同等学历管理学主要知识点导图 2.docx
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同等学历管理学主要知识点导图2
管理学
1管理的历史发展
1.1管理理论的发展脉络
1.1.1早期管理思想
1.1.2古典管理理论
1.1.3近代管理理论
1.1.4管理理论丛林
1.1.5当代管理理论
1.2古典管理理论
1.2.1科学管理理论|弗雷德里克∙泰罗
8个要点：
1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
2.为了提高劳动生产率，需要挑选和培训第一流的工人。
3.要是工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作环境中操作。
4.采用刺激性的工资报酬制度激励工人努力工作。
5.工人和雇主两方面都应当来一次精神革命，合作把蛋糕做大。
6.把计划职能和执行职能分开。
7.实行职能工长制。
8.管理控制中实行例外原则。
1.2.2一般管理理论|法约尔
6种经营活动
技术活动
商业活动
财务活动
完全活动
会计活动
管理活动
5大管理职能
计划
组织
指挥
协调
控制
14条管理原则
1.劳动分工原则
2.权力与责任对等原则
3.纪律原则
4.统一指挥原则
5.统一领导原则
6.个人利益服从整体利益原则
7.员工报酬原则
8.集权原则
9.等级系列原则
10.秩序原则
11.公平原则
12.人员稳定原则
13.首创精神原则
14.团结合作原则
1.2.3行政组织理论|马克斯∙韦伯
6大特点
1.在劳动分工基础上，规定每个岗位的权力和责任，把这些权力和责任作为明确规范而制度化。
2.按照不同职位权力的大小，确定其在组织中的地位，形成有序的等级系统，以制度形式巩固下来。
3.明确规定职位特性以及该职位对人应有能力的要求，根据技术资格挑选组织成员。
4.管理人员根据法律制度赋予的权力处于拥有权力的地位，原则上所有人都服从制度规定，不是服从于某个人。
5.管理人员在实施管理时，每个管理人员只负责特定的工作；拥有执行自己只能所有必要的权力；权力要受到严格的限制，服从有关章程和制度的规定。
6.管理者的职务是他的职业，他有固定报酬，有按才干晋升的机会，应忠于职守而不是忠于某个人。
优越性
7.个人与权力相分离。
8.体现了理性精神和合理化精神。
9.适合工业革命以来大型企业组织的需要。
1.3近代管理理论
3个古典管理理论
–弗雷德里克∙泰罗：
科学管理理论
–亨利∙法约尔：
一般管理理论
–马克斯∙韦伯：
理想的行政组织理论
•2个近代管理理论
–切斯特∙巴纳德：
一般组织管理原理
–乔治∙梅奥：
人际关系学说
•6个当代管理理论
–哈罗德∙孔茨：
管理过程流派、管理科学流派、组织管理流派、行为科学流派、经验管理流派、其它流派
1.3.1组织管理理论|巴纳德
正式与非正式组织
组织平衡理论
管理人员的职能理论
1.3.2人际关系学说|梅奥
社会人
非正式组织
行为科学
1.4当代管理理论|孔茨
1.4.1管理过程学派
计划职能
组织职能
人员配备职能
领导职能
控制职能
1.4.2管理科学学派
1.4.3组织管理流派
1.4.4行为科学流派
1.4.5经验管理流派
1.4.6其他学说和主张
1.4.7管理发展的新趋势
企业文化理论
信息技术对管理的影响
1.5管理历史演进的规律和线索
1.5.1科学化、理性化线索
1.5.2人道主义线索
1.5.3管理过程线索
1.5.4实证分析线索
2组织管理原理
2.1组织中的个体
2.1.1个体假设
行为、需求、理性能力、学习过程，构成管理学中个体层次的基本环节。
2.1.2行为与学习
行为和学习是组织生活中个体的两个最基本的特征，行为关系到现阶段的企业状态，学习则更多的对将来的企业发展起影响作用。
2.1.3学习过程
学习过程包括个体和组织两个层次。
个人在组织中学习的特点：
1.在组织中学习
2.学习的模仿性质
3.有稳定化、定型化的倾向
2.1.4心理能量
2.1.5学习与心理能量的相互作用
1.学习-信息蓄积-成功-能量改变
2.学习-信息共有-相互激励-集团能量
2.2正式组织与非正式组织
2.2.1正式组织3要素
协作意愿
共同目标
信息沟通
2.2.2非正式组织
特征
无明确结构、形态，可辨识性差
本质在于人与人之间的协调
侧重于人们相互接触的心理侧面非理性侧面
通过感觉、情感、个性特征等因素的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素
非正式组织对正式组织的作用
非正式组织创造正式组织产生的条件
非正式组织赋予组织以活力
促进信息沟通
有助于维持正式组织的凝聚力
维护个人完整人格
正式组织对非正式组织的作用
正式组织为非正式组织的形成创造条件
正式组织为非正式组织长期存在和按照创造条件
2.3组织平衡
有效的实现组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织动态平衡，才能维持组织正常的生存，才谈得上组织发展。
一方面，组织平衡沟通构成组织管理的基础。
管理的必要性来自于组织生存发展的需要，来自于实现组织平衡的要求。
另一方面，组织平衡也是管理的出发点和最终归宿。
2.3.1组织内部平衡
2.3.2组织与环境的平衡
组织目标与环境状况的适应性
目标实现程度
2.3.3组织动态平衡
实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾
组织平衡不是一蹴而就的，内外环境变化时原有平衡被打破，需要建立新平衡
组织本身存在打破平衡的力量
组织发展也会打破原有平衡
2.4组织管理
2.4.1概念：
管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。
2.4.2管理概念的基本点
管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。
管理是组织的特殊器官
管理的实质是协调
管理协调是有意识的协调
管理是维持集体协作延续发展的行为
2.4.3管理的职能
3企业和企业制度
3.1什么是企业
企业是在一定财产关系支配下按照利润最大化原则行动的经济行为主体，是为了获取利润而从事生产经营活动、向社会提供商品或劳务的独立经济组织。
3.1.1企业是一个独立的经济组织
3.1.2财产支配关系是企业根本特征之一
3.1.3企业的目的是获得并不断增加盈利
3.1.4企业的职能是从事生产经营活动
3.2产权及其功能
3.2.1所有权
是指主体拥有财富这一特定事实给予社会性的认可和保护。
严格按照法定形式获得
具有占有、使用、处分、收益4项权能
具有排他性
可部分转让，处分权只能由所有者行使
可以诉诸法律手段维护权益
3.2.2产权及其功能含义
基本内容：
使用权、转让权、收入的享用权
分类：
私有产权、共有产权、国有产权
3.3企业形态
3.3.1私营企业
个人企业
合伙公司
两合公司
有限责任公司
3.3.2股份有限公司
资本证券化
有限责任制
所有权与经营管理权分离
公司账目公开
4决策
4.1管理就是决策
决策的直接含义是在若干可供选择的行动方案中作出抉择。
决策是人们为了达到一定的目标，在掌握的有限的信息资料的基础上，通过对有关情况进行分析，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。
4.2决策的过程和准则
4.2.1决策过程
收集信息阶段
拟定计划阶段
选定方案阶段
对已选定的方案进行评价
4.2.2决策的准则
整体协同原则
目标原则
权变原则
4.3决策的技术
4.3.1例行问题和例外问题
4.3.2程序化决策和非程序化决策
4.3.3程序化决策的决策技术
程序化决策的传统技术
习惯
事务性常规工作；标准操作规程
组织结构
程序化决策的现代技术
运筹学，数理分析，模拟
电子数据处理
4.3.4非程序化决策的决策技术
非程序化决策的传统技术
判断、直觉、创造性
经验
经理人的选拔和训练
专门的非程序化决策部门
非程序化决策的现代技术
决策者的培训
编制探索式计算机程序
4.3.5决策行为
个人价值系统
是个人的思想、价值观、道德标准、行为准则等所构成的相对稳定的思维体系。
感知更迅速、更有效
有助于透过现象抓住本质
有助于从不完全的情报中获取重要的变化信息
有助于人们形成决心、作出果断而大胆的选择
消极作用：
容易使人因循守旧
群体因素
群体决策的优点：
可能比任何单个成员具有更广泛的知识和经验，提供完整的信息；能使人们更好地了解所制定的方案。
群体决策的缺点：
低效；群体思维削弱批判精神，损害决策质量；责任不清楚。
5计划与控制
计划是事先对未来应采取的行动所作的规划和安排。
控制是在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正的过程。
5.1计划系统
5.1.1计划制定工作对计划者个人或本部门的意义
加深对环境的认识，减少工作的不确定性和失误
明确工作目标
确定当时必须采取的行动
5.1.2计划制定工作对企业组织的意义
是信息沟通、相互了解和事前协调的过程
形成企业总体计划
为管理者施加影响提供了手段
5.1.3计划系统设计
计划制定者
计划范围
与资源配置的协调
与业绩评价的协调
计划形式
5.2控制系统
5.2.1控制形式
直接控制
间接控制
5.2.2控制过程
5.2.3控制系统设计
目标变量
确定目标变量的测定方法
确定事前标准
测定结果的沟通方式
事后评价标准的确定
5.3计划于控制的协调
5.3.1评价标准的确定
业绩=环境*事前计划*控制的努力和技巧
事后标准与事前标准
事情标准的意义
事前标准是信息反馈的源泉
事前标准是在应有的控制努力和技巧方面达成一致意见，能调动作业人员的积极性。
5.3.2计划的要点不只是事先的分析和调整，更主要的作用是作为现场控制活动的指导方针。
5.3.3计划系统与控制系统之间具有相互依存的关系。
一方面，作为控制系统的要素，计划输出是十分必要的，另一方面，由于计划系统本身所具有的意义，与评价和控制结合起来使用是十分必要的。
6组织
6.1组织结构
6.1.1分工关系
简单化；专业化
单调化；阻碍内部人员流动；专业化助长内部冲突
6.1.2部门化
职能制组织和事业部制组织
6.1.3权限关系
集权
优点：
政令统一、上下左右行动协调
缺点：
上级许可，决策周期长；缺乏第一手资料，决策科学性差；下级有遭冷落的感觉
分权
优点：
快速、员工参与意识强；
缺点：
协调困难等。
6.1.4沟通与协商
分层次的传递方式可以有效地减少传递路线
6.1.5程序化
程序化有利于加快工作进度，减少日常协调的工作量
6.2组织结构形式选择
6.2.1制约组织结构的因素
信息沟通
技术特点
经营战略
管理体制
企业规模
环境变化
6.2.2组织结构的形式
直线型
直线职能型
事业部制
矩阵制
子公司和分公司
6.3制度规范
6.3.1制度规范的种类
企业基本制度
管理制度
技术规范
业务规范
个人行为规范
6.3.2制度规范的特点
权威性
系统性
科学性
无差别性
借助强制力
稳定性
6.3.3制定管理制度孤帆的基本要求
从实际出发
根据需要制定
建立在法律和社会道德规范的基础上
系统和配套
合情合理
先进性
6.4制度化管理
制度化管理的实质是以理性的、正式规定的制度规范为基本权威实施管理。
6.4.1制度化管理的优越性
个人与权力相分离
体现了理性精神和合理化精神
适合现代大型企业组织的需要
6.4.2制度化管理的特征
明确规定每个岗位的权力和责任
按照职位大小确定地位，形成有序的指挥链或等级系统，以制度形式巩固下来
以文字形式规定职位特性及对人应有的素质、能力要求
所有权与管理权分离
管理人员实施管理的特点：
因事设人；有行使职能必要的权力；权力受到严格的限制
管理者有固定报酬，应忠于职守而不是忠于某个人
6.4.3制度化与人性
经与权
经指规范、原则、制度；权指权宜、权变，衡量是非轻重、因时、因地、因事只宜。
经与权，即所谓原则性与灵活性，坚持按制度办事与适当变通之意。
在管理中，经就是坚持管理的基本原则、基本制度，坚持原则性；权就是从实际出发，根据情况的变化采取适当措施，必要时采取变通办法。
显然，经与权是一对矛盾。
制度化管理过程中也不能没有灵活性。
根据现实情况和经验反映出来的问题，处理经与权的矛盾，需要注意下面两点：
1.根据我国企业中的实际情况，应加强经的一面，推行制度化管理，及时牺牲部分灵活性也在所不惜。
因为传统和现实的种种原因，导致我国现实中原则性太少而灵活性太多。
2.在基本的方面，关系全局的方面，应坚持原则不动摇；而在局部的无关宏旨的方面可以适当放宽，多给灵活性。
自律与他律
他律与自律是指涉及个人行为的管理时，究竟应该更多地借助于教育、惩罚、强制、约束等外部规范方式，还是更多地依靠个人的觉悟、自觉性、自我约束来达到目的的问题。
强调他律还是自律，从根本上来说，取决于管理者心中关于人性的假设。
认为人性恶的，以他律为主，认为人性善的，多依靠自律。
制度所强调的是他律的一面，但它不是以人性本恶为基础，而是出于使个人单独行为成为有目的的并且在时间、空间、程度等方面都整合了集体行为的需要，同样也存在与自律的矛盾。
有两点是必须注意的：
1.个体自觉性、自我约束程序有限，许多组织活动仅靠个体自觉性无法按部就班、协调一致地进行，所以必须充分依靠他律，发挥制度规范的作用。
2.在保证组织活动正常进行的范围内，应尽可能发挥自律的作用，缩小他律的范围。
过度的他律会导致信任感较低，助长破坏性。
7人员配置
7.1人员配置概论
7.1.1人员配置的重要性
充分开发企业人力资源
有效发挥组织结构功能
提高群体质量，形成最佳工作组合
强化管理职能，完善企业管理系统
7.1.2人员配置计划
工作系统分析
人力资源计划
人事工作计划
7.2管理人员配置
7.2.1管理职位的设计与评价
比较法
职务系数法
时距判定法
7.2.2管理人员的素质要求
从事管理工作的愿望
良好的道德品质修养
组织协调能力
解决问题和制定决策能力
专业技术能力
7.3管理人员的培训和考评
7.3.1管理人员的培训
实践中锻炼和培养管理人员
有计划的提升
职务轮换
委以助手职位
临时提升
系统的教育和训练
7.3.2管理人员考评
8激励
8.1激励的作用机制
8.1.1激励的实质
所谓激励，是指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机、推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。
8.1.2激励的功能
有助于激发和调动职工的工作积极性
有助于将职工的个人目标导向实现企业目标的轨道
有助于增强企业的凝聚力，促进内部各组成部分的协调
8.1.3激励的心理机制
需要
多样性
结构性
社会制约性
发展性
Subtopic
动机
始发功能
导向和选择功能
维持与强化功能
目标
8.1.4激励过程
需要激发动机，驱动行为，实现目标，达到满意程度，强化需要。
8.2激励理论模式
8.2.1需要激励模式
需要层次论
生理
安全
社交
尊重
自我实现
双因素理论（激励-保健因素）|赫兹伯格
不满意的因素：
工作环境或工作关系
满意因素：
工作内容或工作成果
8.2.2动机、目标激励模式
期望理论|弗鲁姆
激励力=效价*期望值
8.2.3权衡激励模式
是利用比较评价及感受公平的心理机制对行为的制导作用，施以适当诱因，创造公平环境，从而激励员工的积极行为。
公平与否的结论源于员工对所付代价与所得报酬的比较。
公平理论|亚当斯
8.2.4强化激励模式
强化方法
正强化
负强化
消退
强化形式
连续强化
定期强化
随机强化
8.3激励工作系统设计
8.3.1激励原则
系统性原则
物资激励与精神激励相结合原则
差异化原则
8.3.2激励方法
工作丰富化
员工参与管理
奖酬
奖励要与绩效挂钩
重视精神奖酬的作用
与其他企业的奖酬制度进行比较
避免员工之间奖酬的不合理、不平衡
灵活采用多种奖酬形式，如自助式奖酬
9领导
领导是拥有权力的个人或集团向他人施加影响，使之为实现预定目标而努力的过程。
9.1领导的功能
9.1.1给下属有效的激励
9.1.2不同凡响的鼓舞能力
9.1.3设计和维持良好的工作环境，提高组织运转水平
9.2领导的权力与影响
9.2.1领导权力表现形式
法定权
奖励权
强制权
统御权
专长权
9.2.2领导影响的方式
外在影响
传统观念的影响
利益满足的影响
恐惧心理的影响
内在影响
理性崇拜的影响
感情的影响
9.2.3构成领导环境的因素
集权程度和对工作的评价
企业组织结构的复杂性以及与此相应的对成员的技术、知识水平的要求
企业组织的整体规模
工作群体的结构
企业组织的层次和信息传递
9.3领导的有效性和领导方式
9.3.1领导的有效性
下级的支持
相互关系
员工的评价
激励程度
沟通的效果
工作效率
目标的实现
9.3.2领导的素质
品德高尚
个性完善
富于进取心和创新意识
博学多识
多谋善断
知人善任
沟通协调能力强
9.3.3领导方式
集权型
民主型
任务型
关系型
兼备型
9.4领导与沟通
9.4.1组织沟通形式
正式沟通
上行沟通、下行沟通、横向沟通、斜向沟通
非正式沟通
充分利用非正式沟通的积极作用，避免消极作用。
9.4.2组织沟通的原则
关注准确性
保持完整性
确保及时性
充分利用非正式组织
10组织文化
10.1组织文化的构成
10.1.1组织文化的缘起
10.1.2思维方式
10.1.3行为规范
10.1.4共有的意义
10.2组织文化的性质
10.2.1组织文化是一种客观存在的文化现象
10.2.2组织文化是社会文化和民族文化的现实反应
10.2.3组织文化本质是企业的“人化”
10.2.4组织文化具有明显的个性或独特性
10.3组织文化的功能
10.3.1价值观的功能
激励
作为判断的依据和标准
促进沟通和理解
10.3.2共有的思维方式的功能
有利于组织成员之间的理解和沟通
对人们把自己的想法变成行动有重要影响
促进组织学习过程
10.3.3行为规范的功能
自动控制，自动调节、约束行为
有助于迅速决策
10.4组织文化的形成
10.4.1共有价值观的形成和共有
形成的基础
经营理念
组织过去的成功体验
渗透和传承的手段
用易懂、能表述理想或追求的语言来表述，即明确文化的企业宗旨
体现到共同的、具体的行动当中去
强调共有的象征
持续的教育和学习强化
10.4.2思维模式的生成和共有
工作及技术影响
市场的影响
管理方式的影响
具体榜样楷模的影响
10.4.3共同的行为规范
加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化
10.4.4组织文化的运用
组织文化的成功与否关键在于文化是否适合企业的战略和环境
让组织文化真正发挥作用
主要管理者的确信和身体力行
共同经历和体验
管理方式和文化精神的渗透
10.4.5组织文化的反面效应
丧失在变化面前的反应能力，压制不同的意见，压制多样化，反对不同的思维方式，丧失时机
压抑个性，压抑个人的创造性，挫伤个人的努力热情。
同质化的思维方式形成自我保存本能，顽固偏激
11变革与发展过程管理
11.1企业组织本身的矛盾因素
11.1.1环境要求与组织内部要求之间的矛盾
11.1.2组织目标与个人目标之间的矛盾
11.1.3科学、理性与人性之间的矛盾
11.2企业发展与惯性
惯性在一定程度以内是有积极意义的，它有利于提高效率、降低内耗，但超过了必要的限度就成了一种发展变化的阻力，缺少发展变化需要创造性，缺少比较、竞争和刺激，缺少活力不利于发展。
11.2.1体系惯性
业务活动层次
管理体系层次
11.2.2个人惯性
思维方面
情感方面
11.2.3权变观点
11.3变革与革新
11.3.1变革的困难
一定模式已经存在于人们的头脑中，具有潜意识特点
缺乏一般舆论和观点的支持
领导人的阻力
即使环境改变了之后，旧有的模式也并非立即失去作用
11.3.2变更的4个步骤
提出问题
探索变革
全面展开
模式重塑
11.3.3革新的滞后性
对成熟化视而不见
对模式转换的必要性认识不足
规模和收益上的障碍
本业意识的障碍
升级会员 