》（公司）

17.8《分包结算管理制度》（公司）

17.9《计量支付管理办法》（公司）

17.10《经济活动分析管理办法》（公司）

17.11《定额测定管理制度》（公司）

17.12《中国交通建设股份有限公司劳务分包商资格管理办法》（集团）

17.13《关于执行项目分包工程、机械租赁、材料采购等单价审批制度的通知》（公司）

17.14《项目管理评价实施办法（试行）》（局）

17.15《经营活动资料编制办法》（公司）

17.16《物资管理办法》（公司）

17.17《关于对协作队伍物资管理的规定》（公司）

17.18《物资单据、报表、台帐保存期限》（公司）

17.19《公路施工常用合同条款及陷阱与防范》（公司）

18、记录

18.1见相关制度表格