管理学整理.docx

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管理学整理

组织与管理

1.什么是组织？

组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。

组织是指一种由人组成的，具有明确目的和系统性结构的实体。

2.什么是非正式组织？

非正式结构是由群体成员的互动所形成的人际关系。

以非正式结构为主的组织就是非正式组织。

3.什么是管理？

管理是指通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，从而有效实现目标的社会活动。

4.管理的一般定义？

在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便有效达到既定组织目标的过程。

5.效能和效率

是否有效：

从质的规定性来看是有效性，即“效能”，意味着“做正确的事”，即“做对”。

从量的规定性来看是有效程度，即具有“效率”，意味着“正确地做事”，即“做好”。

效能：

组织实现它的目的和目标的能力。

效率：

消费的资源与所产生的结果之间的关系。

效果：

最后的结果。

有效组织的效能与效率的关系：

讲求效率要以讲求效能为前提，即不但求做好（有效率），而且首先求做对（有效能）。

有效组织的效能和效率是有效组织所必须同时具备的。

效率涉及活动的方式，目标是低浪费。

效果涉及活动的结果，目标是高成就。

例：

把错事干好的组织—有效率、无效果

古典管理理论

泰罗的科学管理理论（适用于劳动密集型企业）（车间里的管理）

“科学管理之父”，1911《科学管理原理》

“科学管理”理论的

1.主要内容：

·制定工作定额

·挑选“第一流的工人”

·实施标准化管理

·实行差别的计件工资制度

·强调工人和雇主的“精神革命”

·计划职能同执行职能分开

·实行“职能工长制”（易造成多头领导）

·在组织机构的管理控制上实行例外原则

2.核心观念：

科学管理以工厂管理为对象，以提高工人劳动生产率为目标，在对工人的工作和任务进行研究的基础上制定标准操作方法，并用此法对工人进行指导训练来提高劳动生产率。

3.贡献：

·第一次使管理从经验上升为科学

·讲求效率和调查研究

·计划和执行相分离

4.局限性：

·对工人的看法是错误的

·仅重视技术，不重视人

·内容窄，局限于车间管理

法约尔的一般管理理论

“经营管理之父”，“管理过程之父”

1916《工业管理与一般管理》（标志着一般管理理论的形成）

“一般管理”理论的

1．要素：

计划、组织、指挥、协调、控制

2．内容：

A．从企业经营活动中提炼出管理活动

·技术性工作：

生产、制造、加工

·商业性工作：

采购、销售与交换

·财务性工作：

资金的筹措、运用与控制

·会计性工作：

成本核算、统计盘点

·安全性工作：

设备维护、保养和人员、货物安全

·管理性工作：

计划、组织、指挥、协调和控制

B．倡导管理教育

C．提出管理的五大职能（计划、组织、指挥、协调、控制）

D．提出十四项管理原则：

a.劳动分工

b.权利与责任（对等原则）

c.纪律（基础是尊重；来源：

良好的领导，明确的雇佣协议，审慎的赏罚制度）

d.统一命令（与泰罗的“职能工长制”相反）

e.统一指挥

f.个人利益服从集体利益

g.合理的报酬

h.适度的集权与分权（与泰罗的“例外原则”一致）

i.跳板原则

j.秩序（与泰罗“挑选第一流工人”一致）

k.公平m.首创精神

l.人员的稳定n.团队精神

3．评价：

·更具一般性

·提出管理理论构架

·原则经过多年证明有效

韦伯的行政组织理论

（理想的行政组织理论）“行政组织理论之父”，

“行政组织”理论的主要内容：

1.劳动分工（提高技能，节省转换工种的时间，有利于机械设备的发明应用）

2.权力体系

3.正规选择

4.规章制度

5.非人格化

6.职业导向

现代管理理论

行为科学管理理论

（主要观点是人际关系运动）

梅奥及霍桑试验的结论即人际关系学说的主要内容：

1.企业中的员工是“社会人”，而不是“经济人”

2.企业中存在非正式组织

3.新型的领导方式在于提高员工的满意度，以提高士气，从而提高劳动生产率

（以霍桑试验为基础形成的这种管理思想，后人称之为“人际关系学说”，它是行为科学的早期理论）

古典理论，经济人假设；行为理论，社会人假设

·什么是经济人？

将合适的人选安排在合适的岗位上并不能确保高的生产率，他提倡一种经济刺激制度，在这种制度下工人的工资连接与其产出挂钩

·什么是社会人？

影响员工劳动积极性的，除了物质利益外，还有社会和心理的因素

组织环境和文化

外部环境

1.一般环境（宏观环境、间接环境、PESTN分析法）：

政治法律环境

经济环境

社会文化环境

技术环境

自然环境

2.具体环境（微观环境、任务环境）

顾客

竞争者

供应商

压力集团

组织文化（企业文化）

1.定义：

组织的个性，组织共有的价值体系，它是组织在所处的社会和商业环境中形成的，为全体员工所接受和认同的对组织的性质、准则、风格和特征等的认识。

每一个组织都拥有支配其成员的文化。

（一种感知，描述性的，不是评价，不带有好恶色彩）

2.四个层次：

表层的物质文化

浅层的行为文化

中层的制度文化

深层的精神文化

企业文化对管理的影响：

组织文化确立了对人们应该做什么，不应该做什么的约束，文化把什么是恰当的行为传递给了管理者。

一个组织的文化，尤其是强文化，会制约管理涉及所有管理职能的决策选择，管理者任务的主要领域受到他所处的组织文化的影响。

企业文化的塑造：

1.组织文化塑造的基本原则：

·以人为中心

人是整个组织中最宝贵的资源和财富，是组织活动的中心和主旋律，人是文化的创造者，文化以人为载体进行活动

·重在领导

组织文化的建设重在领导

·凸显特色

一个组织区别于另一个组织的东西在于特色，特色是一个组织存在的前提

·努力创新

组织必须紧密结合自己的经营历史和所具有的特色，以及面临的国内外环境及其特点来创新。

文化不是一成不变的它是随着时代的发展而发展的，组织文化必须随之作出相应的调整与创新，以适应生存的环境。

·赢在执行

组织文化的建设关键在于执行

2.组织文化塑造的步骤：

·组织环境分析

·定位

·提炼组织的核心价值观

·企业形象设计（CIS）

·执行

3.组织文化塑造方法：

·教育培训

·典型故事

·典礼仪式

·主题活动

·语言

·物质象征

计划

1.计划的含义：

计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所作的综合的统筹安排。

它是未来组织活动的指导性文件，提供从目前通向未来目标的道路和桥梁。

2.什么是目标管理？

目标管理就是指组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实施和对成果严格考核的一种系统的管理方法。

（目标管理是参与管理的一种形式；目标管理是一套完善的考核体系；目标管理是一个全面的管理系统）

3.目标管理实施中的关键要素：

·明确目标

·参与决策

·明确期限

·绩效反馈

4.目标管理的步骤：

·确定总目标（注意目标的可分解性）

·目标展开（目标分解、目标协商、对策展开、明确目标责任、编制目标展开图）

·目标的实施（编制计划、自我控制、监督与检查）

·目标成果的评价

·实行奖惩

·新的目标管理循环

5.目标管理的局限性：

·目标有时不易确定

·目标趋向于短期

·不够灵活

·过分强调数量目标

决策

1.决策含义：

决策就是决策者为了解决组织面临的问题，实现既定目标，在充分收集信息的基础上，提出多种可行方案，依据评定准则和标准，选定方案并加实施的过程。

2.决策制定的情景：

·确定性情景（每种方案的结果是已知的，所以决策者能够做出理想而精确的决策）

方法：

线性规划、库存论、排队论、网络技术等数学模型法

微分极值法

盈亏平衡分析法

·风险性情景（决策者可以估计某一结果或方案的概率）

方法：

期望值决策法

决策树决策法

·不确定性情景（既不属于确定性情景也无法估计概率）

方法：

小中取大法（坏中求好）

大中取大法（好中求好）

最小的最大后悔值法

等可能性法（等概率）

乐观系数法

3.决策树法：

决策树法是指将决策的问题以树状图形来表示，并通过对树状图形的计算分析来选择决策行动方案的方法。

这里的树状图形就称为“决策树”。

※决策树模型包括四个要素：

决策点：

即树状最左端的方框，表示决策的结果；

方案枝：

即决策点引出的枝条，表示被选方案；

收益点：

又称状态结点，即方案枝后的圆圈，表示各自然状态所能获得的收益；

概率枝：

即收益点引出的枝条，表示各个自然状态，由一个收益点引出的概率之和为1。

同时把各方案在各种自然状态下的损益值记在概率枝的末端。

※运用决策树进行决策的步骤：

1.画出决策树。

决策树图是人们对某个决策问题未来可能发生的情况与方案可能的结果在图纸上的表现。

因此，画决策树图的过程就是拟定各种方案的过程，也是进行状态分析和估算方案结果的过程。

2.计算期望值。

将各自然状态的收益值或损失值分别乘以概率枝上的概率，并将这些值相加，求出状态结点和决策结点的收益期望值或损失期望值。

期望值的计算方法，从右向左逐步进行。

一般把计算结果标示在相应的状态节点的上方。

3.根据不同方案期望值的大小，从右向左进行修枝优选，舍去期望收益值小的方案，留下期望收益值最大的方案。

修枝时要把修枝符号画在图上，最后便可得出最优方案，并写出结论。

概率枝

决策结点

方案枝

概率枝

状态结点收益值（或损失值）

书P111～P113

计算题！

扣掉成本，加上单位

组织设计

组织设计的基本原则（组织理论的基石）：

1.统一指挥原则

要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链

2.控制幅度原则

指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的

3.权责对等原则

组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力

4.柔性、经济原则

所谓组织的柔性，是指组织的各个部、各个人员都是可以根据内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。

组织的经济原则是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。

管理的幅度与层次：

管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人数；

管理层次指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。

一般而言，组织层次与个管理幅度成反比。

组织设计的基本形式：

直线部门：

直线职权：

是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力（这种上级—下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链）

参谋部门：

参谋职权：

是为直线职权服务的顾问性质的职权

（授予职能职权）

矩阵制组织结构：

特点：

在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再加上一种横向的领导系统（职能经理与项目经理的沟通与合作）

优点：

能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留职能专家组合在一起所具有的经济性。

缺陷：

由于多头领导，易造成混乱，还隐藏着权力斗争的倾向。

事业部制组织结构：

特点：

在一个企业内，对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理（独立核算、自负盈亏的利润中心），总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力。

优点：

a.强调结果，部门经理对一种产品或服务负完全责任

b.使总部人员摆脱关注日常运营具体事务的负担，专心致志于长远的战略规划

c.培养高级管理人员的有力手段

缺点：

活动与资源出现重复配置

领导

领导的特质理论：

也称伟人理论，是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。

早期的领导理论研究重点放在了领导者个人的性格或特性上，即特质理论（特质理论假定领导能力是天生的）。

领导人区别非领导人的特质（领导者与管理者的区别）：

管理者是被任命的，他们拥有合法的权力，影响力来自职位所赋予的正式权力；领导者可以是任命的，也可以是从群团体中产生出来的，可以不运用正式权力来影响他人活动。

（并不是所有的管理者都是领导者）

（理想情况下，所有的管理者都应是领导者，但并不是所有的领导者都具备完成其他管理职能的潜能，因此不应所有的领导者都在管理岗位上）

对特质理论的评价：

积极意义：

为组织选拔正式领导岗位提供一些依据

局限：

完全以特质为基础的解释忽略了情境因素。

具备恰当的特质，只能使个体更有可能成为有效地领导者，但他还需要采取适当情境的正确的行为。

管理方格理论：

书P223～P224

领导权变理论：

实质：

没有一种最好的领导行为，一切要以时间、地点、条件为转移。

公式：

领导=f（领导者、被领导者、环境）

一、菲德勒模型：

是具有代表性的一种权变理论，该理论认为，有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配，其一是领导风格，其二是情景因素

1.两种领导风格：

·任务型领导

·关系型领导

2.三种确定情景因素的权变维度：

·职位权力（领导者的职权）

（指领导者拥有的权力变量，评价为强/弱）

·工作任务结构（工作结构）

（指被领导者对组织任务的理解程度，评价为明确/不明确）

·领导者与被领导者的关系

（指领导者受下属拥护、尊敬和信任的程度，评价为好/差）

3.结论：

当领导工作情景有利或最不利时，宜采用“任务导向型”的领导方式；当领导工作情景处于中间状态时，宜采用“关系导向型”的领导方式。

菲德勒认为，领导行为与领导者的个性相联系，风格与方式基本固定不变。

当一个领导者的风格方式与情景不相适应时，解决的方法有：

变更为适应情景的领导者，或改变情景使之与领导风格相适应。

二、领导的生命周期理论：

这是一个重视下属的权变理论，他们认为，依据下属的成熟程度选择正确的领导风格会取得领导成功

成熟度：

个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿

工作成熟度、心理成熟度

（不成熟）无能力且不愿意—指示性领导方式（高任务、低关系）

（初步成熟）无能力但愿意—推销型领导方式（高任务、高关系）

（比较成熟）有能力但不愿意—参与型领导方式（低任务、高关系）

（成熟）有能力且愿意—授权型领导方式（低任务、低关系）

激励理论