业绩合同管理办法doc 26页.docx
《业绩合同管理办法doc 26页.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《业绩合同管理办法doc 26页.docx（21页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
业绩合同管理办法doc26页
业绩合同管理办法（doc26页）
贵州永红航空机械有限公司
业绩合同管理办法
二○○二年八月
第一章总则2
第二章业绩合同的制定3
第三章业绩合同的签订7
第四章业绩合同过程控制8
第五章绩效评定办法9
第六章业绩考核后续管理工作10
第七章附则11
附件一：
业绩合同制订流程12
附件二：
公司业绩合同13
附件三：
2003年总经理关键业绩指标15
附件四：
2003年技改与信息化建设副总经理关键业绩指标17
附件五：
2003年军品事业部部长关键业绩指标18
附件六：
2003年军品事业部副部长关键业绩指标20
附件七：
2003年民品事业部部长关键业绩指标22
附件八：
2003年民品事业部副部长关键业绩指标24
第一章总则
第一条目的
为保证战略的顺利实施，使公司高层管理者把精力集中在对公司价值最大的经营决策上，以合同的方式体现业绩考核的严肃性，特制定本办法。
第二条业绩合同适用范围
业绩合同签订对象（受约人）主要是公司总经理、副总经理、事业部部长、副部长。
业绩合同受约人可按自身的业绩合同分解成下属人员的关键业绩指标，以督促、考核下属人员，保证业绩合同的实现。
第三条业绩合同的期限
业绩合同的有效期为一年，具体签订日期根据公司的经营周期、会计核算等特点确定，通常情况下业绩合同的有效期可以设为每年一月一日至十二月三十一日止。
在有效期结束前，通过新一轮业绩目标谈判签订下一年的业绩合同。
第四条业绩合同的效力
业绩合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。
如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商，董事会批准，可以酌情予以调整。
第二章
业绩合同的制定
第一条业绩合同的作用
业绩合同作为绩效管理的有效手段，有助于：
（一）提高公司内部管理的透明度，有利于对业绩进行监督和及时反馈。
（二）将个人对业绩负责的做法制度化。
第二条业绩合同的设计原则
（一）以价值为驱动：
建立以价值创造为核心的企业文化；
（二）以岗位职责为基础：
全面体现各岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色。
（三）与战略密切结合：
充分体现公司发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司战略为依据。
（四）公平一致性：
上下级进行开放、充分的沟通，对业绩合同产生认同。
第三条业绩合同核心内容
业绩合同主要包括四个部分：
（一）关键业绩指标类别
（二）关键业绩指标
（三）指标权重
（四）指标量化目标
第四条关键业绩指标类别
关键业绩指标分为三类：
（一）效益类：
体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，典型的效益类指标包括三类：
1.资产盈利效率指标，如净资产收益率
2.现金获利能力指标，如自由现金流
3.盈利水平指标，如净利润、息税前利润
（二）营运类：
是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括七类：
1.收入管理指标，如销售额
2.成本费用控制指标，如生产成本、管理费用
3.投资支出控制指标，如投资资本支出
4.营运资本管理指标，如营运资本周转期
5.进度管理指标，如产量计划完成率
6.科研管理指标，如新产品数量
7.质量管理指标，如产品合格率、废品率、返工率、投诉次数、客户满意度
（三）组织类：
是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括三类：
1.岗位设置与聘用指标，如员工总数、减员数量
2.员工士气指标，如员工满意度
3.人才发展指标，如优秀人才流失率
（四）事故类指标：
此类指标按照贵航集团对公司的考核要求设置，完成该类指标不加分，未完成该类指标扣分，包括两个具体指标：
1.重大质量事故
2.重大安全事故
第五条关键业绩指标的设定
（一）关键业绩指标的界定范围
1.关键业绩指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演化而被调整、修正；
2.关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数；
3.关键业绩指标是对重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。
（二）关键业绩指标的作用
1.使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；
2.使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动；
3.有力推动公司战略的执行；
4.为业绩管理和上下级的交流沟通提供客观基础；
5.使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。
（三）关键业绩指标的选择原则
1.指标应是所衡量的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向一致；
2.指标能够测量或具有明确的评价标准，可量化分析；
3.受约人应有能力影响指标，并改进业绩；
4.指标必须有明确的计算方法和数据来源；
5.尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。
（四）关键业绩指标的选择方法
1.效益类指标选择方法：
净资产收益率是公司资产盈利能力的重要指标，适用于对损益结果有重大影响的经营管理人员，对总经理和事业部部长加大该项指标的权重；
净利润与息税前利润考察创利能力，其中息税前利润剔除了融资成本和税收因素，事业部没有资本组织权，由公司统一报税，所以对事业部部长考察息税前利润，对公司总经理则考察净利润；
2.营运类指标选择方法：
营运类指标反映岗位独特的工作成果，，应尽量体现出主要年度目标，数量不应过多。
3.组织类指标选择方法：
员工满意度能体现对公司策略、文化和机制的认同，可分别考察公司和事业部的员工满意度。
第六条关键业绩指标的权重
对关键业绩指标权重的设计有以下要求：
1.对公司战略重要性高的指标权重大；
2.受约人影响直接且显著的指标权重大；
3.综合性强的指标权重大，如负有损益责任的总经理的效益类指标权重大；
4.权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，同时兼顾每个岗位的独特性，具有一定的浮动范围。
典型通用指标，如部门管理费用、员工满意度所占权重应保持统一；
5.每一项指标的权重一般不小于5％，否则对综合业绩的影响太微弱。
为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在5％以上。
第七条关键业绩指标的目标值
确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则：
1.具有足够的挑战性，只有少数人能全部达标，大多数人只能重点实现其中部分指标；
2.综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、对事业部的控制要求，同行业竞争对手的业绩等；
3.发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权；
4.目标一经设定，原则上不再轻易改变。
第三章业绩合同的签订
第一条业绩合同制订流程见附件一。
第二条每年十二月上旬，薪酬考核委员会根据公司下年度经营计划，对公司整体目标进行分解，提出关键业绩指标的目标建议值和权重；
第三条每年十二月中旬，计划财务部、各事业部对目标建议值确认、修正并进行反馈；
第四条每年十二月下旬，人力资源部根据反馈意见进行修改，拟定业绩合同初步样本，报董事会审核，形成业绩合同样板；
第五条每年十二月下旬，计划财务部提供经营预算，人力资源部依据经营预算编制业绩合同初稿（详见附件二）；
第六条每年十二月下旬，董事会根据薪酬考核委员会建议提出业绩考核办法，人力资源部负责组织实施；
第七条每年一月份，人力资源部组织业绩合同双方讨论（考核指标详见附件三至附件七）。
董事长（发约人）与总经理（受约人）、总经理（发约人）与公司副总经理和各事业部部长（受约人）、事业部部长与事业部副部长分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；
第八条人力资源部组织业绩合同的协商签订工作，并负责合同备案。
第四章
业绩合同过程控制
第一条季度跟踪业绩合同完成情况
（一）人力资源部每季度向计划财务部、事业部搜集数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较；
（二）人力资源部向董事长、总经理、事业部部长通报本季度业绩完成情况；
第二条阶段业绩汇报
阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况，提出改进措施。
每季度结束后，公司总经理向董事长，公司副总经理、事业部部长、副部长向总经理和董事长汇报业绩合同完成情况。
第三条业绩指标目标值的调整
（一）当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，业绩合同受约人需详细陈述导致偏差的原因。
如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，人力资源部在进行充分调查的基础上，预测外部环境变化的趋势，及时提出业绩目标的调整意见，报董事长。
（二）董事长听取受约人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见。
经董事长批准后，人力资源部调整受约人的业绩目标，组织签约，双方重新签订业绩合同附件并备案。
第四条业绩改进计划
（一）当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，发约人与受约人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。
（二）董事长听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。
（三）发约人指导、跟踪受约人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。
第五章
绩效评定办法
第一条每年一月上旬对业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同目标差异，业绩合同总分作为受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。
第二条业绩合同数据收集
（一）计划财务部负责收集、核实全年财务数据（投资回报率、利润、现金流量、销售收入、成本、管理费用等），报人力资源部；人力资源部负责收集、核实全年非财务报表数据（特大事故、员工满意度等）。
（二）人力资源部设计并发放员工满意度调查问卷，每年年底进行公司和事业部范围的民意测验，分别计算公司和各事业部员工满意度的平均得分。
第三条业绩合同分值计算
（一）净资产收益率得分=（实际净资产收益率/目标净资产收益率）×权重
（二）利润得分=（实际利润/目标利润）×权重
（三）自由现金流得分=（实际自由现金流/目标自由现金流）×权重
（四）销售收入得分=（实际销售额/目标销售额）×权重
（五）成本得分=（目标成本/实际成本）×权重
（六）费用得分=（目标费用/实际费用）×权重
（七）特大事故实际发生次数控制在目标以内，得分为5分；超过目标次数，得分为0分。
（八）员工满意度得分=（实际员工满意度/目标员工满意度）×权重
人力资源部计算各项关键业绩指标得分，累加即可得到业绩合同分值。
第四条业绩考核
每年元月份进行年度业绩考核会，确认年度考核成绩。
第五条当受约人在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较。
当实际业绩超过合同目标时，实际业绩不会自动成为下一年度的业绩目标，以确保受约人继续保持良好的进取动力。
第六章
业绩考核后续管理工作
第一条业绩考核结果的反馈
发约人通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉受约人，指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应的期待、目标等。
第二条业绩考核结果的应用
（一）公司薪酬考核委员会、人力资源部根据《公司薪酬设计方案》薪酬计算方法，参考业绩合同总分计算受约者个人年度奖励年薪。
（二）董事会依据业绩合同分值，决定对受约人的非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。
第三条业绩考核结果的保管
业绩考核结果由人力资源部存档，作为下一年考核对比依据，以及其他人力资源管理依据。
第七章
附则
第一条业绩合同关键考核指标、指标权重、营运类计算方法、业绩合同综合分值及操作流程由人力资源部负责解释
第二条效益类计算方法由计划财务部负责解释。
第三条本办法自公布之日起执行。
附件一：
业绩合同制订流程
薪酬考核委员会/
人力资源部
计划财务部
人力资源部
事业部
量化指标
权重
业绩合同
初步样板
合同样板
合同初稿
审核
发起
经营预算
反馈意见
组织协调
签署合同
反馈意见
签订合同
签订合同
业
绩
评
估
董事长/总经理
附件二：
公司业绩合同
合同编号:
受约人姓名：
发约人姓名：
职位：
职位：
合同有效期：
年月日至年月日
为使公司年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订年业绩合同。
业绩指标如下：
关键业绩指标
权重
单位
年度目标
效益类
A
%
B
%
。
。
。
%
营运类
A
%
B
%
。
。
。
%
组织类
A
%
事故类
A
%
B
%
发约人将依据本业绩合同对受约人年度经营业绩进行考核，年实际完成数以年度公司财务决算为准。
发约人根据合同完成情况，按《公司薪酬设计方案》给予奖罚。
受约人签名：
__________发约人签名：
_________
签署时间：
______年____月____日
业绩合同（编号:
）附件:
业绩合同执行跟踪表
关键业绩
指标
权重
单位
目标
实际
期末
得分
一季度
二季度
三季度
四季度
一季度
二季度
三季度
四季度
效
益
类
%
%
%
营
运
类
%
%
%
组
织
类
%
%
%
事故
类
总分（加权平均）
说明:
1.填写本跟踪表的目的是为了加强对业绩合同的过程控制。
2.本附件与合同具有同等效力。
3.各阶段目标为年度目标的分解。
4.经每阶段业绩考核确认后责任双方将有关数据填入该表。
附件三：
2003年总经理关键业绩指标
指标
权重
采用原因
指标解释
说明
数据
来源
效益类
30%
净资产收益率
15%
资产保值、增值与创利的能力
净利润/净资产
计划财务部
净利润
15%
衡量与经营管理直接相关的经营业绩
净利润
计划财务部
运营类
65%
销售收入
10%
衡量产品战略合适与否、衡量销售能力
年度总销售额
计划财务部
货款回收
10%
衡量回收货款的能力，控制应收账款
年度回收货款总额
计划财务部
军品品种
10%
完成基地下达的军品品种指标
年度完成的军品品种
军品事业部计划生产部
军品新品
10%
完成基地下达的军品新品指标
年度完成的军品新品
军品事业部计划生产部
重大技改
新品项目
10%
确保技改项目的正常、顺利的开展
项目按计划进展情况
技改办
质量保证体系审核
5%
加强质量保证体系建设
审核结果达标情况
审核方
职能部门管理费用
10%
对管理费用的控制能力及效率
职能部门所有管理费用占总成本的百分比
总成本=主营业务成本+营业费用+管理费用+财务费用
计划财务部
组织类
5%
员工满意度
5%
员工对总经理业绩的满意程度
员工满意度调查结果
人力资源部
质量
安全
事故类
重大质量事故次数
-10%
衡量公司质量运营能力
特大质量事故发生的次数
事业部
重大安全事故次数
-40%
衡量公司安全运营能力
特大安全事故发生的次数
事业部
附件四：
2003年技改与信息化建设副总经理关键业绩指标
指标
权重
采用原因
指标解释
说明
数据
来源
效益类
30%
净资产收益率
15%
资产保值、增值与创利的能力
净利润/净资产
计划财务部
净利润
15%
衡量与经营管理和财务管理直接相关的经营业绩
净利润
计划财务部
运营类
65%
国债军品技改项目
15%
确保技改项目的正常、顺利的开展
项目按计划进展情况
技改办
高新工程新建厂房
15%
确保厂房基建项目的正常、顺利的开展
基建项目按计划进展情况
技改办
信息化建设项目
15%
确保信息化建设项目的正常、顺利的开展
项目按计划进展情况
技改办
流程再造
10%
确保项目的正常、顺利的开展
按计划进展情况
各相关部门
管理费用控制
10%
对管理费用的控制能力
按预算执行情况
计划财务部
组织类
5%
员工满意度
5%
员工对总经理业绩的满意程度
员工满意度调查结果
人力资源部
质量
安全
事故类
重大质量事故次数
-10%
衡量公司质量运营能力
特大质量事故发生的次数
事业部
重大安全事故次数
-40%
衡量公司安全运营能力
特大安全事故发生的次数
事业部
附件五：
2003年军品事业部部长关键业绩指标
指标
权重
采用原因
指标解释
说明
数据来源
效益类
30%
事业部净资产收益率
15%
资产保值、增值与创利的能力
事业部净利润
/事业部净资产
计划财务部
事业部息税前利润
15%
衡量与经营管理直接相关的经营业绩
息税前利润
计划财务部
运营类
65%
销售收入
10%
衡量产品战略合适与否、衡量销售能力
年度总销售额
计划财务部
货款回收
10%
衡量回收货款的能力，控制应收账款
年度回收货款总额
计划财务部
军品品种
15%
完成基地下达的军品品种指标
年度完成的军品品种
军品事业部计划生产部
军品新品
15%
完成基地下达的军品新品指标
年度完成的军品新品
军品事业部计划生产部
质量保证体系审核
5%
加强质量保证体系建设
审核结果达标情况
审核方
事业部管理费用
10%
对管理费用的控制能力及效率
事业部职能部门所有管理费用占总成本的百分比
总成本=主营业务成本+营业费用+管理费用+财务费用
计划财务部
组织类
5%
员工满意度
事业部员工对事业部部长业绩的满意程度
员工满意度调查结果
人力资源部
质量
安全
事故类
重大质量事故次数
-10%
衡量公司质量运营能力
特大质量事故发生的次数
事业部
重大安全事故次数
-40%
衡量公司安全运营能力
特大安全事故发生的次数
事业部
附件六：
2003年军品事业部副部长关键业绩指标
指标
权重
采用原因
指标解释
说明
数据来源
效益类
30%
事业部净资产收益率
15%
资产保值、增值与创利的能力
事业部净利润
/事业部净资产
计划财务部
事业部息税前利润
15%
衡量与经营管理直接相关的经营业绩
息税前利润
计划财务部
运营类
65%
销售收入
10%
衡量产品战略合适与否、衡量销售能力
年度总销售额
计划财务部
货款回收
10%
衡量回收货款的能力，控制应收账款
年度回收货款总额
计划财务部
军品品种
15%
完成基地下达的军品品种指标
年度完成的军品品种
军品事业部计划生产部
军品新品
15%
完成基地下达的军品新品指标
年度完成的军品新品
军品事业部计划生产部
质量保证体系审核
5%
加强质量保证体系建设
审核结果达标情况
审核方
部门管理费用
10%
对分管部门管理费用的控制能力及效率
分管职能部门所有管理费用占总成本的百分比
总成本=主营业务成本+营业费用+管理费用+财务费用
计划财务部
组织类
5%
员工满意度
事业部员工对事业部副部长业绩的满意程度
员工满意度调查结果
人力资源部
质量
安全
事故类
重大质量事故次数
-10%
衡量公司质量运营能力
特大质量事故发生的次数
事业部
重大安全事故次数
-40%
衡量公司安全运营能力
特大安全事故发生的次数
事业部
附件七：
2003年民品事业部部长关键业绩指标
指标
权重
采用原因
指标解释
说明
数据来源
效益类
40%
事业部净资产收益率
15%
资产保值、增值与创利的能力
事业部净利润
/事业部净资产
计划财务部
事业部息税前利润
20%
衡量与经营管理和财务管理直接相关的经营业绩
息税前利润
计划财务部
运营类
55%
销售收入
15%
衡量产品战略合适与否、衡量销售能力
年度总销售额
计划财务部
货款回收
15%
衡量回收货款的能力，控制应收账款
年度回收货款总额
计划财务部
新产品/新客户开发能力
10%
衡量开发新产品或新客户的能力
新产品销售额/总销售额
新客户销售额/总销售额
市场部
计划财务部
质量保证体系审核
5%
加强质量保证体系建设
审核结果达标情况
审核方
事业部管理费用
10%
对管理费用的控制能力及效率
事业部职能部门所有管理费用占总成本的百分比
总成本=主营业务成本+营业费用+管理费用+财务费用
民品事业部
计划财务部
组织类
5%
员工满意度
事业部员工对事业部部长业绩的满意程度
员工满意度调查结果
人力资源部
质量
安全
事故类
重大质量事故次数
-10%
衡量公司质量运营能力
特大质量事故发生的次数
事业部
重大安全事故次数
-40%
衡量公司安全运营能力
特大安全事故发生的次数
事业部
附件八：
2003年民品事业部副部长关键业绩指标
指标
权重
采用原因
指标解释
说明
数据来源
效益类
40%
事业部净资产收益率
15%
资产保值、增值与创利的能力
事业部净利润
/事业部净资产
计划财务部
事业部息税前利润
20%
衡量与经营管理和财务管理直接相关的经营业绩
息税前利润
计划财务部
运营类
65%
销售收入
15%
衡量产品战略合适与否、衡量销售能力
年度总销售额
计划财务部
货款回收
15%
衡量回收货款的能力，控制应收账款
年度回收货款总额
计划财务部
新产品/新客户开发能力
10%
衡量开发新产品或新客户的能力
新产品销售额/总销售额
新客户销售额/总销售额
市场部
计划财务部
质量保证体系审核
5%
加强质量保证体系建设
审核结果达标情况
审核方
部门管理费用
10%
对分管部门管理费用的控制能力及效率
分管职能部门所有管理费用占总成本的百分比
总成本=主营业务成本+营业费用+管理费用+财务费用
计划财务部
组织类
5%
员工满意度
5%
事业部员工对事业部部长业绩的满意程度
员工满意度调查结果
人力资源部
质量
安全
事
升级会员 