信息系统项目管理过程及工具技术.docx
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信息系统项目管理过程及工具技术
信息系统项目管理过程及工具技术
整体管理
过程组
过程
输入
工具与技术
输出
启动
项目章程
项目工作说明书
协议
商业论证
组织过程资产
专家判断
引导技术
项目章程
规划
项目管理计划
项目章程
其他规划过程的输出
组织过程资产
专家判断
引导技术
项目管理计划
执行
指导和管理项目的执行
项目管理计划
批准的变更
项目管理信息系统
会议
可交付成果
变更请求
工作绩效数据
项目管理计划更新
项目文件更新
监控
监控项目工作
项目管理计划
工作绩效信息
成本预测
进度预测
确认的变更
项目管理信息系统
会议
分析技术
变更请求
工作绩效报告
项目管理计划更新
项目文件更新
整体变更控制
项目管理计划
变更请求
工作绩效报告
组织过程资产
会议
变更控制工具
批准的变更
变更日志
项目管理计划更新
项目文件更新
收尾
项目收尾
项目管理计划
验收的可交付成果
组织过程资产
专家判断
会议
分析技术
最终的产品、服务或成果
组织过程资产更新
项目干系人包括
1客户
2用户
3项目经理
4执行组织
5项目团队成员
6职能经理
7项目发起人
8影响者
9项目管理办公室PMO
项目经理应具备的能力
1足够的知识
2丰富的项目管理经验
3良好的沟通和协调能力
4良好的职业道德
5一定的领导和管理能力
PMO关键特征10
1在PMO所管理项目间协调和共享资源
2明确和制定项目管理方法，最佳实践和标准
3负责制定项目方针、流程、模板和其他共享资料
4为所有项目进行集中的配置管理
5为所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理
6项目工具实施与管理中心
7项目间沟通管理协调中心
8对项目经理进行指导的平台
9企业级地对PMO管理项目的时间基线和预算进行集中监控
10项目经理与任何内外部质量人员或标准化组织协调整体项目的质量标准
项目章程内容10
主要关注记录商业需求、项目论证，对客户需求的理解和满足这些需求的新产品、服务或输出。
主要内容包括：
1概括性的项目或产品描述
2项目的目的和批准项目的理由
3项目的总体要求，包括总体范围和质量要求
4可测量的项目目标和成功标准
5项目的主要风险
6项目总体里程碑进度计划
7项目的总体预算
8项目的审批要求
9项目委派的项目经理及其职责职权
10项目发起人或批准项目章程人员姓名及其职权
还包括项目假设和约束说明
项目章程的作用4
1确定项目经理及其权利
2正式确认项目的合法地位
3规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等
4通过叙述项目启动的理由，将项目与执行组织运行和战略计划关联
项目管理计划内容15
说明项目如何执行，监督和控制项目的文件，合并和整合了其他规划过程中的子管理计划和基准，具体包括：
1项目背景
2项目干系人
3项目总体技术解决方案
4所选用的项目管理过程
5各个特定项目管理过程的实施程度
6完成项目管理过程的工具和技术描述
7项目所选用生命周期及各个阶段所采用的过程
8如何使用所选用的项目管理过程管理具体的项目。
包括各过程间交互和依赖关系以及基本的输入输出等
9如何通过项目工作实现项目目标以及对项目目标的描述
10变更的监督与控制
11配置管理计划，如何展开配置管理
12如何维护项目管理绩效基线的完整性
13与项目干系人沟通的要求和技术
14如何选择项目生命周期模型
15如何解决其他遗留的问题和未定的决策，包括对其内容、严重程度和紧迫程度进行关键管理评审
11：
范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源计划、沟通管理计划、采购管理计划、风险管理计划、干系人管理计划
范围、进度、成本、质量基线
编制项目计划所遵循原则：
全局性、全过程、人员与资源统一组织和管理、技术工作和管理工作协调
更具体的包括：
1目标统一管理
2方案统一管理
3计划统一管理
4过程统一管理
5人员与资源统一组织和管理
6技术工作与管理工作协调
7各干系人参与
8逐步精确
编制项目计划的过程：
1明确目标
2建立初步的项目团队
3工作准备和信息收集
4依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划
5编写范围、进度、预算和质量等分计划
6将上述分计划纳入项目计划，并对项目计划进行综合平衡、优化
7项目经理负责编写项目计划。
项目计划应包括计划主体和以附件形式存在的其他相关分计划，如范围、进度、预算、质量等分计划
8评审和批准项目计划
9获批后的项目计划即成为项目的基准计划
指导和管理项目执行内容17
1执行活动以实现项目或阶段性目标
2付出努力和支出资金以实现项目或阶段性目标
3配备人员，进行培训，管理已分配到项目或阶段中的项目团队成员
4获取报价、投标、开价或提交方案书
5从潜在供应商中选取合适的供应商
6获取、管理和使用包括原料、工具、设备、设施在内的资源
7按照规划好的方法或标准实施项目计划
8创建、验证和确认项目或阶段性可交付物
9管理风险，并实施风险应对活动
10管理供应商
11将已批准的变更应用于项目范围、计划、环境中
12建立并管理项目组内部和外部沟通渠道
13管理项目或阶段性数据，汇报成本、进度、技术、质量进展和状态信息，以便进行项目预测
14管理和记录项目经验教训，并实施已批准的过程改进活动
15实施已批准的纠正措施，使预期项目绩效符合项目管理计划
16实施已批准的预防措施，降低潜在负面结果发生的可能性
17实施已批准的缺陷修复，改正质量过程发现的产品缺陷问题
项目管理计划制定常见问题：
1计划应大家一起参与制定
2计划内容不周全或不充分
3没有评审和审批
4项目变更，计划未更新
5没有处理好内部依赖关系和制约因素，对计划产生影响
6执行不到位
整体管理方面可能存在的问题
1没有制定项目整体管理计划
2没有制定有效的范围和需求管理子计划
3没有制定合理的整体变更流程及需求变更控制流程
4对客户的需求获取不充分
5需求分析工作不充分，缺乏需求定义环节，没有定义出需求规格说明书
6缺乏需求验证环节，没有请客户代表一起进行需求评审
7没有得到干系人对需求的一致理解和承诺
8没有有效管理需求变更控制
9没管理好范围，导致范围不断蔓延
10没做好进度管理，范围变更时没有充分评估对进度等其他方面的影响，导致进度延误
范围管理
过程组
过程
输入
工具与技术
输出
规划
范围管理计划
项目章程
项目管理计划
组织过程资产
会议
范围管理计划
需求管理计划
收集需求
项目章程
范围管理计划
需求管理计划
干系人管理计划
干系人登记册
访谈
焦点小组
引导式研讨会
群体创新技术
群体决策技术
调查问卷
观察
原型法
标杆对照
系统交互图
文件分析
需求文件
需求跟踪矩阵
范围定义
项目章程
范围管理计划
需求文件
产品分析
备选方案生成
焦点小组
引导式研讨会
范围说明书
项目文件更新
创建WBS
范围管理计划
需求文件
范围说明书
组织过程资产
事业环境因素
分解
专家判断
范围基线
项目文件更新
监控
范围确认
项目管理计划
需求文件
需求跟踪矩阵
工作绩效数据
核实的可交付成果
检查
群体决策分析
验收的可交付成果
工作绩效信息
变更请求
项目文件更新
范围控制
项目管理计划
需求文件
需求跟踪矩阵
工作绩效数据
组织过程资产
偏差分析
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
项目范围说明书的内容
描述了项目可交付物和产生可交付物所需的工作，包括产品范围和项目范围。
在所有干系人间建立一个对项目范围的共识。
主要包括：
目标、范围、边界：
项目目标、项目需求、项目边界、产品范围描述
可交付物和验收标准：
项目可交付物、产品可接受标准（验收标准）
制约和条件：
制约因素、假设条件
WBS是什么
对范围说明书中的目标、可交付物和项目工作进行进一步分解，定义整个项目范围，把工作量划分为更小、更易于管理的单元。
是进度安排、成本估算和监控的基础。
有助于项目干系人了解项目交付物。
WBS目的
项目管理的基础。
用于定义项目范围、定义项目组织、设定质量和规格、估算和控制进度和费用。
WBS意义8
1让干系人对项目工作一目了然
2保证结构系统性和完整性，WBS100%原则，不容易遗留工作
3将项目范围划分到可控制单元，便于项目执行和实现目标
4便于责任的划分和落实
5WBS可直接作为进度计划和控制的工具
6为建立项目沟通管理提供依据
7是各项计划和控制措施制定的基础和主要依据
8有助于防止项目需求和范围蔓延
把整个项目的工作分解为工作包，一般包括下列活动：
1识别和分析项目可交付物和与其相关的工作
2构造和组织WBS
3把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元
4为WBS的工作单元分配代码
5确认工作分解的正确性，每一组成部分是否足够详细、程度是否必要和充分、组成要素是否清晰完整，是否能恰当编制进度和预算
进行项目工作分解时，一般遵从以下步骤：
1识别和确认项目的阶段和主要可交付物。
首先识别出项目生命期的各个阶段，然后把每个阶段的交付物明确和确认出来。
2分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细。
3确认项目主要交付成果的组成要素。
4核实分解的正确性。
1）最底层要素对项目分解来说是否必需且充分
2）每个组成要素的定义是否清晰完整
3）每个组成要素是否能恰当编制进度和预算
造成项目范围变更的主要原因：
1项目外部环境发生变化
2项目的范围计划编制不够周密详细，存在错误或遗漏
3市场出现或设计人员提出新技术、新手段或新方案
4项目实施组织本身发生变化
5客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化
项目管理者在进行范围变更控制时，所关心问题：
1确定范围变更是否发生
2对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致认可
3当范围变更发生时，对实际的变更进行管理
工作分解结构具有4个主要用途：
1展现项目全貌，详细说明为完成项目所需完成的各项工作计划
2清晰表示各项目工作间的相互联系的结构设计工具
3帮助项目经理和项目团队确定和有效管理项目所涉及的工作的基本依据
4定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目的完成情况，作为项目状况的报告工具
分解工作结构应把握的八个原则
1在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分
2一个工作单元只能从属某个上层单元，避免交叉从属
3相同层次的工作单元应该有相同的性质
4工作单元应具有不同的责任者和不同的工作内容
5便于项目管理进行计划和控制的管理需要
6最底层工作应该具有可比性，是可管理、可定量检查的
7应包括项目管理工作和分包出去的工作
8WBS最底层次的工作单元是工作包
创建工作分解结构的步骤
1识别项目可交付物和相关项目工作
2对WBS结构进行组织
3对WBS进行分解
4对WBS各级工作单元分配标识符或编号
5对当前分解级别进行校验，以确保是否必须和足够详细
范围管理过程
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