基于价值链的企业知识管理模型研究.docx

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基于价值链的企业知识管理模型研究

基于价值链的医院文化建设研究

平煤集团公司总医院任文杰

地址：

平顶山市矿工中路南1号院邮编：

467000

【内容提要】本文在确立价值链管理历史地位和界定价值链科学内涵基础上，从价值链管理与医院文化建设的关系、价值链管理对医院文化建设的作用，价值链管理与医院文化的有机结合等方面的问题，剖析了价值链管理的在医院文化建设中的战略应用，近而在医院价值链管理模中，高度提升医院文化形象，锻造团队凝力，提高医院的知名度、美誉度和社会公信度，使医院在激烈的市场竞争中立于不败之地。

*　引言*

   “价值链”是哈佛商学院的迈克·波特在《竞争优势》中首次提出。

随着社会经济和科技的发展，价值链理论和实践有了很多新的发展。

价值链管理是“一种基于协作的策略，它把跨企业的业务运作连在一起，以期实现市场机会的共同愿景”。

价值链管理是当前国际企业管理的重要方向，也是国内企业富有潜力的应用领域。

在市场经济时代，价值链方法被越来越多的应用到各个领域，并显示出了其在超越竞争对手方面的决定性优势。

价值链管理在医院文化中的应用，也正是基于了价值链管理对医院文化的重塑作用：

即创造一个价值链管理体系，以更好满足和超越受众需要，并将这种需要上升为企业的理念和文化。

一、价值链管理与医院文化建设的关系

医院文化，其实是企业文化的翻版，是医院所创造的精神财富和物质财富、一切经营管理活动和思想精神活动的总和，其目的是变传统的经验管理为先进的文化管理,使之更着眼于树立员工的世界观、人生观和价值观，使员工个人的目标与医院的愿景自然地形成一个有机的整体，促进员工日常工作目标和医院战略目标的实现。

医院价值链包括基本活动和辅助活动。

基本活动主要包括生产资源的获得，医院的生产运营，服务交付体系的管理，营销和销售的管理，医疗服务的交付。

它所考虑的不仅是与生产直接相关的一种或几种因素，而且考虑到了它的各种因素及其相互的协调，相互间的联系及每一因素在整体中的地位与作用。

价值链管理的最终目的是使链中各成员像团队般工作，每个成员都为全部过程增加相应的价值——快速反应、更准确的信息、更好的服务等等。

价值链以受众的需求为改良企业行为和经营理念的导火索和衡量指标，达成对链中成员的充分的无缝结合，近而形成一种合力，这种合力就是我们所说的团队精神，也是我们所追求的“院人合一”的文化境界。

就这点而言，价值链管理与医院文化的目标是一致的。

二、价值链管理对医院文化建设的作用

（一）价值链管理，可以增强医院的凝聚力，可以使医院逐渐形成统一的价值观和价值标准。

价值链管理的核心是使医院形成竞争优势，而实现竞争优势是组织内部的协同效应，协同效应将组织内部的各项战略活动实现有机整合，促使成本降低，创新能力增强，竞争优势的模仿性难度加大，团队的合力增强。

同时，它能自动的与医院文化相结合，逐渐构成文化品味的组成部件和体现方式，使医院上下达成共识，进而产生巨大的内聚力，形成本单位的文化体系。

（二）价值链管理，促进医院管理标准化、规范化、制度化、科学化。

价值链管理的对象是在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。

管理的目标是在协调工作活动的进程中，高效率和高效果相辅相成，更好地实现组织的目标。

价值链管理在文化建设方面也不例外，它将医院文化的具体环节和要素确定下来作为实施管理的对象，同时对各个对象做清晰的梳理和分解。

使医院跳出了“人管人、人看人”的老路，将医院的目标、任务、方针、政策、要求等有机地结合在一起，使医院管理工作排除了人为因素和传统管理方式的干扰，减少随意性，增强科学性，使执行制度严格化、经常化、普及化和持久化，从而也消除了由于人为因素在管理中出现的不合理现象。

（三）价值链管理，使“以顾客为关注焦点”的原则落到实处。

价值链管理实际是为了创造一个价值链管理体系，以更好满足和超越受众需要，并将这种需要上升为企业的理念和文化。

有了共同文化体系，价值链中各成员合作得更好，就会更好的与顾客的沟通，更好的倾听顾客的称赞和抱怨，为顾客解决问题，在各方面真正落实“受众是上帝”的经营宗旨。

员工在不断满足顾客需求的过程中，既得到了培养教育，又在无声润物的培养过程种升华了精神境界和道德情操，从而自觉地树立起正确的职业理想和职业道德，凝练了团队的合力。

同时，价值链还能准确预测顾客不同的需求变化，并能够通过换位思考准确衡量顾客对服务价值量的判定，影响管理者不断满足顾客潜在的需求，价值链向顾客传递的是区别与其他医院的服务，增强顾客的归属感和地位提升感，从这一点看，价值链管理与医院文化建设是一致的。

（四）价值链管理，对医院流程、文化的重塑。

现在大部分医院采用的传统的职能型结构是依据专业化分工设计形成的，在这种组织结构中，每个人都习惯“对内”向各自所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有人也没有资格对整个工作过程的负责，也没有人“对外”向顾客负责，结果往往使流程处于“无人管理”状态，并导致整个工作过程协调的机构和人员大量增加，加重了企业运作的成本负担，显然传统的职能型结构已不能适应新经济下企业发展的要求。

而流程型它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门分割的、不易看见也难于管理的破碎流程，每一个流程都有直接的“顾客”（是指内部顾客和外部顾客），为顾客提供最直接的服务，流程的行为是“直接做”，而不是等待向上级请示后再做。

业务流程再造主要解决提高企业经营效率和响应市场速度，使企业获得加速发展。

依据业务流程再造理论思想确立新流程观念，即它是直接面对“顾客”的，具有高度经营决策权的业务流程。

　　（五）价值链管理，医院核心竞争力的培养与加强。

自普拉哈拉德和哈默（1990）在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文以来，核心能力在企业发展和企业战略管理研究方面迅速占据了主导地位，成为了企业经营和管理的重要理论之一。

波特以价值链为分析工具，提供企业在经营活动中应抓住关键的价值增值活动，这些价值使增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了企业的核心能力；普拉哈拉德与哈默认为核心能力来源于企业内部的核心资源；DavidJ·Collion等在《资源竞争：

90年代的战略》中提出企业核心能力来源于企业在产业环境中相对于竞争对手的有“价值”的资源。

就此，笔者认为，医院核心能力来源于医院价值链管理的协同效应及医院价值系统（供给链）的整合协调管理。

如：

医院文化、品牌等都可看作企业的核心竞争能力，而价值链管理，通过对医院文化、品牌的重塑，增强医院的核心竞争力。

三、如何实现价值链管理与医院文化建设的有机结合

（一）以价值链管理为支点，丰富“受众是上帝”的内涵

在组织内部文化中，价值链对团队的管理是保持开放型的沟通，以“共情”的思维模式来看待和理解他人的观点——站在他人的角度思考问题以面对不同的价值观、态度和行为。

这样的团队才能保持新鲜的思维和活跃的工作气氛，将来源于组织内部的团队情感支持散发给顾客，使受众感受良好的服务氛围。

按“受众是上帝”的原则，运用市场营销理念中顾客满意的营销战略，围绕“一切为了病人，为了一切病人，为了病人一切”，我们从2001年5月在全院实施了“入院有人接，手续有人办，检查有人陪，出院有人送”全程优质服务工程。

推出了十八字工作法，既“热心接、细心问、耐心讲、精心做、主动帮、亲切送”。

开展“三个一”（即“一束鲜花、一个贺卡、一声问候”）情感工程，逐步实现“三星级宾馆化”服务。

另外，我们还尝试开设了精品、特色门诊，点名手术，健康俱乐部，家庭医生，特困病房等多位一体的特需医疗服务体系，满足不同层次人群的就医需求。

建立了医患之间以人文关怀为基石的“新契约”，体现人道主义，生命关爱。

（二）以导入价值链管理为契机，提升理念文化

价值的创造过程必须有核心价值观做牵引，以医院的核心价值观创造价值。

医院的核心价值观所解决的是将全体员工的价值创造行为整合起来，凝聚起来，这一过程就是培育和弘扬企业文化的过程。

在企业文化中，人是占主导地位的因素，员工不是单纯的经济人，而是社会化的人，都受其思想意识、价值观的控制。

我们把“受众是上帝”不断引申和升华，把“以人为本”的思想贯穿与医院文化建设的始终。

弘扬团队精神，倡导“家”文化，确立了“呵护健康，永创完美，服务大众，奉献社会”的核心理念、"诚信，仁爱，敬业，创新"的医院精神、“以病人为中心，以满意为标准”的服务理念和院徽、医院主色调等医院识别体系，在全院上下形成了浓厚的文化氛围。

在以“企业发展，职工富裕”为核心的“利益共同体”和以“努力工作，我与医院共成长”为核心的“发展共同体”建立之后，我们要通过价值观的改造和趋同，要大力促进有利于实现医院战略目标的统一的价值观的建立，逐步形成以“健康生活，快乐工作”为核心的“利益共同体”，具有总医院特色的文化已初步形成。

（三）以导入价值链管理为导向，创新管理文化

价值链管理一方面通过减少管理层次，增大管理跨度对传统的组织模式进行职能性重构，加快内部事务的流转速度和执行力度，确保企业内部文化的民主活跃氛围，减少刚性的规定，转而用柔性的企业文化和理念进行管理和协调，是建设医院文化的基础和支点。

配合价值链管理模式的实施，我们推行了ＯＰＭ、ＥＡＯ、OＥC、ＰＤＣＡ和首席医师负责制等新的管理办法，进一步量化和细化了考核办法，使责权利相结合的管理机制，更加具体和直观，使管理理念更加理性化和人性化。

同时，我们在全院范围内推行“６Ｓ”、“５Ｗ３Ｈ１Ｓ”、“鱼骨图”和“普拉妥图等管理工具，提高了大家分析问题和解决问题的能力和水平，使自己的工作更加规范、有序。

（四）以价值链管理为切入点，促进行为文化的养成

价值链上，每个员工都是医院价值的创造者，它强调的是如何充分发挥和挖掘员工的能力与潜力，通过对各成员之间的团结协作，最大限度的对医院的技术、管理、信息和进行重新组合，形成新的、更强的协同优势，共同做大市场，创造1+1>2的价值。

我们以价值链管理为切入点，促进员工行为文化的养成。

把制度约束和员工自律相结合，促进员工“终身学习、爱岗敬业、明礼诚信、德技双馨、精诚团结、互助友爱”良好行为的养成；倡导“立本、立业、立身”，“爱国、爱院、爱家”，“兴国、兴院、兴家”的团队精神，人人争做医院的“亲善大使”，使广大员工把医院的前途和自己的命运紧密地联系在一起，为医院的前途和个人的命运而努力工作，已经成为广大员工的共同愿望和自觉行动；倡导“在学习中工作，在工作中学习”的作风，在广大员工中逐步形成以奋发学习为荣、以不求上进为耻的良好氛围，逐步建立学习型团队。

（五）以价值链管理为基础，构建制度文化

价值链管理，必须有健全规范的制度作为支撑。

以价值链管理为基础，我们确立了“德法治院”的指导思想，不断建立、健全和完善规范化运作机制，修订了《综合目标考核办法》、《全员绩效考核方案》、《职工奖惩细则》等，量化、细化了考核办法，形成了人人参与考核、事事有人考核、人人都被考核的全方位、立体化、链条式考核的新模式。

在强调以理服人的制度约束的前提下，还大力推行以情感人的道德教育，使制度的约束和道德的教育有机结合起来，形成了“人性化”的管理模式。

（六）价值链管理与医院文化建设的落脚点——构建学习型医院

价值链分析法从价值链各环节出发，在研究医疗市场及其变化趋势的基础上，分析医院现有资源条件和能力，并与竞争者相比较，以发现竞争者的优势和不足，从而找到自己的比较优势与患者需求的结合点，建立竞争对手难于模仿、学习和替代的优势。

这种优势，体现在我们的学习型医院建设上。

所谓学习型医院，就是通过不断的学习来改革医院。

善于不断学习是它的本质特征。

这里的学习不是单纯的看书、办学习班，而是在系统治疗护理和研究项目的过程中学习。

在实施过程中，我们强调的是:

一要全员学习，即决策层、管理层、操作层都要全身心地投入学习;二是全程学习，不能把学习与工作分割开来，必须做到边学习边工作;三是团队学习，不仅重视个人学习和智力的开发，更要重视团队学习和群体智力的开发。

学习型医院的真谛就是全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织;能让成员在工作中体验到生命意义的组织;能通过学习创造自我、扩展未来能量的组织。

我们从价值链→医院文化→学识→学习型医院→核心竞争力的逻辑链中得出这样的结论:

学习型医院是核心竞争力发展的源泉，是基于价值链的医院文化建设的归宿。

四、效果与体会

价值链管理与医院文化的结合，提高了医院的核心竞争力，为医院全面发展注入了新的活力。

通过价值链管理模式的导入，医院进行了组织重组、流程再造、信息集成、制度规范，与导入管理模式前相比，医院门诊病人年增加了20%，年出院病人增加了17.8%，社会病人增加了38%，床位使用率达到101.7%；平均住院日23.50天，门诊费用及单病种费用下降26.%，病人满意度由85.3%增加到92.7%，经济收入达到1.1亿元，同比增长52.20%，国有资产保值增值率99.%，各项指标均创出建院史上最好成绩。

*结语*

可以说，价值链管理不仅使医院从组织形态、内部团队关系、经营理念等方面都经历了彻头彻尾的洗礼，而且传递给受众新的文化方式，加强了医院和患者之间公关和沟通的能力，提升了医院形象，最终结果是使医院在竞争的冲击中站稳了脚跟，保证了获利渠道的稳定性。

斯蒂芬·罗宾斯（StephenP.Robbins）在他进行的实施价值链带来好处的调查中例举了8项，它们分别是：

销售量提高、成本节约、市场份额增加、存货降低、质量提高、交货速度加快、后勤管理提高、客户服务提高。

这些也是我院推行价值链管理取得的收益。