精品最新策划案之兵法理论.docx
《精品最新策划案之兵法理论.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精品最新策划案之兵法理论.docx（41页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
精品最新策划案之兵法理论
1、我们的目标是建立具有中国特色的商业思想库
“如果你想创造短期的价值，你就去种花；
如果你想创造中期的价值，你就去种树；
如果你想创造远期的价值，你就去播种思想。
”
2、把握财智时代特征
当西方已经完成工业化过程、迈向知识经济时代的时候，古老的中国则像一条正在穿越时空隧道的巨龙，尽管龙头已经开始和世界对接，探向知识经济时代，而龙身还在完成工业化的过程中，龙尾则尚处在落后的农业时代。
巨龙翻身，三种文明同时升腾、激荡。
由此，我们提出财智时代才是西方知识经济在中国更为准确贴切和市场化的解读方式。
财智时代既非纯粹的知识经济社会，也不同于往昔财为主、智为仆的所谓财富时代，而是一个财智平等、以财求智、以智生财、财智相融的特别时代。
怎么充分认识这种国情，怎么从战略上把握大势、把握社会、经济的内在规律和文化底蕴，是策划业能否扎根中国、开花结果的前提。
3、掌握策划之“道”
思维方式，有“学”、“术”、“道”三种。
“学”，就是学者。
学者以治学为业，学有专攻，追求自成体系、自圆其说、自成一家，虽严密而深刻，但代价是难免片面，并与实际有相当的距离，尤其是缺乏市场意识。
“术”，就是功能、应用和操作之术。
术之功效在于立竿见影，刺刀见红；术之局限往往急功近利、视野狭窄。
术与学构成了理论与实践的两个极端。
策划属于“道”，是介于学与术的中间层次，其作用是承理论之上，启操作之下，并左右逢源，在用动态、辨证、发散的思维把握事物内在神韵与规律的基础上创新，并整合各种相关资源为我所用。
把握好策划的位置，既非纸上谈兵，空谈误国；亦非越俎代庖、陷入事务性操作，以致劳而无功，这是体现策划市场价值的关键。
从另一角度讲，所谓“学”，即在学校和书本里学的知识，学院派的知识，常规性知识，我们称之为“认知”阶段；所谓“术”，是将“学”与实践相结合，丰富了许多感性的、经验性的东西，从而形成专业性的能力与技巧，我们称之为“感知”阶段；所谓“道”，则是“悟知”阶段，是“学”或“术”在量的积累基础上产生质的飞跃，经“顿悟”产生创造性的知识，并将先前积累的‘学“和”术“贯穿起来，表现出超人的洞察力、直觉力和创造力。
只有从”学’和“术”进入“道”的境界，才是大智慧的境界，大彻大悟的境界和自如的境界“形象可以到达文字不能到达的地方，比如VI；文化可以到达体制不能到达的地方，比如美国文化长驱直入；智慧可以到达科学不能到达的地方，比如爱因斯坦发现相对论。
”
4、强化安身立命之本
一个策划机构要安身立命、长足发展，其功能不被企业的企划部门所取代，其核心价值不为对手所超越，根本之道在于：
1、必须有自己独特的信息渠道、研究方法、理论建树、资源储备。
这些核心优势使外脑机构具有商业思想库的性质，构成与企业的类似部门和功能性公司最大的差异和市场价值。
2、必须有自身明确的角色与功能定位。
智业机构分多种类型，一种是提供信息和情报的公司，如市场调研公司；第二种是提供专业技能的公司，如律师行、财务咨询、投资顾问、中介代理和广告公司等均属此类；第三种是传授某种经验、能力的公司，如培训机构、管理咨询公司。
王志纲工作室始终把自己定位在第四种——在策略层面上引导和支持客户进行创新、超越、变革和突破的公司。
但这一切的前提是，要超越别人，首先要不断学习，超越自己。
3、策划机构在与企业合作的过程中，最重要的莫过于与企业家的沟通、交流与互补。
工作室向来认为：
从广义上来说，每一个成功的老板都是成功的策划家，只有与企业家进行深入沟通与交流，充分消化其对市场、企业、项目长期专注思考和实践的成果，才能在其原有的高度之上，引导和支持企业变革、突破、创新和超越。
5、策划贵在思维方式
成功的策划是企业人与策划人之间的双向互动和共同思维。
企业与策划人的关系好比是左脑与右脑。
企业是左脑，长于逻辑思维，惯于从企业的现实出发，进行全方位的计划、规划、管理和控制；策划人是右脑，长于发散性、创造性思维，能打破企业的思维定势，跳出企业、行业的局限，为企业战略决策提供有益的外部刺激乃至导入全新的思维方式。
企业与外脑在思维方式上是互补的。
策划人具有广阔的行业视野和自由的思维跨度。
策划人思考问题的出发点和思维方式与企业人不同，不受企业内部具体而繁杂的事务及错综复杂的矛盾冲突所困，能以更客观、中立和超脱的立场思考问题。
策划的最宝贵之处在于思维方式，在于哲学层面上对方法论的把握，在于经大量实践磨练形成的观察问题、分析问题、解决问题的能力。
策划是一门复合性、交叉性、边缘性学科，其本质是思维的科学。
它的精妙之处在于不同思维方式的运用。
策划是将单线思维转变成复合思维，将封闭性思维转变成发散性思维，将孤立、静止的思维转变为辨证的、动态的思维，将传统的量入为出的思维转变为量出为入的思维。
6、策划的三大法宝
创新是策划之灵魂；预见是策划之源泉；整合是策划之血脉。
1、创新的价值
在这个一切都过剩的时代，创新是最稀缺的资源。
创新创造差异化，使我们的技术、产品、品牌、制度、理念和战略具备唯一性、排它性和权威性；从而能够超越克隆、超越常规、超越行业、超越有形。
对企业价值增长起主导作用的创新，呈现由“技术与流程创新——产品与服务创新——管理与营销创新——形象与品牌创新——组织与制度创新——理念与战略创新”演进的趋势。
品牌、制度、理念等无形因素的创新正日益取代有形因素的创新，发挥主导作用。
世界正进入一“大道无形，兵法制胜”、“无形驾驭有形”的时代。
在财智时代，技术创新只有通过理念、战略等无形因素的创新才能真正发挥它的市场价值。
创新是王志纲工作室最主要的核心能力。
创新的根本是跳出传统的思维定势，寻求超越。
超越常规，超越克隆，超越行业界限，超越区域市场的板结状态。
把目光由死盯领头羊及竞争对手转向开发潜在的、根本性的消费需求。
换一种思路，换一种策略、换一种打法，从而在众多竞争者中脱颖而出，实现项目的引爆，并在此基础上超越项目本体，实现企业的突破和转型，达到“五出（出成果、出人才、出机制、出品牌、出网络）”。
2、预见与创新
创新源于对大势的把握。
没有对大势的预见，理念与战略创新就成为无源之水，无本之木。
成为失去方向的航船。
“条条大路通罗马，策划就是寻找最近的那条路。
”“最近”是指吻合趋势与规律，最大限度地避免走弯路。
趋势的潜流就在现实平静的海面之下，策划就是要找到它的流向，通过创新让企业之船适度超前地顺应它的流向，像冲浪者那样不断立于潮头之上，成为规则的制定者。
面对时代的快速变革，一个企业能否持续发展，能否打造百年老店，不在于它一时的技术领先或市场的占有率，关键在于它能否审时度势，在一个又一个时代的转折点上，及时调整企业的航向，让大势推涌向前。
“好风凭借力，送我上青云”。
3、整合与创新
整合是在财智时代实施创新的一种重要手段和支撑。
整合力的强弱决定了一个企业的能量大小和生命力的强弱。
优秀的策划机构应是整合平台的搭建者，而企业家则应是整合操作的高手。
相关要素不齐，创新理念和创新战略无法有效推进和实施。
整合是各种创新的集成，是各种优势资源的集中与互补，是各种市场要素协调配置与有机重组。
整合的原则应是确保三性：
唯一性、权威性和排他性，创造双赢甚至多赢的结局。
7、战略高于管理
我们常常遇到这样的企业家：
他们在正确路线下是模范，在错误路线下也是模范。
如何防止成为错误路线下面的模范，是企业战略决策的灵魂。
从这个意义上说，战略高于管理。
管理是一种日常性的行为，侧重于关注企业内部，追求的是正确地做事，即按正确的方式和方法精确地做事，追求效率与效益，注重制度和规范，讲究工作流程和组织结构的改善，强调战术动作的实用性和专业性，重视产品与服务的质量，追求销售业绩与市场占有率。
战略则是一种非日常性的行为，侧重于关注企业外部（市场），追求的是做正确的事情，即确定哪些是对企业最有价值的事情，主张工作流程、组织结构与运行机制的重构，倡导企业文化的变革和企业核心能力的提高，注重新的价值观念的导入，捕捉重大的机会点，谋求超常规的发展与跳跃，追求“不战而屈人之兵”的竞争优势与经营境界。
管理趋向于持续和稳定，通常是常规的、线性的、渐变的和量变的；而战略趋向于大的转型，通常是超常规的、非线性的、突变的和质变的。
管理主要着眼于当前的目标和使命，是基于过去，把握现在；战略则是高瞻远瞩，彻底变革，是基于现在，经营未来。
管理着重于物质层面和有形要素，战略更着重于精神（价值观）层面和无形要素。
总之，管理的实质倾向于“守”，而战略的实质倾向于“创新”。
当然，管理与战略，守成与创新之间并不是完全对立的关系，而是对立统一的辩证关系。
当某企业的战略创新因传播扩散（追随克隆）或竞争者的超越而逐渐失效之后，该战略创新就蜕变为一种常规性、普及性的东西，就不再属于“创新”，而转化为常规性的管理（守成）的范畴，成为一种模式化的东西广为流传。
当越来越多的企业在同一战略模式下运行（即战略同构），导致同构竞争日益加剧，新的战略创新的需求就变得十分迫切，于是又催生了新的战略……如此此消彼长，呈阶梯式上升。
见图：
在资本主导的“财富时代”，管理是第一位的，战略是第二位的。
只要战略没有大的失误，通过规范的管理，就能使企业按通行的原始积累模式，从无到有，由小到大，企业规模与市场占有率压倒一切。
然而，在知识主导的“财智时代”，战略是第一位的，管理是第二位的。
只要管理没有大的漏洞，通过战略创新，就能使企业跳出同构竞争，甚至超越常规的原始积累过程，横空出世，领导市场潮流，一跃而成为行业先锋乃至领头羊。
这样的企业已经超越了“产品竞争时代”，而进入了“战略竞争时代”，往往能以小博大，后来者居上。
对这些企业来说，规模与市场占有率并不是最重要的，对大势与战略转折点的把握能力，学习能力、适应能力与快速反应能力才是最重要的。
8、战略创新是企业价值增长的源泉
实证研究表明，管理对企业价值增长的贡献率趋于下降，而战略创新对企业价值增长的贡献率趋于上升。
战略正在取代管理的传统地位，成为企业价值增长的主要源泉。
同样是创新，创新的核心已经从技术创新、组织创新与制度创新转移到知识创新，尤其是战略创新。
“研究开发（R&D）”的概念正在被新的时代重新定义，其内涵已由以产品与技术的创新为中心转向了以经营战略的创新为中心。
实证研究表明，在许多行业中，技术创新的进程日益衰减，而快速的模仿缩减了技术创新的获益周期。
尽管技术创新仍然为消费者创造着巨大的实用价值，但它们却常常不能给企业带来应有的回报。
事实上，很多企业的技术与管理、产品与服务都非常类似，但它们的经营状况却大不相同，很多企业的技术与管理优势并未转化为现实的市场优势。
游离于战略创新之外的技术与管理创新已不再成为推动企业价值持续增长的主导力量。
战略大师迈克尔·波特指出：
“企业必须选择一套与众不同的策略，才有长久的竞争力。
”他认为，面对来来的经济竞争，管理的改善与组织的重整固然重要，但唯有与同行策略相异，才能常保竞争优势。
加里·哈梅尔更是一针见血地指出：
“大公司兴旺发达靠的是改变游戏规则。
”
我们的感悟是：
“小老板靠勤奋吃苦赚钱，中老板靠经营管理赚钱，大老板靠战略决策赚钱。
9、品牌新论
有恒产者有恒心。
品牌战略是追求长线投资的企业家必然的选择。
由此，应有如下价值观：
第一、品牌是一条苏伊士运河。
品牌的创建如同开凿一条运河，如果费尽千辛万苦开辟这条运河只是为了放一条船，那他是全世界最大的傻瓜。
开拓这个运河之初，就应该准备让众多的贴着同样标签的船通过。
一开始就是百年大计，这样，假以时日，品牌的市场价值将是无以伦比的；
第二、品牌是一种公信力。
公信力是社会公认的信誉度，需要非常大度的、持之以恒的积累。
累计起来的公信力是非同一般的。
特别是在信誉危机的年代，当人人都过于精明，交易时谁先给货，谁先付钱成了问题的时候，那个最不精于算计的"傻瓜"反而是最值得信赖的。
因而，也是获取商机最多的“幸运儿”；
第三、品牌是一种生生不息的创新能力。
生生不息的创新能力是品牌活的灵魂，丧失了创新力的“品牌”只是一个死的躯壳。
10、做事、做市、做势
策划在于帮助企业根据自身的实力和发展阶段选择和设计不同的发展策略。
所谓力不到不为财。
小企业要实现原始积累，老板必须亲历亲为，做好每一件事；当企业发展到一定规模，老板的精力更多地集中于市场开拓和创造，把市场工夫做足；而大企业、大项目考虑的应是如何借势、用势、造势，从而确立行业的领先和优势地位。
做市——市场经营有三种境界：
“等市场”、“找市场”和“做市场”。
所谓“等市场”，就是计划经济时期及市场经济萌芽时期的做法，重生产与内部管理，轻市场营销，坐等市场找上门来；所谓“找市场”，是目前最惯常的做法，从短缺到过剩的过程中，企业被迫开始关注外部环境，研究市场，进行目标市场定位与细分，开始讲究营销策略，但一般还是按惯常的思维方式跟风，一哄而上，同构竞争异常激烈，不时引发“价格大战”、“广告大战”等恶性竞争的肉搏战，常常是你死我活，两败俱伤；所谓“做市场”，则是指跳出同构竞争，进行战略创新，跳出三界外，不在五行中，改变行业游戏规则，超常规、反传统，创造全新的需求，进入一个相对无竞争的境界。
“做市场论”不同于各种市场营销策略与市场管理技术（如4C、4P、UPS、整合营销等），不是针对企业经营的某一局部环节，而是强调企业整体经营战略的创新，其精髓是改变游戏规则，提高竞争障碍，确立具“唯一性、权威性、排他性”的竞争优势地位。
做势——《孙子兵法·势篇第五》对“势”专门有精彩的论述：
“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。
任势者，其战人也，如转木石。
木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。
故善战人之势，如转木石于千仞之山者，势也。
”所谓时势造英雄者，英雄者，非必大异于常人者，而是善识时势，且善用势能而已。
11、不要满足于传统意义上的市场调研
随着信息技术革命的深化，社会发展与变化的速度与节奏越来越快，不确定性、不稳定性和不可预见性日益增多，产品与企业的生命周期日益变短，工业文明时代的长周期与稳定性正在消失，消费需求日益分化且模糊不定，机会越来越多但稍纵即逝。
在这种情况下，静态的、定量的、模式化的市场调查结果往往只能体现现实的状况，而不能反映未来市场的变化，以此为依据制定方案，难免会犯刻舟求剑的错误。
传统的市场调研更多地告诉我们过去的情况，对企业如何应付现在和未来的指导意义已经越来越小，而建立在信息的广泛性、多样性和丰富商业经验基础之上的、敏锐的市场直觉往往会给我们提供正确的方向。
所以，最根本的是要动态地把握市场需求的趋势，从而适度超前地引导和创造市场，才能掌握竞争的主动权。
消费者需求重心转移趋势是：
——从量的需求到质的需求，即越来越注重重视产品品质、质量与性能等；
——从有形要素的需求到无形要素的需求，即越来越重视心理感受、品牌联想、荣誉感、归属感和身份感等；
——从性能的需求到精神的需求，即越来越重视品位、格调、风格、个性和象征意义等；
——从产品的需求到服务的需求乃至关系的需求，即需求呈现软化的趋势；
——从单一化、大众化的需求到多元化、个性化的需求，即需求分散化的趋势。
12、策划方法——哑铃模式
13、策划流程
王志纲工作室策划法则
转变思维法则：
策划是一门复合性、交叉性、边缘性学科，其本质是思维的科学。
它的精妙之处在于不同思维方式的运用。
策划是将单线思维转变成复合思维，将封闭性思维转变成发散性思维，将孤立、静止的思维转变为辨证的、动态的思维，将传统的量入为出的思维转变为量出为入的思维。
在感到困惑的时候，换一种思维方式考虑问题，往往豁然开朗，感到海阔天空。
创新法则：
克隆的价值是有限的。
策划贵在创新。
只有创新才能保持竞争优势。
这是一个创新的时代，永远不变的只有变化本身，但创新不能凭空想象，想当然地“创新”。
太超前了要跳楼，不超前要被淘汰，怎么适度超前？
需要有对企业特性和中国国情非常深刻的把握，以及对社会及行业趋势的把握。
在掌握规律的基础上创新。
理念先行法则：
创新有不同种类和层次：
产品创新、服务创新、技术创新、营销创新、管理创新、制度创新、品牌创新、理念创新，由表及里，由浅入深。
理念创新是其它层面创新的灵魂和统帅。
理念创新是打破规定动作的框框，创造自选动作。
依据创新理念开发出的不是工业化、标准化的“工业品”，而是量身定做的原创性的“工艺品”。
理念创新贵在原创性。
可以毫不夸张地说，理念创新，乃是一切创新之源，是一切创新之本，它决定着其他种种创新活动的开展和成败，它既是其他创新活动的基石，也是其他创新活动的罗盘和指针。
如果说其他创新都还只是战术层面的创新的话，那么理念创新就是战略层面的创新。
战略定位决定着战术动作的展开。
因此，理念创新具有更大的难度。
是一种更高级别的创新挑战。
如果说其他创新都只是制造常规武器的话，那么理念创新就是制造核武器的活动。
理念创新决定着未来竞争的成败。
自选动作法则：
工作室应是自选动作的创造者。
自选动作的天地最宽，因为可以由你任意发挥；自选动作的难度很大，因为你没有成规可以借鉴。
但自选动作依旧应是人们的追求目标，因为谁创造了自选动作，谁就创造了一个新的规矩，就成了游戏规则的制定者和解释者，就拥有了话语权。
自选动作的本质是创新。
三性法则：
如何达到唯一性、权威性、排他性是项目和产品策划必须要考虑的。
具有这三性的项目或产品，可以在一个时期内处于无竞争状态。
唯一性是差异化竞争策略的结果。
权威性与排他性与策略思路、资源整合对象以及科学创新密切相关。
三者的统一与完整，可以保证竞争壁垒的固若金汤，可以拒追兵于城外，可以有效抗拒克隆技术的魔力，可以赢得市场的追捧。
适度超前法则：
策划要讲究审时度势，太超前不被市场接受，要跳楼；太滞后坐失良机，没有效益；与市场同步，利润摊平且很易被人模仿，效益短暂。
如何适度超前地引导市场、创造市场大有学问。
适度超前产生的先发效应，可保持相对时间的无竞争状态，从而获取超额利润。
梳理分析法则：
做策划首先要考虑三个问题：
第一，老板判断。
企业的掌门人怎样，是决定策划成败的关键。
因为企业家是企业的人格化，企业是企业家的物化。
任何一个好的思路、好的策划方案只有在老板领会、吃透、充分赞同和肯定并创造性实施和操作的基础上才能变为现实。
第二，企业诊断。
企业从那里来，今天处于什么状态，明天向那里去。
存在决定意识，出身决定风格，对企“来龙”的掌控，是对“去脉”设计的前提。
第三，资源盘存。
企业有那些资源，除了有形资产，更注意它有什么无形资产和隐形资源。
比如公共关系、优惠政策、上级扶持等特殊优势。
辨证施治法则：
西医的哲学是把人当成机器，分解成各个零部件来考虑问题，难免头痛医头脚痛医脚。
中医则是把人当作一个整体，考虑其阴阳是否平衡，血脉经络是否通畅。
根据丰富的临床经验，望、闻、问、切，把握根本，辨证施治。
我们的策划更接近中医，从整体的角度把握和解决问题。
系统化运作法则：
策划不是一两个点子而是一个系统工程，包括：
调查研究、企业或项目诊断、企业或项目战略定位、理念创新、策略设计、资源整合、操作实施、顾问监理、动态调整、总结提升等诸多环节。
“垫脚石”法则：
任何策划目标的实现，要想一步到位是不现实的。
我们往往将这一过程分解成若干可以控制的步骤，每一步都有阶段性成果。
就像过河，要想不湿鞋，每跨一步都要有块垫脚石。
使企业或项目通过这些中间的支点，顺利达成最后的目标。
如此不仅可大大降低失败的风险，而且每一次小的收获都为最终的成功奠定基础，最后的成功则成为必然。
大处着眼，小处着手，是企业发展永恒的基础法则。
核心优势法则：
策划不管是对区域、企业还是个人，最主要的是准确的自我定位，即找出自己的核心优势，最大限度地开发和利用这种优势，并量身度造设计一套切实可行的发展策略，才能以最小的投入，取得最大的收获。
量身度造法则：
寸有所长，尺有所短。
如何扬长避短，是企业战略的精髓。
策划应该因时、因地、因人制宜，把策划对象放在这个坐标里面，对他进行准确的定位，帮助他对拥有的资源要素进行梳理和整合，以期达到最佳效果，也就是度身定造。
因时：
即审时度势，把对象放在时代的背景下，搞清楚他的昨天、今天、明天，从宏观上把握社会和行业发展的趋势和脉络。
因地：
挖掘对象所在地区的资源，和文化底蕴，充分利用人文地理各种环境优势，从而聚人气、地气、财气。
因人：
针对企业自身和企业老板的特性，设计不同的战略和策略。
策划家相当于服装设计师而不是裁缝。
服装设计师要根据每一个人的体形和气质，扬长避短，再参考社会的时尚和潮流，进行独家创作。
战略至上法则：
策划最讲究的是战略，在战略方向没有确定之前，任何战术都无所谓好坏。
正如一句英格兰名言：
“对于一艘盲目航行的船来说，任何方向的风都是逆风。
”
系统定位法则：
准确的市场定位是成功策划的关键。
对社会大趋势的精妙把握是能否定位准确的前提。
我们策划时首先要用全新的思维方式，帮助企业确定自己的位置。
这种定位要将企业放入地区、行业、企业发展状况的三维坐标系中来考量，从而确定企业在行业中的位置、产品在市场中的位置、品牌在社会中的位置。
预留“管线”法则：
策划不要仅局限于眼前，而要有长远的考虑，宽打窄用。
要为未来的发展预留充分的空间，埋下可以发挥的伏笔，为未来的产业嫁接事先留下对接口，为未来的利润增长点培育胚胎。
形象的说法就是预留“管线”。
预留管线需要策划人具有超前长远的战略远见，故非一般以眼前利益为中心者可以为之。
预留管线法则要求，既要保证当前项目的成功，还要预见项目在未来的发展态势，并尽量使现在的成功策略与未来的成功接轨。
故此法则实际上使现在的成功策略成为一个开放的而不是封闭的系统。
这个系统的开放性面向未来。
故预留管线法则要求策划人策划的不仅是项目的现在，更是项目的未来。
换芯片法则：
企业家是企业的头脑。
他不仅是权利的源泉，也是企业智慧的主要来源。
策划一个企业，在很大程度上就是策划一个企业家，帮助他实现知识和智慧的充实，以及升级换代。
策划活动在某种意义上主要表现为策划人与企业家之间头脑的磨合与相互影响。
策划人如果不能成功地影响企业家并使其思维方式朝正确方向转变，则成功的策划活动就无从说起。
所以我们坚持与老板们的直接交流，也坚持帮助企业家实现方法论以及知识智慧上的升级换代。
用时髦的数字化生存时代的语言来说，就是为老板换芯片。
消化老板法则：
欲策划老板，必先吃透老板。
能成为老板，其阅历和智慧定有过人之处，一般都非等闲之辈。
或者说，他本身就具备策划人的素质，就像一个好的导演同时也常常是一个好的编剧一样。
他之所以能不断地从一个成功走向另一个成功，肯定是把握住了现实中的某种规律。
但他们为什么需要我们呢？
这是分工协作所使然，亦是信息爆炸、机会风险频生的知识经济所使然。
作为企业分外看重的外脑机构，我们之所以能为企业家所倚重，一个重要的因素是我们获得了站在巨人肩膀上的特权。
我们同企业家合作的第一课就是消化企业家。
由于我们这个特殊的职业，使我们常常能够在两三个小时里吸纳和消化企业家用血肉、灵魂数十年打拼出来的精华，再转化为我们的能量。
消化企业家，再造企业家，也许是我们的工作室在跟市场经济对接时一个鲜明的特点。
所以，策划实际是一个教学相长的过程。
大势把握法则：
“条条大路通罗马，策划就是寻找最近的那条路。
”“最近”是指顺应大势，吻合规律，尽可能不走弯路。
趋势的潜流就在现实平静的海面之下，策划就是要找到它的流向，通过创新让企业之船适度超前地顺应它的流向
升级会员 