组织行为学6103359920.docx
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组织行为学6103359920
组织行为学
第一章导论
一、组织行为学的相关学科
心理学—能力、动机、态度、认知、学习、压力、情绪
社会学—群体动力、权利、冲突、组织理论、组织变革
社会心理学—态度、沟通、人际关系、群体动力、社会知觉
人类学—价值观、组织文化、跨文化分析
政治学—冲突、组织政治、活动、权利
管理学—激励、领导、控制、组织设计
心理学：
是一门研究人类心理活动的学科。
分支很多，与组织行为最接近的是工业和组织心理学
社会学：
是一门研究社会现象、社会活动的学科。
更关心群体和社会行为
社会心理学：
是心理学与社会学相结合的产物。
关注人与人之间的互动
人类学：
是一门研究人类躯体结构、文化发展的学科。
是人类学的主要分支，对民族文化和价值观的研究很有用
政治学：
是一门研究人类政治活动的学科。
关心政治环境中的个体、群体行为，内容涉及权利、冲突等
管理学：
是一门研究管理过程、管理技术与方法的学科。
对激励、领导等问题的研究与组织行为又重复交叉
第二章能力与人格
一、人格
概念：
个体独有的稳定的心里特征的总和，它决定了一个人的行为方式与他人的差异。
（1）人格是一个人的心理特征，如聪慧、诚实、懒惰、自信、独立、果断、坚韧、乐观等
（2）人格是有结构的。
（3）人格是稳定的。
个人在行为中偶然表现出来的心理特征不构成人格
（4）人格强调了一个人的心理特征。
这一点类似于个性的概念
人格理论
（1）卡特尔的特质理论：
A-人格是由个体的特质组成的，特质是构成人格的基本单元，特质决定个体的行为；
B-人格特质在实践上具有稳定性，在空间上具有普遍性；
C-通过对人格特质的了解，可以预测个体的行为。
卡特尔认为，特质种类分为:
A-独特特质和共同特质。
B-表面特质和根源特质。
表面特质直接与环境接触，常常随着环境的变化而变化，是可以冲外部观察到的行为。
根源特质隐藏在表面特质的后面，深藏于个性结构的内层，必须通过表面特质的媒介，用因素分析法才能发现，是制约表面特质的潜在基础和人格的基本因素。
C-体质特质和环境形成特质。
在根源特质中，有些特质由遗传决定，即体质特质；由环境决定的，即环境形成特质。
D-能力特质、气质特质和动力特质。
能力特质是决定一个人如何有效的完成某一任务的特质，是个性的认知表现（智力被认为是最重要的能力特质）。
气质特质是描绘一个人在接近他的目标时如何行动的特质，它决定一个人的一般“风格与节奏”，决定一个人的行为是温和还是暴躁的，决定一个人的情绪色彩，是个性的情绪表现。
动力特质使人朝着某个目标行动，是个性的动机因素。
卡特尔又从动力特质中区分出本能特质和习得特质。
（2）荣格的精神分析（人格结构和人格类型的观点）
A-人格结构：
荣格认为，人格包括三个层次：
意识①，个人潜意识②、集体潜意识③
1—意识：
包括能意识到的一切心理活动，是人心中能被个人直接知道的部分。
个性化与意识是同步的。
个人的意识逐渐变得不同于他人，富有个性，该过程称为个性化。
意识在个性化过程中，产生新的因素，称为自我。
自我使个体适应环境，并和环境保持联系的通道，使个体的日常技能正常运转。
2—个人潜意识：
由曾经被意识到而后被压抑的经验，或一开始就没有形成意识印象的经验组成。
荣格把个人潜意识看做记忆仓库或精心制作的输入系统，他认为个人潜意识与自我之间有着双向往来。
3—集体潜意识：
是遗传下来的，为集体所共有的潜意识，它反映了人类在以往的历史进化过程中的集体经验。
B-人格类型：
分为两类：
内倾型和外倾型
荣格还把人的心理活动分成感觉、思维、情感和直觉四种基本机能。
感觉：
exit；思维：
what；情感：
satisfied；直觉：
history。
直觉是允许人们在缺乏事实材料的情况下进行的推断
内外倾和四种机能组合构成了八种人格类型：
1-外倾思维型②-内倾思维型③-外倾情感性④-内倾情感型⑤-外倾感觉型⑥-内倾感觉型⑦-外倾直觉型⑧-内倾直觉型
人格管理：
美心理学家霍兰德将人格分成六种类型，认为人格应当和工作相匹配，他的理论可在选拔人才时作参考
1-社会型的人②-研究型的人③-现实型的人④-艺术型的人⑤-企业型的人⑥-传统型的人
第三章工作动机
一、动机理论
1经典动机理论
（1）需要理论：
做传统的动机理论
A--需要层次论。
马斯洛理论—生理、安全、社会、尊重、自我实现五中从低到高的基本需要。
这一理论符合人的直觉。
B---ERG理论。
克莱顿把马斯洛的需要种类缩减为三个，即生存、关系、成长。
并认为三种需要可共存，如果高层次需要不能满足，人才会出现更高层次的需要，而马斯洛的观点是只有在低一层的需要满足后，人才会出现更高层次的。
（满足需要是激发动机的重要途径）
C—成就动机论。
麦克利兰认为，人有三种特别的需要，成就、合群、权利。
高成就动机者有三个主要特征，①喜欢自己设置目标，不愿被动接受目标，干预为实现目标承担全部责任，若成功，希望被承认；若失败，愿受责备。
②回避选择极度困难的目标，偏爱中等难度的目标，以免目标太容易而不能获得满足，太困难而无法实现。
③他们渴望得到即刻反馈，因为目标对他们的重要性，所以他们希望尽快知道自己干的如何。
对于高成就动机者的管理，措施：
1提供及时、准确的绩效反馈
2鼓励他们参加目标设置。
或让他们自我设置工作目标
3创造条件让他们充分施展才华
4让他们做挑战性、责任感强的工作
5增加他们的工作自主性
6改变领导方式，少监督，多支持
2双因素理论
成就、挑战性工作、责任感、成长、晋升、认可等----激励因素
工资、监督、工作条件、公司政策、额外福利等----保健因素
赫兹伯格把引起工作满意的因素称作激励因素，把引起工作不满意的因素称为保健因素，激励因素起激励作用。
该理论的做大贡献是区分了工作的内部动机和外部动机，并激发了人们研究内部动机的兴趣
3期望理论（美管理学家—维克多-弗鲁姆）-最具代表性的动机理论
该理论认为，动机强度取决于效价、期望值、和工具性三者的成绩，即动机=效价*期望值*工具性。
效价：
个体对某一目标或诱因的偏爱程度。
期望值：
个体相信通过努力会取得某一水平业绩的程度。
工具性：
个体对某一水平的绩效将使自己获得某一报酬或诱因的相信程度。
4强化理论--（关注外部因素，外显行为和环境）
该理论认为行为依赖与其结果，即个体倾向于重复那些伴随有利结果的行为，而不重复那些伴随不利结果的行为
A强化类型：
①正强化。
某行为之后伴有某种有利结果。
②负强化。
某一行为之后不再伴有某种不利结果。
③惩罚。
某一行为之后伴有某种不利结果。
④消退。
某一行为之后不再伴有某种有利结果。
B强化程序
连续强化-行为每次都被强化
间接强化-有些行为被强化，有些没有被强化，又称部分强化—可分为固定间隔、固定比率、可变间隔和可变比率强化
C行为塑造—根据强化的原理、类型和程序可以控制与改变人的行为，即行为塑造。
行为塑造原理与技术在组织管理中的应用被称为组织行为模式
二、工作动机管理
报酬制度
1、报酬类型—经济报酬和非经济报酬
A经济报酬—是指员工获得的各种工资、奖金和福利等。
工资主要形式有基本工资、绩效工资（如计件工资、销售佣金）和技能工资
B非经济报酬—包括工作内容和工作环境，前者如工作有兴趣、有挑战性等；后者如单独办公室、专用停车位等
第四章员工态度
一、双满意理论
1双满意理论认为在组织管理过程中，应当树立以员工为中心、以顾客为中心的理念，通过员工满意的提高达到顾客满意的效果。
2全面员工满意：
是指所有管理学者都应从员工与组织的各个方面入手，分析影响员工满意的各个因素，并采取各种措施全面提高员工满意水平
影响员工满意水平的因素有：
（1）报酬结构：
公平、合理的报酬制度是员工满意的关键因素。
（2）工作内容：
一般来说，员工喜欢具有挑战性的，自己感兴趣的工作，不喜欢单调乏味，不能发挥的工作等
（3）人际关系：
友好、合作的同事关系是员工满意的重要因素之一，此外，若与上司、下属等相处好，也满意
（4）事业发展：
员工喜欢有机会晋升与发展的组织和工作。
（5）工作条件：
良好的工作条件，如适宜的温度、湿度、通风、照明等是重要因素
（6）管理状况：
组织的管理状况，如领导方式是否适当，规章制度是否合理，责权是否明晰等
（7）人格特征
3员工满意管理：
（1）制定公平的报酬制度
（2）重新设计每位员工的工作（3）简历融洽的人际关系，及时解决人际冲突
（4）促进员工的事业发展（5）改善员工的工作条件（6）正确选择领导方式（7）建立责权明确的组织结构
（8）塑造适宜的组织文化（9）招聘人格特征与职位相匹配的员工（10）减轻员工的工作压力
二、态度
（一）概念：
是个体对某一具体对象相对持久的情感、认知和行为意向。
包括三种组成因素
1情感成分：
个体对某一对象的情绪体验，如喜欢，敬畏等---主要的成分
2认知成分：
个体对某一对象的知识、信息、理解和评价等
3意向成分：
个体对某一对象可能做出的行为的准备状态
态度—首先，指向一定的对象；其次，是一种内在的心理倾向；最后，态度是相对稳定的，一旦形成，就不易改变。
态度与行为，遵循下列原则
1一般态度能够有效预测一般行为
2具体态度能够有效预测特殊行为
3态度测量与实际行为的间隔时间越短，态度与行为就越一致
预测行为的最佳方法是关注行为意向，而意向取决于有关行为的态度和规范，规范是社会群体接受或允许的行为准则。
（二）态度理论
1平衡理论。
著名社会心理学家海德创立，认为某人P与别人O的关系是通过某些事情X形成的。
P,O,X三者之间的关系符号（+或—）相乘的结果是正号时，三者处于平衡状态；负号时，三者不平衡。
不平衡会产生焦虑，促使其恢复平衡。
实验证明，平衡关系比不平衡关系更令人愉快，不平衡状态比平衡状态更易改变。
而且，改变更多的是P,O关系，P,O对X的各自看法很难改变
后来社会学家纽科姆发展了平衡理论，重点描述了态度改变的基本规律。
2认知失调理论。
费斯廷20世纪50年代提出，认知，是指思想、信念、看法、知觉等元素，认知失调是指个体所拥有的多种认知元素彼此冲突、相互对立、。
费斯廷认为，人们在经历认知失调后，会主动驱使自己减少矛盾，恢复平衡。
通常的途径包括：
（1）改变或否定其中的一个元素
（2）降低一个或两个元素的重要性或强度
（3）增加新的认知元素
（三）组织承诺
概念：
是指员工对组织的归属、认同、忠诚和投入的程度。
高组织承诺意味着一名员工：
（1）愿意继续作为组织的一员；
（2）认可组织的价值观和目标；（3）愿意付出高水平的工作努力
包括三种基本成分：
（1）感情承诺：
员工对组织的情感依赖、认同感以及投入意向
（2）持续承诺：
员工因考虑到跳槽的成本而不愿流动的态度和行为。
包括：
个人牺牲（如果离开某组织，代价太高）；缺乏选择（暂无更加的工作机会）
（3）标准承诺：
员工觉得有义务留在组织继续工作
组织承诺的决定因素
（1）个人特点。
教育水平与组织承诺存在负相关，即学历越高，承诺越低；资历月组织承诺存在正相关
（2）角色状况。
角色模糊、角色冲突与组织承诺是负相关。
（3）工作特征。
工作的某些特征如人物自主性和技能多样性与组织承诺是正相关
（4）工作经历。
个人重要性、群体凝聚力、组织可信性、参与管理与组织存在正相关
1个人重要性：
员工对贡献的大小、职位关键性的感知。
2群体凝聚力：
凝聚力高的群体的员工之间互相帮助、互相喜爱、合作默契、使员工舍不得离开
3组织可信性：
组织为员工办事时说到做到、言行一致
4参与管理：
可增加信任与责任，从而提高员工对组织的认同和依恋
第五章工作压力
压力：
坎农提出，是个体对某一没有足够能力应对的重要情景的情绪与生理反应
（1）压力首先是指个体感知到的、体验到的情绪反应和生理反应
（2）压力是个体对某一不能较好的应对的情绪的反应
（3）压力是个体对某一重要情景的反应
压力源：
导致压力反应的情景、刺激、活动等叫做压力源。
包括化学因素、生物物理、文化、心理社会因素
1生活压力源
2工作压力源：
引起压力的主要因素有
（1）工作负担。
工作量大，或没有足够的时间等情况
（2）工作条件。
恶劣的工作条件，如太冷或太热，噪音过高，出差频繁，工作时间长，上下班不便等
（3）角色冲突与模糊。
不同的人对某一个体有各种不同的角色期待和要求，导致角色冲突。
会使人感到无所适从，或虽使出浑身解数仍无法令人满意；角色模糊是指员工不清楚自己的工作职责、权利。
这种不确定性使不安
（4）人际关系。
与同事、上司、下属良好的工作关系可以促进个人目标的实现。
如果缺乏，则会成为压力源之一
（5）组织变革。
如并购、重组、裁员等。
员工不得不考虑自己事业的发展，适应新的角色，都能引起压力反应
（6）攻击行为。
如工作场所暴力、性骚扰等日益成为严重的压力问题
（7）工作与家庭的冲突。
第六章团体管理
定义：
团队是由数名知识与技能互补、彼此承诺协作完成某一共同目标的员工组成的特殊群体。
团队与群体的区别：
（1）P的绩效仅仅依赖与每一个体成员的贡献，T的绩效既依赖与个体的贡献，也依赖于集体的协作成果
（2）对于P来说，工作成果有个体自己负责；对于T来说，工作成果既要个体负责，友好共同负责
（3）T不仅要像P那样具有共同的兴趣目标，且要有共同的承诺
（4）P一般由管理者严密监控；T常常具有自主性。
团队的绩效。
影响绩效的因素：
（1）外部环境。
团队是组织这个大系统中的一个小系统，组织状况制约着团队的行为和绩效
（2）团队目标。
能够引导个体行为，是团队行为的推动力量，要设置一个团队和个体都能接受的共同目标
（3）任务性质。
团队任务的复杂性和依赖性是影响团队绩效的重要变量。
（4）团队规模。
5~7人最优，<5人，则无法发挥群体优势；>7人，则减少成员参与机会，绩效下降
（5）团队构成。
异质团队，具有很高的潜在绩效；同质团队，绩效不一定高。
具有解决问题的能力是团队成功的关键之一。
人们在互动时，需要表达与接受包容、控制和喜欢三种感情，若团队成员在这三种需要上相容，则高
（6）社会影响。
是指个体在他人的影响下心理、行为和绩效的变化。
社会促进和社会懒惰
1社会促进：
个体在他人在场的情况下，绩效有时会提高，有时会下降（此外还有伙伴效应、观众效应）
为了解释促进现象，罗伯特提出了驱动理论：
他人在场可以提高个体的激活水平，在激活状态下，个体趋向于表现最具优势的反映（在当前环境下最可能出现的行为），绩效因此而提高，
2社会懒惰：
随着团队规模的增大，个体在完成团队任务时的努力将减小。
首先由德-马克斯提出
社会懒惰可用责任分散理论解释，随着团队规模的扩大，个体对团队的贡献越难分清，个体对努力完成团队任务的责任感就越小。
第七章人际沟通
沟通的八个步骤：
形成思想--编码--传递--演讲--译码--接受--使用--提供反馈
一人际知觉
指个体在与他人沟通的过程中，要观察、了解对方的外貌长相、人格特征、行为意向以及双方的人际关系状况的过程
（一）印象形成
社会心理学家奥斯古德发现，个体在于他人交往时常常从三个纬度去描述和把握人格
1评价，如好—坏2力度，如强—弱3活动，如主动—被动
其中，评价纬度最重要，后来发现，人们往往从社会特征和智慧特征两方面评价他人
整合原则：
个体在收到他人的大量信息后，将根据平均法则进行整合，即在印象中形成过程，个体收到有关信息后对其进行单独加工，然后将其平均形成一个总体印象
（二）知觉偏差
1晕轮效应：
当知觉者对一个人的某种特征形成印象后，倾向于据此推论该人其他人方面的特征，即晕轮效应
2刻板效应：
人们对某个群体中的人形成的一种概括而固定的看法
3首因效应和近因效应：
人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释，即首因效应，卢钦斯的实验证明了首因效应的存在。
但是，如果事先提醒被试避免做出草率判断，并告诉人们要考虑到全部有用的信息，首因效应就减弱，表现出近因效应。
4宽大效应：
个体在评价他人时，往往跟多的对他人作出积极的、肯定的评价，宽大的倾向。
宽大效应的发生是因为人们在社会中遵循“波利安纳原则”
5投射：
是指个体把自己所拥有的特质推而广之到他人身上的倾向
6证实偏差：
人们既有的观念或期望会影响其社会知觉的行为，人们有选择的去解释并记忆某些能够证实自己既存在的信念的信息，就是认知证实偏差；人们对某人的社会行为总有一定的图式，这种既有的图式会使该人交往时做出负荷图式的行为，也就是说其行为表现符合他人对其行为的期望，这就是行为证实偏差。
实质是“自我实现预言”
第八章领导行为
一、经典领导理论
（一）领导的概念：
领导是个体运用非强迫性手段影响其他人自愿努力去完成群体或组织目标的过程
（1）领导是一种过程，不是一个个体
（2）领导的本质是人际影响
（3）领导的目的是群体或组织目标的实现
领导和管理的区别：
L是G的四大主要活动之一；L与G在类似活动上的侧重点不同
活动
管理
领导
制定工作日程计划
计划与预算：
建立实现预期结果的详细步骤与时间表，分配必要资源，保证预期结果发生
建立愿景：
开发未来愿景以及实现愿景的战略
为完成工作日程计划开发人员网络
组织与人员配备：
建立完成计划的结构，配备与结构相应的人员，制定政策与程序，指导员工开展工作
联合人员：
运用各种方式与各工作团队的成员沟通，使他们理解与认同愿景和战略
执行计划
控制与问题解决：
仔细监控工作结果，识别偏差，纠正偏差
激励与鼓舞：
供给员工客服各种障碍的能量，满足他们的各种需要
结果
产生各种可预测的结果，如按时提供顾客所需产品
产生各种巨大的变化，如顾客所需新产品、员工所求的劳资新关系
（二）路径—目标理论：
领导的作用在于促进努力与绩效、绩效与报酬之间的联系，进而达到满足员工需求、激发员工动机、增加工作满意、提高工作绩效的目标
领导者的具体任务包括：
（1）识别每位下属的个人目标
（2）建立报酬体系，使个人目标与有效绩效挂钩
（3）通过帮助、支持、辅导、指导等方式，扫清员工在通向高绩效的道路中遇到的各种障碍和困难，促使员工达到满意的绩效水平
豪斯指出四种可选择的领导行为：
（1）指导：
让下属明白领导者期望他们做什么，对下属如何完成人物给于具体指示等
（2）支持：
同下属建立信任、友好的关系，关心员工的需求、福利、幸福、地位和事业
（3）参与：
遇到问题征询下属意见和建议，允许和鼓励下属参与决策
（4）成就导向：
为下属设置有挑战性的目标，期望并相信下属会尽力完成这些目标，从而提高绩效水平
该理论认为，领导行为的选择依赖于下属的特征和工作环境特征这两类权变因素
（三）LPC理论
该理论认为：
领导的有效性依赖于领导者的人格特征与情境控制的匹配
费德勒把领导者人格分为任务激励和关系激励两类，且不易改变。
还开发了一种名为最难公事者（LPC）的量来测量任务激励与关系激励。
如果LPC得分高，则为关系激励；反之，任务激励
任务激励型和关系激励型领导者的领导有效性如何，取决于他们对情境的控制度
情境控制度：
领导者决定与影响群体成员的工作内容和工作结果的程度。
有高、中、低三种水平，与情景因素有关：
（1）领导者—成员关系。
（2）任务结构。
（3）职位权利。
LPC预言，情境控制度高或低时，低LPC领导者的领导绩效优于高LPC领导者。
情景控制度为中等时，高LPC领导者的领导绩效优于低LPC领导者。
二、战略领导
是战略管理与组织行为管理的交叉研究领域，主要研究高级主管（不管是作为群体还是个人）的行为对战略选择和组织绩效的关键影响
1人格特质。
高控创新者（HCI）
寻求挑战
对组织严格控制、寻求挑战的领导者
参与创新者（PI）
授权控制组织，寻求挑战的领导者
现状保护者（SQG）
对组织严格控制，厌恶挑战的领导者
过程管理者（PM）
授权控制组织、厌恶挑战的领导者
控制需要
2经验：
研究发现，高级主管的资历、任职的职能部门等工作经验影响战略的选择
第九章权利与冲突（冲突---整节）
概念：
是指一方认识到另一方正在或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程。
冲突发生的条件：
①双方存在不同的利益；②双方均认为对方会损害自己的利益；③察觉到对方正在采取不利于自己的行为，或预测到对方将会采取类似的行为
冲突一词强调的是一方意识到另一方会采取各种方法直接危害自己的利益
一、冲突的类型
根据冲突的影响：
（1）建设性冲突：
对组织有益的冲突，即冲突的解决会给组织带来一些积极的变化。
其积极影响表现在：
①提高生产率；②促进更好的沟通；③改进决策过程。
（2）破坏性冲突：
对组织有害的冲突。
根据冲突内容：
（1）目标冲突：
双方预期的结果不一致
（2）认知冲突：
双方的思想、观点和意见互不相容
（3）感情冲突：
双方在情绪上相互对抗，如互相不喜欢，缺乏信任等
（4）程序冲突：
双方在解决问题的程序上看法不一致
根据冲突的范围：
（1）人际冲突：
两个或两个以上的个体之间的冲突
（2）群际冲突：
两个或两个以上的群体之间的冲突
（3）组织间冲突：
两个或两个以上的组织之间的冲突
二、人际冲突
（一）原因：
①人格特质②缺乏信任（基于认知的信任；基于感情的信任）③批评不当④归因失误
（二）解决方式：
根据关心自己利益和关心他人利益两个纬度，可分为竞争、合作、折中、回避、妥协
（1）竞争。
是坚决不合作的行为。
代表着一种不赢即输的人际冲突解决方式。
适合的情境有：
1情况紧急，必须马上行动
2需要采取非常普通的方法（如开除员工）
3认识到自己是完全正确的
4反对他人利用自己
（2）合作。
坚决而且合作的行为，代表着双赢的人际冲突解决方式。
适合情境有：
1双方具有共同的利益
2通过达到一致获得对方的承诺
3想建立持久的良好关系
4融合不同的看法
（3）折中。
中等程度的坚决与合作行为。
代表着一种相互让步的解决方式。
适合情境有：
1目标重要，但是无法完全实现
2无法达到双赢的结果
3对方的力量也很强大，让其让步不太可能
（4）回避。
不坚决、不合作的行为。
代表着一种远离冲突、忽视不一致的解决方式。
适合情境有：
1问题不太严重，不值得花费时间和精力去解决
2有足够的能力和信息去解决
3他人能够有效解决冲突
4没有机会满足自己的利益
5双方先冷静一段时间
（5）妥协。
合作但是不坚决的行为。
代表着一种不自私、屈从他人的愿望、追求长远利益的解决方式。
适合情境有：
1错在自己
2问题对别人来说更重要
3为了今后的合作
4双方一致异常重要
三、群际冲突：
横向冲突：
统一组织层次不同部门之间的冲突
纵向冲突：
不同组织层次之间的冲突
部门间冲突的主要原因：
（1）目标不相容：
一个部门目标的实现常常阻碍另一个部门目标的实现
（2）差异化：
不同部门的员工具有不同的价值观、态度、行为规范、受教育程度、技能、兴趣等
（3）任务相互依赖：
随着两个部门相互信赖程度的增加，从而导致冲突
（4）资源稀缺：
两部哥们的成员认识到资源有限，并为此而竞争
（5）权利分布：
权力大小不同经常称为冲突的根源
（6）不确定性：
部门之间关系的不确定性增加，冲突就会增加
（7）报酬制度：
报酬制度决定部门间冲突或合作程度
四、冲突过程（六个阶段）
1潜在冲突：
如果具备冲突产生的条件，
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