战略规划的五个原则和七个阶段.docx

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战略规划的五个原则和七个阶段

战略规划的五个原则和七个阶段

企业管理理论在上世纪70、80年代出现理论大喷发后，企业管理研究就像离弦的箭一样，思想不断普及，不断喷发。

新认识，新理论，新理念层出不穷，丰富了现代管理理论知识，深化了现代管理的内涵。

在企业管理理论和工具普及应用的今天，绝大多数企业家对"战略"这个词并不陌生。

可是在实际生活中，很多人对战略仅仅是知道这个词，却不知道其真正含义；战略的谈论大多成了装点门面的"花束"，在战略的认识上混淆概念：

经营目标当成战略，把梦想追求当成战略，把点子策划当成战略，把想法思路当成战略。

对战略出现了各种的误解和误读。

另外，很多老板误以为战略就意味着放弃，说服自己放弃很多赚快钱的机会很困难。

在某些企业管理著作中把战略定性为“战术”，从宏观上来看其实把战略的含义缩小了；其实，从战略实施的功效来看，战略意味着聚焦，是为了聚焦而暂时放弃一些会分散精力、与聚焦领域不相关的业务，从而集中精力做大事。

在这个思维中我们所放弃的在经济学理论中称为“机会成本”，人们总是面临权衡取舍（经济学十大原理之一），不明白这个道理就会陷入什么都想干，什么都想要，什么都想得的思想里头不停地纠结。

有人说“战略就是取舍”其内涵也是这个道理。

战略规划的五个原则

小赢靠智，大赢靠德，常赢靠战略。

小聪明、好点子赚钱的时代一去不复返了，靠关系做生意的模式永远也做不大。

随着中国经济从高速增长转向中速增长，未来一定是优胜劣汰、大浪淘沙的过程。

在商品匮乏的过去，没有战略也能混口饭吃；可在全球化商业发展下商品丰盈的今天乃至未来，没有战略的企业是无法凝聚人心、无法有效整合资源的，以不断地试错方式谋求发展的企业是看不到未来的。

所以，企业的出路只有一个，那就是认清现实，从基础工作入手，好好地梳理企业战略，并坚持以下四项原则：

以利他为基准，以价值为核心，以需求为导向，以竞争为手段，以共识为目的方能在竞争市场中获得竞争优势。

以利他为基准。

是让企业家回到经营企业的原点，明确企业存在的价值是：

要么帮助客户提高幸福指数，要么降低痛苦指数。

换句话说，必须有其独到的价值来帮助客户，否则企业的存在没有任何意义。

一个老板只有树立了明确的利他理念，企业才会有生命力，才能赢得客户的尊重和信任，老板才能从商人晋升到企业家。

以价值为核心。

价值是企业发展的基础，第一性。

企业只有提供有价值的产品和服务才能满足消费市场的需求；价值承载着企业的愿景，使命，产品和服务是企业所有抽象东西的承载体。

企业要想获得生存，发展必须有其符合社会需求的价值。

我们在这里不讨论“有价格的东西一定有价值，有价值的东西不一定有价格”这样的关系，我仅仅是想要表达的是企业在经营过程中一定得把满足消费者需求的价值生产作为核心，作为经营的核心点。

为什么我想强调这一点，因为在我们企业发展的过程中，尤其是经济繁荣时期，曾经以“扩大内需”为口号的经济发展阶段，我们在经济发展中往往侧重需求端“量”的激发，然而在产品生产端：

产品价值低端化，附加值不高的情况视而不见；更多企业是一门心思扑营销，激发需求；在经营过程中，在营销上也总是老品换名称，旧物换包装，功效换说法等换汤不换药的操作。

营销力度越来越大，成本越来越高，可销售额并不会陪着我们演戏！

我国供给侧结构性改革的宏观政策正是从根源入手，为了诊治这种乱象所开的“处方”，让价值理念回归，让价值理念服务社会的题中之义。

以需求为导向。

价值是第一位的，满足价值是第二要考虑的重点问题。

在很多企业对于价值的考量上始终站在企业领导者的角度考量，企业领导者觉得我这个产品/服务有价值，自信的以为一定能够获得市场肯定，等到结果不遂己愿的时候才发现自己的想法并不真实。

这里面存在一个主导问题，是以消费者需求的价值为主导还是以企业领导者认为的价值为主导的问题。

企业的目标是满足消费需求，那么自然要以市场消费需求为导向，消费者期望什么价值，提供什么价值；提供的价值只能比消费者的预期要高，而不能低于消费市场的预期。

以竞争为手段。

在企业的提供产品和服务的过程中自然不可能独此一家别无他店，市场自然存在着众多的产品/服务提供者；企业在提供产品和服务过程中如何壮大自己，发展自己？

首要的威胁便是竞争对手！

以对手为师，以对手为标杆不断的完善自己，提高自己的产品价值能力，服务能力才能让消费者认可自己，才有获得发展的可能。

企业有一个清晰的市场定位，即在选定的目标市场上出类拔萃、鹤立鸡群，给小众化的目标客户一个非买我们品牌产品（或服务）不可的理由，成为目标客户的首选。

任何战略规划如果没有把竞争要素加进来，没有针对竞争对手的分析和对策，都是不完整的。

以共识为目的。

以共识为目的是让企业领导者与高级管理者、中层管理者就企业未来2-5年的发展方向、目标、战略、战术和监控五个层面达成共识，让大家发自内心地认同、喜欢公司的战略规划，看清未来，知道到那时自己能得到什么，能成为什么。

一个没有共同愿景和使命的团队是没有战斗力的乌合之众。

战略是成功的逻辑

战略是一套企业的运营方案，是指导企业处理内外部关系，方式方法的重要"内部文件"。

用来清楚地表达企业经营管理的逻辑，即我想成为什么样的企业，为什么要这样，我的目标是什么，我的实现途径是什么，我为什么要这样，依据是什么。

能向员工说明这个逻辑，就会赢得员工的支持和全身心的投入；能向用户说明这个逻辑，就会得到客户的偏爱和信赖；能向投资者说明这个逻辑，就会赢得投资者的青睐。

1、战略是什么？

要成功需要有"梦想（愿景）"，更需要有"逻辑"。

没有逻辑的企业和个人，是不会"梦想成真"的，除非瞎猫碰上死耗子。

很多企业家都误把梦想当战略，这是中国企业的通病，甚至是中国企业致命的问题。

战略到底是什么？

我认为战略就是实现目标的逻辑，它探讨的不仅是企业要做什么，不做什么；更重要的是如何做，怎么做的问题；即通过什么方式来实现目标，阶段性的里程碑计划是什么，实现目标的前提条件和边界条件是什么，实现企业目标的成功要素是什么，面临的挑战又是什么，企业存在哪些潜在的问题与风险，如何解决这些问题等等。

要理解什么是成功的逻辑，必须先理解什么叫战略，否则就会停留在机会主义的成功阶段：

在市场大环境好的时候，大家都赚钱，蒸蒸日上；当市场大环境不好的时候，大家都亏损，走下坡路。

由于企业战略最终的呈现形式，更多情况下是一套书面指导文件（方案），在不了解企业战略的人看来那可能就是一套文案的说辞，一篇文章，找个文笔好的人写一篇文章就能了解，从表象上来看像是那么回事！

真的是这样吗？

绝对不是！

战略从形式上看是一套指导方案，但是知道这套方案是怎么来的就显得尤为重要！

以时间为轴，战略是一套"从后往前看"的思维逻辑，即把2-5年后的市场环境、竞争格局描述出来，把本企业到那个时候的状态（目标）描述出来，然后根据我们所期望的状态（长期目标和愿景）去倒推我们在现在如何来做；现在如何来做？

就是我们根据当下资本、人力资源、组织资源；外部环境（PEST,，产业/行业政策，市场等情况），内部环境（管理/营销/财务/生产/运营/信息）等实际具体情况和条件进行资源配置，途径甄选，策略制定等具体操作思路的设定。

以这样的思路展开才是对战略正确的“打开”思路，也才能了解战略的真正魅力所在；也才能更好的让战略成为指导企业发展的重要法宝！

2、为什么需要战略？

多少年来，在社会大环境的影响下，中国人已经习惯了学习别人，成为别人。

从小到大，我们都是在"向XX学习"的环境中走过来的，抄袭、模仿、山寨成了中国市场的主流。

发达国家的企业则截然相反：

几乎每一家企业都必须有自己独到的定位，能告诉客户我跟别人不一样在哪里；一般说来别人做什么自己就不去做，如果要做，也一定会找到差异化要素；而自己做什么，就希望设置壁垒阻止别人跟进，这样一来，每一家企业都有自己的地盘，都可以过上舒服日子。

战略是为了让中小企业明确"有所为，有所不为"，能把有限的资源用在刀刃上，能在一个相对狭小的市场上站稳脚跟，成为小市场上的主导者。

3、什么阶段需要做战略？

企业战略贯穿企业运营发展的始终。

在某些认识中，战略是企业发展进入规模化发展阶段才需要的动作；认为这样的认识是片面的，没有把战略搞清楚。

例如开设一家餐馆，制定了宏达的愿景和目标（做成全国有名的特色小吃餐馆），那么根据餐馆的愿景，使命和目标；在事物发展规律的指导下，制定阶段性目标。

餐馆刚开始规模很小，它所面对的实际问题是如何在市场竞争中不被淘汰，不会"夭折"，那么"活着"就是他的阶段性目标，那么阶段性的工作需要按照这个目标去展开。

那么，这个刚注册的小餐馆有目标么？

—活着；有战略规划么？

—餐饮老板或许在原材料采购和店员数量上减少支出，在规模上不予扩大。

当然有战略了，只是这个阶段性目标下的战略不复杂；需要明白企业发展规律，在收支上做出节制么？

当然需要！

这家餐馆有战略吗，当然有！

所以，战略是贯穿在企业运营发展的始终，并不会因为规模、效益、收益等因素而缺失。

小到一个自然人，大到一个国家都需要战略的支持。

大锅烹小虾的想法也不对，大企业由于在规模和合作关系的复杂性上要比中小型企业更复杂，那么在战略制定过程中也相对复杂；而中小企业在业务，内外部合作上也相对比较简单，所以在战略的制定上相对简单些；所以战略只有简单与复杂之区分。

战略不是高高在上的神秘存在，也不是只有在国家、产业、军事等宏观层面和特殊领域才能谈战略。

从企业角度讲：

战略规划贯穿企业发展的全周期！

4、谁来做战略？

战略规划绝不是老板一个人的事，更不是老板做好了强行灌输给部下，因为没有几个老板是战略规划方面的专家，不可能依靠自己的力量完成一套系统的战略规划。

老板所能做的就是对未来市场做出前瞻性的预判，把自己对未来市场格局的看法，对行业发展趋势的走向与高管团队分享，指明前进的方向。

然后老板与整个高管团队一道，按照科学的方法论，进行深入细致的市场调研、客户分析、竞争分析，并邀请部分中层管理人员和核心员工参与调研、分析、总结，甄别，筛选，最后在进行战略实施，战略评价和修正。

一人计穷，集思广益是进行战略制定的重要方式。

以前那种自上而下发号施令的模式已经过时了，如果老板亲自参与处理公司内每一项决策的话，企业不可能做大做强。

靠老板一个人的个体智商不可能在错综复杂的市场上赢得竞争，必须依靠企业的组织智商，靠一支能打硬仗的团队。

如果当高管的只是按照老板的吩咐去做事，那就根本不是高管人才，因为称职的高管不是老板告诉他做什么，而是他告诉老板应该做什么，是给老板提供解决方案的。

5、从哪里入手？

战略规划从分析市场机会入手，可以分成三个阶段：

∙第一阶段是打地基，即明确企业为哪部分人服务，我们希望在目标客户心目中占据什么位置，目标客户非买不可的理由是什么，我们的竞争对手是谁；

∙第二阶段是盖房子，把完整产品清晰地描述出来，把企业2-5年后要达成的目标清晰化，把建立竞争优势的路径设计好，把商业模式想透彻；

∙第三阶段是内装修，即把战略任务分解成一个个战术动作，落实责任人，明确考核标准和考评时间。

总之，战略探讨的是企业未来2-5年的发展问题，而不是今年和明年的生存问题；是从完整产品的角度去寻找差异化，而不是简单地去生产同质化产品；是强调品牌的特色和个性，而不是强调产品的功能和价格；是通过低调的"地下工作"来寻找产品创新的源泉，而不是通过高调的"舞台表演"来促销产品。

企业总体战略明确后，就要让各职能部门根据总体战略去制订自己的实施计划，并协同其他职能部门完成跨部门的协作。

6、如何规划并落地？

制订战略规划的过程与战略规划书的结构并不是完全一致的，如果照猫画虎就会误入歧途。

那么，战略规划从哪里入手呢？

通常说来我们可以把战略规划分成七个阶段。

∙第一阶段：

市场与用户分析。

一个企业如果不了解其市场和用户，是很难生存下去的。

深入细致的市场和用户分析是整个战略规划的基础，因为后面几步均以市场和用户分析的结论作为前提，所以是重中之重。

∙第二阶段：

竞争对手分析。

目的是了解谁是现有的、直接的竞争对手，谁是将来有可能加入的潜在竞争对手，对本企业产品或服务可能构成威胁的替代品是什么？

∙第三阶段：

理想的完整产品描述。

这一部分是在不考虑资源限制的前提下，从最理想的角度来探讨目标客户最希望的产品和服务是什么样。

当然，这里所说的产品指的是完整产品而不仅仅是核心产品，包括服务和体验。

∙第四阶段：

企业的长远目标与发展方向。

一旦企业掌握了市场和用户需求，同时也了解了竞争状况，以及对用户来说最理想的产品是什么样，就很容易明确本企业的市场定位。

也就是说，企业存在的价值是什么，企业的长远目标和发展方向是什么，形成通俗易懂的一段话。

∙第五阶段：

成功要素分析。

在制订企业战略的过程中，一旦目标确定下来，就要从正反两个方面去论证，看看把哪些事情做好了就能实现目标，制约企业实现目标的障碍是什么，有哪些潜在的问题与风险，企业的应变措施分别是什么。

∙第六阶段：

组织架构设计与财务分析。

战略明确之后，就要有组织上的保障，通过排兵布阵，把有限的资源用在刀刃上，并理顺不同职能之间的关系，明确谁是谁的内部客户。

然后，将未来5年的人力资源成本计算出来，为综合财务分析和投资回报分析奠定基础。

∙第七阶段：

第一年的战术实施计划。

要把战略分解成具体的动作，明确下一年集中精力做什么，哪些方面既重要又紧急，哪些方面重要而不紧急，哪些方面紧急而不重要。

要把相对宏观的计划变成具体的动作，成为可以衡量、监督、检查的行为，并落实到具体的责任人，这样才有希望完美地执行。