基于价值链的成本控制问题研究 46.docx

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基于价值链的成本控制问题研究46

本科生毕业论文

基于价值链的成本控制

CostControlBasedonValueChain

学生姓名

高瑜

所在专业

会计学

所在班级

会计双1121班

申请学位

管理学学位

指导教师

叶蔚

职称

副指导教师

职称

答辩时间

2014年6月2日

目录

摘要I

AbstractII

1引言1

1.1研究背景1

1.2研究目的及意义1

1.3研究方法1

1.4国内外研究现状2

2价值链成本控制的概述4

2.1价值链成本控制的概念及内容4

2.2价值链成本控制的基本方法——价值链分析5

2.2.1．价值链分析的概念5

2.2.2价值链分析的思想内涵5

3案例分析6

3.1成本控制存在问题的公司6

3.2基于价值链的成本控制实施较成功的公司——海尔集团7

4基于企业价值链的成本控制优化与改善7

4.1优化技术价值链高效配置企业资源7

4.2重构组织价值链提高整体核心竞争力8

4.3构筑信息价值链加强企业的沟通能力8

5结论8

6结束语9

参考文献10

摘要

传统的成本控制将重点放在产品生产成本的控制，然而，随着经济全球化的不断加深，基于价值链的成本控制已经成为企业提升自身核心竞争力的重要方式。

基于价值链的成本控制在国内外已经取得了重大研究成果，但系统的定量分析方法不够完善。

本文通过对专家学者基于价值链成本控制相关理论研究成果的搜集、整理和分析，总结出基于价值链成本控制的三个模型，即横向价值链模型，纵向价值链模型，内部价值链模型。

在这三个模型中综合运用了层次分析法，模糊评价法以及线性规划。

最后，对这些模型进行具体应用，并期望在此基础上开发出基于价值链的成本控制系统。

关键词：

成本控制；价值链模型；系统

Abstract

Thetraditionalcostcontrolfocusonproductcostcontrol,however,withthecontinuousdevelopingofeconomicglobalization,costcontrolbasedonthevaluechainhasbecomeanimportantwayoftheenterprisestoenhancetheircorecompetitiveness.Althoughcostcontrolbasedonthevaluechainathomeandabroadhasmadegreatachievementsathomeandabroad,asystemofquantitativeanalysismethodisnotperfect.Thisarticlesummedupthreemainmodelsthroughcollecting,collatingandanalyzingtherelatedtheoreticalresearchfindingsbasedonvaluechaincostcontroloftheexpertsandscholars,whicharehorizontalvaluechain,longitudinalvaluechainmodel,internalvaluechainmodel.Thethreemodelsusetheanalytichierarchyprocess,fuzzyevaluationmethodandlinearprogramming.Thenthisarticleexpectstodevelopcostcontrolsystembasedonvaluechainthroughtheestablishmentofaunifiedmodelbasedonvaluechaincostcontrol.

KETWORD:

Costcontrol;Valuechainmodel;System

基于价值链的成本控制

会计学，210124391061，高瑜

指导教师：

叶蔚

1引言

1.1研究背景

传统的成本控制将重点放在对产品生产成本的控制，追求短期利润，忽略了企业的竞争优势和核心竞争力，存在很多问题，如：

缺乏对竞争对手成本的分析研究、未系统进行成本控制、未能挖掘企业隐性成本等。

此外，当前的成本控制系统基本是事后的，而且各相关系统中缺乏必要的协同与传递。

在当今知识经济时代，企业之间的竞争愈加激烈，成本控制对企业来说显得更加重要，只有加强成本控制，才能确保企业的竞争优势。

随着全球经济一体化的进程不断加深，基于价值链的成本控制已经成为企业提升自身核心竞争力的重要方式。

20世纪以来，价值链理论的发展，为解决传统成本控制的弊端提供了基础，基于价值链成本控制的研究具有重大意义。

1.2研究目的及意义

基于价值链成本控制是在传统成本控制基础上发展而来的，基于价值链成本控制弥补了传统成本控制的弊端，较传统的有很多优势，基于价值链成本控制模式已经成为进行成本控制的不可扭转的趋势。

基于价值链的成本控制具有重要意义，从目前的研究成果来看，结合企业的基本战略对价值链成本控制进行研究的文章比较少，本文试图对这一课题进行探究，以规范研究为主，结合模型分析。

首先通过对价值链理论和成本控制理论进行深入研究和分析，挖掘出二者的契合点并使二者有机结合，为基于价值链理论的成本控制奠定理论基础，在此基础上分析基于价值链理论的成本控制的基本思想和目标。

1.3研究方法

在对专家学者基于价值链成本控制相关理论研究成果进行搜集、整理以及分析基础上，通过对市场上成本控制中存在问题的公司以及基于价值链的成本控制实施得较成功的公司进行实证研究，形成一套更加完善的基于价值链的成本控制模式。

本文从横向、纵向和企业内部三个角度具体分析了企业在进行成本控制的过程中价值链所展示的重要性。

此外，本文采用定性分析与定量分析相结合，并运用一系列数学方法，建立数学模型以应用于实际企业中。

1.4国内外研究现状

（1）国内外价值链理论。

美国迈克尔.波特（MichaelPorter）（1985）首先提出了价值链思想，为运用价值链（如图1）进行成本控制提供了坚实的基础。

Hergert，Morris（1989）把Porter的问题更加细化，并总结了传统成本系统相对于价值链分析的劣势。

在此基础上，JenniferPellet（2003）提出价值链应该从始端发展到最终客户，其间每一阶段都应得到优化来降低成本及其驱动因素的增长。

国内关于价值链控制下的企业成本控制研究起步较晚，孙茂竹（2002）率先将价值链这一概念予以推广并根据经营活动的有机联系将价值链划分为企业内部价值链、纵向价值链和横向价值链三类进行研究。

2003年阎达五教授提出并初步创建“价值链会计”的基本研究框架。

图1基本价值链

（2）基于价值链的成本控制与传统的成本控制相比存在诸多优势。

传统成本控制是指在成本方面指挥和控制组织的协调活动，将重点放在对产品生产成本的控制。

此外包维华（2009）将传统成本控制分为三个阶段：

设定目标、目标实施过程、执行结果与目标的比较反馈。

基于此，基于价值链的成本控制如雨后春笋般纷纷涌现。

郑秀芳（2009）研究得出，基于价值链成本控制是多维的控制体系和信息系统，从战略战术维度、时间维度和空间维度三个方面体现出来。

同年，包维华基于资源投入、资源耗费和时间三种成本要素，提出“三维成本控制观”。

刘美关，黄云飞（2009）将基于价值链成本控制的方法分为内部与外部基于价值链成本控制方法和实物价值链控制方法与虚拟价值链控制方法。

次年，袁泽鹏（2010）将基于价值链的成本控制分为以下五类，①成本动因分析方法；②价值链分析方法；③价值流分析；④价值链理论下的战略成本控制；⑤价值链理论下的作业成本法。

张中洁，邹洁敏（2011）对基于价值链的成本控制下了较为全面的定义，他们认为，基于价值链成本控制是以企业价值增值最大化为导向的基于价值链理念的一种成本控制思想，它是指对供应商、制造商、分销商和最终用户之间物流、资金流、信息流的有效控制，旨在使企业较好地控制由原料到产品加工到顾客的全过程，优化企业的核心业务流程，降低成本，最终提高顾客的满意度，增强企业的竞争力。

我认为，基于价值链的成本控制是以传统的成本控制研究为基础的，虽然传统的成本控制在现在存在许多缺陷，但其价值也是不可忽视的，我们只能在其基础上研究基于价值链的成本控制，而不能脱离传统成本控制空谈基于价值链的成本控制。

（3）在对整理分析专家学者的价值链理论和成本控制理论的过程中，发现可以将基于价值链的成本控制分为四大类：

基于价值链的目标成本法、战略成本法、作业成本法和产品生命周期成本法。

王信明（2010）认为，基于供应链的成本控制目标成本法是一种使成本控制与企业经营控制全过程的资源消耗和资源配置协调起来的成本控制方法。

目标成本法的成本控制一般由三部分组成：

①确定成本目标，进行目标成本的分解。

②实施市场驱动成本目标，监控作业考绩的实现。

③评定市场驱动成本目标，兑现奖惩，为企业的进一步发展提供方向。

袁泽鹏（2010）认为，将基于价值链成本控制引入企业的战略控制，使成本控制服务于企业战略的实施，同时关注企业成本控制或者成本控制的企业战略环境、战略规划、战略实施和战略实效的方法便是价值链理论下的战略成本控制。

作业成本法是从整个供应链的角度来分析作业活动和交易的一般控制成本。

鲍伦虎（2009）将基于价值链的作业成本法定义为如下过程：

企业把产品的研发、设计、生产、营销、一直到产品的配送和售后服务等，分成各个活动，每一个活动都看成一项作业，根据产品消耗作业，作业消耗资源这一指导思想，计算出全部消耗的作业，再将作业根据不同的成本动因分配到产品的成本，然后再计算出产品的全部成本。

产品生命周期是指产品从产生直至消亡所经历的期间，在不同的视角下，产品寿命周期有不同的内涵。

从价值链角度看，在产品的价值链链条上，任何产品都要经过供应商、市场调查、采购、研发、设计、生产、营销、顾客服务直至最终的产品废弃处置等几个阶段，这一完整的过程称为价值链角度的产品寿命周期。

在研究上述四种方法的基础上，我将基于价值链的成本控制分为横向价值链、纵向价值链以及内部价值链三大部分，分别进行阐述，并运用数学方法建立数学模型，达到定性分析与定量分析相结合。

（4）基于价值链成本控制系统。

刘志娟（2003）提出基于价值链成本控制系统是指企业在市场调查、需求分析的基础上，对产品规划设计、供应、生产、销售和售后服务等阶段发生的足以影响成本的诸因素进行科学严格计算，制定出目标成本，对实际发生的耗费进行限制和管理，并将实际耗费与目标成本进行比较，找出差异，采取纠正措施，保证完成预定目标成本的一种控制系统。

当前成本控制系统提供的控制基本是事后的，而且各相关系统中缺乏必要的协同与传递，面临两大挑战：

①不能适应企业战略的要求。

②无法达到内部管理需要。

开发基于价值链的成本控制系统具有重大意义。

2价值链成本控制的概述

2.1价值链成本控制的概念及内容

所谓价值链成本控制是基于现代价值链理论的成本控制研究的基础。

它主要指近些年来流行的价值链分析法降低成本的成本控制，它通过价值链分析、优化企业价值链以达到控制企业成本，提高企业竞争优势的目的。

价值链成本控制的内容不同于其他成本控制，主要包括以下几点：

（1）以企业价值链来归集和分摊成本，制定价值链成本计划

基于价值链理论的成本控制中成本的归集和分配的对象是价值链，以企业现有成本水平为基础，以价值链分析为依据，对每项价值活动的成本按照价值链进行归集，然后再按照不同方法分摊至各项价值活动。

确定通过价值链优化后价值链的总成本水平和构成价值链的各类作业以至构成各类作业的各项具体作业的成本水平。

（2）价值链成本核算

基于价值链理论的成本控制要求价值链成本核算必须反映每类、每项作业的成本，以便对每类、每项作业的成本进行控制考核，并为价值链优化方案的设计提供财务评价数据。

价值链成本核算可以通过按作业类别（基础设施、人力资源管理、研究与开发、采购等四类辅助性作业和内部后勤、生产、外部后勤、营销、服务等五类基本作业）设置一级账户以及在一级账户下按每项具体作业设置二级账户或明细账户的方法进行，传统的成本信息可以在价值链成本核算的基础上通过二次归集提供，如产品成本可以在作业成本核算的基础上，采用“作业基础成本法”取得，而且这样得到的产品成本信息更加准确。

（3）识别影响企业成本的结构性因素，将企业自身价值链扩展为产业价值链

企业外部和内部环境中的诸多因素对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本。

但也应看到没有哪一种因素能成为影响企业成本水平的唯一因素，即企业成本是一个多元函数。

分析企业价值的影响因素，有助于企业从来源上判断其成本行为，并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。

因而，结合各学科的基本理论和众多企业成本管理实践，分析影响成本的结构性因素显得非常的必要。

2.2价值链成本控制的基本方法——价值链分析

2.2.1．价值链分析的概念

价值链分析是基于价值链成本管理的主要方法。

价值链分析不仅要研究企业本身的价值链，还要分析研究竞争对手的价值链以及行业价值链。

分析研究竞争对手价值链的目的就是通过对竞争对手价值链的深入调查，摸清竞争对手产品的差别化优势或成本优势的来源，从而借鉴竞争对手的经验、方法，采取措施，优化本企业的作业和价值链，使企业赶上或超越竞争对手，而对行业价值链进行分析研究则是从战略上明确企业在行业价值链中的位置，分析和优化本企业价值链与上游（供应商）和下游（销售渠道）价值链的关系，促进成本的降低或差别化，调整企业在行业价值链中的位置与范围，把握成本优势或差别化优势。

2.2.2价值链分析的思想内涵

传统成本分析主要是针对企业内部的价值链进行，分析范围从采购开始，到产品销售为止，而且将重点放在制造环节上，对行业内各环节的联结了解不够，很少考虑竞争对手的成本情况，这些都限制了传统成本分析方法发挥作用。

在战略成本研究中，主要是利用价值链分析方法分析企业的成本行为，通过它来挖掘成本和差异化及潜在来源。

价值链分析方法为成本优势分析提供了一种基本工具和框架，将企业的经营过程分解为既分离又相关的活动，并对这些活动及影响活动的动因进行深入分析，根据分析结果，从顾客价值出发，尽量消除不增值作业，加强能增强差异化的作业，从而达到降低成本，提高企业竞争力的目的。

正因为价值链分析方法极大地克服了传统成本分析存在的种种弊端，使得企业在明确了自身及竞争对手的优势及劣势基础上，通过比竞争对手更节约或更好地开展这些战略上重要的价值活动来赢得竞争优势。

3案例分析

3.1成本控制存在问题的公司

（1）三元牛奶。

三元食品有限公司由北京市牛奶公司发展而来，北京市牛奶公司成立于1956年。

发展到现在，已有57年乳制品的加工历史。

三元牛奶在1998年度全国乳品工业排行榜居第三，1995年奶类产品总产量31749吨，利润总额4133万元。

长期以来，三元公司一直承担着京城中低挡鲜牛奶的生产销售任务，在鼎盛时期，三元牛奶曾占据了整个北京市场80％的市场份额，即使是在低迷的2003年，三元牛奶也占据着一半以上市场份额。

可以说三元牛奶哺育了几代的北京人。

面对着设备老化急需更新、促销力量分散、品牌的认知度不高的内部困境，再加上成功开拓北京市场的二十多家国内外知名乳制品企业的外部环境压力，三元食品日益感到危机的临近。

2004年，北京的乳业市场格局发生了翻天覆地的变化。

10月，三元牛奶在北京的市场已退居第三，蒙牛和伊利分别为第一、第二。

这是多种原因导致的，主要表现在下面四个方面：

①品牌力不如对手；②价格缺乏竞争力；③大本营北京被入侵；④成本控制乏力。

2004年，乳业的原材料全都出现了大小不同的涨价幅度，与2003年比较，玉米价格的最高涨幅超过30％，大豆为73％，在这种情况下，奶价却跌了差不多40%。

面对着行业性困难，在与其竞争对手比较之下，三元牛奶较弱的成本控制技巧显露无疑。

2004年1月到9月，伊利的主营业务成本比率约为70％，而三元牛奶的比率为79.11％。

成本控制劣势直接导致伊利主营业务的利润率高于三元牛奶8%以上。

三元牛奶的管理费用除以主营业务收入得到的比率更是是伊利牛奶的好几倍。

三元牛奶的成本高于竞争对手的原因包括主客观两个方面，客观方面是地处北京带来的土地和奶源建设基地人工成本等所需的大量投入，主观方面是企业自身存在的失误。

二十一世纪初，三元牛奶到北疆建立了一个生产奶源的基地，目的就是为了降低生产奶源的成本，但最终还是因为那里的风沙太大、优质牧草缺乏，导致三元牛奶杂质超标，从而卫生指标、生化指标达不到国家标准，不得已放弃了这个奶源基地计划。

2003年，三元牛奶又在澳大利亚创建奶源基地，当时三元认为：

“新西兰和澳大利亚是传统的乳制品出口国，占据着世界乳制品出口总量四成左右。

澳大利亚的产奶量有一半用于出口。

澳大利亚存在的天然资源优势使其鲜奶的价格比我国低16％到18％，此外，鲜奶的质量明显优于我国”。

但令三元牛奶出乎意料的是，汇率变化以及澳大利亚的干旱，让澳大利亚生产基地的鲜奶生产成本并没有预期的那样低。

迫于无奈，2004年的年初，三元牛奶不得已放弃了这个生产基地。

3.2基于价值链的成本控制实施较成功的公司——海尔集团

（1）公司概况。

海尔集团于1984年在中国青岛成立，在世界的白色家电行业排名第一，张瑞敏是海尔的创始人，现任海尔董事局的主席兼CEO。

截止到2009年，海尔集团全球内共成立了二十九个产品制造基地，8个综合性研发中心，十九个海外的贸易公司，全球职工人数有6万多人。

海尔集团2010年整年的利润总额为62亿元，环球的营业额达1357亿元。

（2）价值链管理。

①竞争力为结盟；②强化创新能力；③以价值链为基础业务流程的再造；④注重运用价值链进行管理过程中的信息技术。

（3）海尔基于价值链的成本控制策略。

①成本策略和研究开发的技术联盟。

②成本策略和营销联盟。

在海外，海尔通过建立营销战略联盟，直接与知名销售商联系，可以向消费者传递出海尔产品质量优的信息，从而促进其产品的国外销售以及推广，更可以显著降低海尔后续的销售环节经营销售成本。

海尔运用战略联盟这种方式，很好地增强了海尔在研究开发方面的实力，使其每单位收入所需的成本持续不断降低，甚至低于全行业的平均水平，对于海尔在整个行业内保持竞争优势意义重大。

4基于企业价值链的成本控制优化与改善

4.1优化技术价值链高效配置企业资源

技术创新是核心竞争力的关键因素。

企业制度体现的是企业资源配置之间的高效性，而这种高效率是否可以充分发挥，主要依靠核心技术和创新。

企业要把持续不断的技术创新与日常的工程技能改善和施工现场作业技能改善紧密结合起来。

例如：

现代企业建设对承包商的技术水平提出了更高的要求，拥有先进技术工艺的承包商往往可以以自身的技术优势为突破口,取得市场竞争的主动权企业通过技术创新形成自己的核心能力、核心业务。

我国长期以来强调建筑业的劳动密集型特征和容纳就业的优势，鼓励技术进步的政策不足，建筑企业从经营、成本等方面缺乏推动技术创新的激励机制，这已影响到建筑企业的竞争力。

考虑到建筑业的现状，建筑企业技术创新首先要加大应用“四新”力度，通过技术研究在项目设计上大力使用和推广新技术、新材料、新工艺和新设备，以此为契机带动创新体系的建立和实施。

4.2重构组织价值链提高整体核心竞争力

根据价值链理论，应以企业经营业务与集团母公司经营业务关联度高低和在行业内是否具有比较优势以及经济附加值高低为出发点，通过资产重组的方式，以资本为主包括技术、行政、契约等各种联结纽带来实现集团内各组成单位的战略定位。

建筑企业要不断完善企业组织和管理技能，加快构建适应国际竞争要求的经营管理体系。

尽管组织管理能力是软性的，但它通常是企业核心竞争力的重要组成部分，组织管理能力使企业的整体大于其部分之和的协同效应是企业获得竞争优势的一个重要源泉，可以为企业带来超常利益。

为适应市场竞争，国内建筑企业通过对经营机制和管理机制的创新，建立符合市场经济要求的现代企业制度，以获得企业同外部环境相适应的可持续发展的能力，通过组织创新和组织学习，建立新的管理方法和管理技能，获得企业内在的可持续发展的能力，与国际建筑业的经济运行规则接轨。

4.3构筑信息价值链加强企业的沟通能力

按照价值链的理论，信息技术的迅速发展和在管理领域中的应用，使企业组织的沟通、协调手段获得质的飞跃，尤其产生了联系全球人员的信息网络，导致企业的工作流程的重大变革。

组织结构的网络化、虚拟组织创造了组织结构的新内涵，授权于基层人员、组织结构再造和横向组织结构等变化使企业组织充满活力。

随着国际经济一体化，贸易壁垒的减少，为中国建筑企业造成了更大的国内外市场，提供了更好的机遇，也面临着外国企业的有力竞争企业高层管理要顺时应变，对环境做出反应，利用新技术、新工艺完成企业的使命，创建企业组织新的劳动分工体系，报告关系和协调机制，并不断判断组织是否有效，促进组织结构，技术工作流程和产出方面周期性的革新和改变建筑企业利用信息技术，开展网络化经营，实现管理信息化充分利用丰富的网络资源改变了企业中各部门成员间相互沟通、协调的方式，沟通与协调方式改变减少了企业中层管理人员使纵向的组织结构向扁平化组织结构转变，也帮助部门间建立更为有效的横向联系，协作不再受到地理位置的限制，并由不同职能部门组成的团队能以电子形式进行沟通和协作。

5结论

通过上述一系列分析，我们可以看出，当前成本控制系统其实难以适应企业战略方面的要求，也无法完成内部管理方面的需要。

传统的成本控制系统是基于会计理念而设计的，遵从于会计逻辑而非管理逻辑，服务于会计账务处理系统而非企业管理控制系统，这导致其所提供的信息在成本控制中正在失去真实性。

换言之，传统的成本控制系统其实就是会计记账系统的延伸，并没有做到系统管理的要求，而引入基于价值链的成本控制系统，对于推动企业控制信息系统从原来注重内部资金的价值控制逐步扩展到企业外部链结点和顾客的价值链协调控制，从事后过渡到事前，从静态到动态都有重大意义。

目前国内大部分基于价值链的成本控制研究只是在定性研究的，很少进行定量分析，即使有定量分析，也只是对价值链的一部分进行定量分析，不够全面。

本文建立了横向价值链模型，纵向价值模型和内部价值链模型，这些模型是在定性分析与定量分析相结合的基础上建立的，可以在此基础上开发出更加完善基于价值链的成本控制系统，使企业的成本管理更加方便、健全。

6结束语

在本文中，在建立基于价值链的成本控制模型中，运用了层次评价法，模糊评价法以及线性规划。

这些方法虽然有很多优点，但也只考虑了影响最高层目标的部分因素，不可能将所有的因素都考虑进去。

具体问题具体分析，面对不同的行业，模型所采用的指标也会有所不同。

本文的层次分析图中可以运用更多的指标、方法来研究，同时内部价值链的价值活动会因行业而不同，应对不同的行业采用不同的指标，让基于价值链的成本控制模型更加全面，误差降到最小。

另外，查询更多企业的数据进行比较分析，从中总结出的规律将更具普遍性，从而实现基于价值链的成本控制系统。

参考文献

[1]曹黎.构建价值链视角下成本控制保障体系的探讨[J]．会计之友，2007，（3）．

[2]丁晓霞，康俊.基于价值链的战略成本控制[J]；决策&信息,2008（7）