供应链管理期末复习资料.docx
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供应链管理期末复习资料
第章导论1
供应链的概念1.
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料
开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的
将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链
结构。
供应链管理的概念2.
供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开
始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均
能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确的送到消费者手
上。
全球采购的概念3.
全球采购是指利用全球的资源，在全世界范围内去寻找供应商，寻找质量最好，
价格合理的产品。
物流的概念4.
物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、
搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。
供应链管理与传统管理的区别5.
供应链管理与传统管理的区别体现在以下几个方面：
第一，供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体，是涵盖整个物流的、
从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域的过程。
而传统的
纵向一体化的管理模式，则需要自己投资新建厂房或入股其他公司，供应链的
每个企业各自为政或存在竞争关系。
第二，供应链管理强调和依赖战略管理。
“供应”是整个供应链中节点企业之
间事实上共享的一个概念，同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影
响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。
传统的市场竞争法则是达尔文
的“适者生存”观，企业都把彼此视为对手，是一种“互为成本”关系。
．
第三，供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法，而不是单个企业的各
自为政或者简单的业务衔接。
第四，供应链管理的本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水
平的客户服务，而不是仅仅通过传统的业务合同实现企业之间的连接。
第五，传统的纵向一体化管理模式，不仅会给企业增加负担，还会令企业承担
丧失市场时机的风险，并且迫使企业从事不擅长的业务活动，增大企业的行业
风险。
单个企业无法进行资源共享、无法敏捷的响应市场需求，无法适应市场
的发展，必将被淘汰。
纵向一体化管理模式的主要特点及弊端6.
纵向一体化管理模式的主要特征：
以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景⑴少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线⑵多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多⑶管理思想和管理制度特征：
集权式、以追求稳定和控制为主⑷纵向一体化管理模式的主要弊端：
增加企业投资负担⑴承担丧失市场时机的风险⑵迫使企业从事不擅长的业务活动⑶在每个业务领域都直接面临众多竞争对手⑷增大企业的行业风险⑸
第章供应链管理的基本问题2
供应链的类型1.
⑴稳定的供应链和动态的供应链
基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁
变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。
平衡的供应链和失衡的供应链⑵一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力，但用户需求处于不
断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态；而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企
业不是在最优状态运作，供应链则处于倾斜失衡状态。
效率性供应链和响应性供应链⑶效率性供应链主要体现供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料
转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；响应性供应链主要
体现供应链对市场需求的响应功能，及把产品分配到满足用户需求的市场，对
未预知的需求做出快速反应。
风险规避供应链和敏捷供应链⑷敏捷供应链是一种综合能力最强的供应链系统，它能够对来自需求和供应
的不确定做出及时反应，使自己始终能够围绕运行环境的变化而变化。
对于风险规避供应链而言，来自需求端的不确定性较低，来自供应端的不确
定性较高，这种供应链需要对来自供应端的不确定性有较强的应变能力。
效率型供应链流程适于功能性产品，响应型供应链流程适于创新性产品
效率型供应链适用于功能性产品及稳定流程，风险规避供应链适用于变化流程
的功能性产品，响应型供应链适用于稳定流程的创新性产品，敏捷供应链适用
于变化流程的创新性产品
业务外包的原2
业务外包的主要原因如下
分担风险。
企业可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等素产生的风险。
企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外
的合作伙伴分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境
加速重构优势。
企业重构需要花费很多时间，并且获得效益也要很长的时间而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快的解决业务方面的重
问题
企业难以管理或失控的辅助业务职能。
企业可以将在内部运行效率不高的助业务职能外包，以解决企业在这方面的管理难题。
如果这些辅助业务职能
企业外部也无法得到很好的管理和控制，此时企业就必须花时间去找到问题
症结所在
使用企业不拥有的资源。
如果企业没有有效完成业务所需的资源，而且不⑷．
盈利，企业也会将业务外包。
这是企业临时外包的原因之一，但是企业必须同
时进行成本利润分析，确认在长期情况下这种外包是否有利，由此决定是否应
该采取外包策略。
降低成本。
许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜⑸的完成业务的技术和知识，因而他们可以实现规模效益，并且愿意通过这种方
式获利。
企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上的大额投
资。
企业外包的好处3.
⑴专业化。
分工可以提高效率，规模越大的企业，其分工也必然是更详细的
学习效应。
随着产量的增加，工人的熟练程度也会相应增加、提高效率⑵企业可以有效的承担研发费用等⑶运输、订购原材料等方面存在的经济性⑷价格谈判上的强势地位⑸
第章供应链的构建与优化3
供应链构建的设计原则1.
⑴自顶向下和自底向上相结合的设计原则
自顶向下的方法是从全局走向局部的方法，自底向上的方法是从局部走向全局
的方法；自上而下是系统分解的过程，自下而上则是一种集成的过程。
供应链
的设计是自顶向下和自底向上的综合。
简洁性原则⑵为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精简、
具有活力的，能实现业务流程的快速组合。
供应商的选择就应少而精，和少数
供应商建立战略伙伴关系，有利于减少采购成本，有利于实施JIT采购法和准
时生产。
集优原则（互补性原则）⑶供应链的各个节点的选择应遵循强强联合的原则，达到实现资源外用的目的。
协调性原则⑷供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系
的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证。
和谐是描述系统是否形成
了充分发挥系统成员和子系统的能动性、创造性及系统与环境的总体协调性
动态性原则⑸由于不确定性因素的存在，导致需求信息的扭曲，因此要预见各种不确定因素
对供应链运作的影响，减少信息传递过程中的信息延迟和失真。
降低安全库存
总是和服务水平的提高相矛盾。
增加透明性，减少不必要的中间环节，提高预
测的精度和时效性不确定的影响都是重要的。
创新性原则⑹在供应链的设计过程中，创新性是一个很重要的原则。
创新必须在其企业总体
目标和战略的指导下进行，并与战略目标保持一致，从市场需求的角度出发，
综合
运用企业的能力和优势，发挥企业各类人员的创造性，集思广益，与其他企业
共同协作，发挥供应链的整体优势。
战略性原则⑺从供应链的战略管理的角度考虑，供应链建模的战略性原则还体现在供应链发
展的长远规划和预见上。
第章供应链合作伙伴选择与评价4
建立供应链合作关系的制约因素1.
⑴最高管理层的支持力度和信任。
良好的供应链合作关系首先必须得到最高管
理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。
企业文化。
在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文⑵化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立
统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。
合作伙伴能力定位和评价。
在合作伙伴评价和选择阶段，有关成本和利润的⑶分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、管理的兼容性等将
影响合作关系的建立。
技术支持的强弱和信息共享。
在建立供应链战略合作关系的实质阶段，需要⑷进行期望和需求分析，供应链中的企业相互之间需要紧密合作，相互之间要加
强信息共享和提供技术交流和设计支持。
．
选择合作伙伴时考虑的主要因素2.
我国企业在选择合作伙伴时，主要的标准是产品质量，其次是价格，92.4%的企
业考虑了这个标准，另有69.7%的企业考虑了交货提前期，品种柔性也是企业
考虑的因素之一。
最后还有提前期和价格折中占30.3%以及提前期和批量折中
占21%。
我国企业评价、选择合作伙伴时存在较多问题，企业在选择合作伙伴
时，主观的成分过多，标准不全面，没有一个全面的综合评价指标体系。
供应链合作伙伴与传统供应商关系的区别3.
新的竞争环境下，供应链合作伙伴关系研究强调直接的、长期的合作，强
调共同努力实现共有的计划，强调合作与信任。
．
传统供应商关系
供应链合作关系
相互交换的主体
物料
物料、服务
供应商选择标准
强调价格
多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）
稳定性
变化频繁
长期、稳定、紧密合作
合同性质
单一
开放合同（长期）
供应批量
小
大
供应商数量
大量
少（少而精，可以长期紧密的合作）
供应商规模
小
大
供应商的定位
当地
国内和国外
信息交流
信息专有
信息共享（电子化连接、共享各种信息）
质量控制
输入检查控制
质量保证（供应商对产品质量负全部责任）
选择范围
投标评估
广泛评估可增值的供应商
第章供应链运作的协调管理5
什么是牛鞭效应？
论述其产生的原因和原理，以及解决的办法。
1.牛鞭效应的概念：
牛鞭效应指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效的实现信息共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像一．
根甩起的牛鞭
牛鞭效应产生的原因
需求预测修正。
需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货据作为市场需求信号时，即产生需求变异放大现象
订货批量决策。
产品定价销售策略导致订单规模变动性增强，一种是批量扣，批量折扣有可能扩大供应链内订单的批量规模，进而引起供应链上各阶
库存尤其是安全库存的增加
价格波动。
由于批发、预购、促销等因素引起的价格波动配给和短缺之间的博弈。
高需求产品在供应链内往往处于短缺供应状态，样，制造商就会在各分销商或零售商之间调配这些产品的供给
牛鞭效应的解决办法
提高供应链企业对需求信息的共享科学确定定价策：
每天低价策略和分期供货契约策略，通过价格的持续和供货的阶段性来抑制市场价格波
提高运营管理水平，缩短提前期。
有效的信息系统通过减少订单处理、日文书工作、库存分拣和运输延误等有关环节的时间而缩短了提前期。
如果零
商订单能够快速地通过各层供应商向其上游传递，那么提前期可以大大缩短
第三方物流的配送优化系统实现小批量低成本配
提高供应能力的透明度。
共享生产能力与库存信息，风险共担、利益共享促进联合库存的出现。
把销售点的数据从零售商传递给供应商也有利于大大
短提前期，因为供应商通过研究销售点数据能够预测即将到来的订单
建立战略合作伙伴关
曲棍球棒现象的概念、原因、危害、解决方2
曲棍球棒现象的概念
曲棍球棒现象，即在某一个固定的周期（月、季或年，前期销量很低，到
末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始
其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为曲棍球棒现象
曲棍球棒现象的原因
在快速消费品行业，曲棍球棒现象非常普遍和明显，在这个行业，销售人⑴一般负责某个指定区域的销售工作，区域内有几个到十几个经销商，公司对
售人员的周期性考评及激励政策造成了这种需求扭曲的现象
总量折扣的价格政策，这种促销政策也是造成曲棍球棒现象的一个根源。
营销策略中，价格折扣往往被公司用来作为提高分销渠道利润和枪占市场份
的利器
曲棍球棒现象对公司营运的影响
公司的库存费用比需求均衡时高很多，最大库存量建设仓公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲置，而在末拼命加班也处理不完
增加加班和物流费用，工作人员差错率增加，服务水平下增加了供应链的总成本及供应链成员的经营风对公司和经销商的正常经营和利润不曲棍球棒现象的缓解方法
天天低价，但是快速消费品倾向于总量价格折扣。
采用总量折扣和定期对分产品降价相结合的方
对不同的经销商采用不同的统计和考核周期，从而让经销商的这种进货行产生对冲
延长考核周期可以减Hockey-stic现象出现的频率
缩短考核周期可以减小出库波动的幅度与经销商共享需求信息和改进预测方，尽可能让折扣点与经销商的外部求一致或略高
供应链管理环境下的采购管
基于供应链的采购管理与传统采购管理的异1
从为库存而采购到为订单而采购的转
这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而
低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率
从采购管理向外部资源管理转传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间的缺乏合作，缺乏柔性和对求快速响应的能力
实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求②实现有效的外部资源管理，制造商的采购活动需要进行改进③外部资源管理并不是采购一方的单方面努力就能取得成效的，需要供应商的④配合与支持
从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变⑶在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因
此无法解决一些涉及全局性战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购
方式为解决以下问题创造了条件：
库存问题，风险问题。
通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件，通过合作伙
伴关系，双方可以为制定战略性的采购供应计划而共同协商，不必要为日常琐
事消耗时间与精力。
战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准
时化采购创造了条件。
降低采购成本问题。
第章供应链管理环境下的生产计划与控制7
供应链管理环境下的生产控制新特点1.
⑴生产进度控制
生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、
出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂
供应链的生产节奏控制⑵供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持一种步调一致时，供应链的同步
化才能实现
提前期管理⑶供应链环境下的生产控制中，提前期管理是实现快速响应用户需求的有效途①径
缩小提前期，提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键②库存控制和在制品管理⑷在供应链管理模式下，通过实施多级、多点、多方管理库存的策略，对提高①供应链环境下的库存管理水平、降低制造成本有着重要意义
基于JIT的供应与采购、供应商管理库存（VMI）、联合库存管理等是供应②链库存管理的新方法，对降低库存都有重要作用的概念与应2.CPF
CPF的概
通过一系列合作伙伴认同的业务流程，制定共同的销售和运作计划，并通过
子化的交流与沟通合作修改销售计划和补给计划，从而提高计划的前瞻性和
确性，有效的减少事后性修补带来的高成本
CPF的应
合作计划、预测和补给是一种供应链计划与运作管理的新的哲理，它应用一
列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务
程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终
到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的
与供应链管QJI
的概1.JI
准时生产JI的基本思想是要求严格按用户需求生产产品，缩短生产周期
压缩在制品占用量，提高效率，降低成本
JI的哲理包括以下几个方面的内容
按需生产哲全员参与、充分授权哲消除浪费哲“零库存”哲
快速响应的概2
为了快速响应顾客的需求，保JI的实施，供应商、制造商和销售商
该紧密合作，通过共享信息来共同预测未来的需求并且持续观察需求的变化
获得新的机会。
这就是快速响应战略
快速响应是一种全新的业务方式，它体现了体术支持的业务管理思想：
在供应链中，为了实现共同的目标，各环节间都应该进行紧密合作
快速响应业务成功的前提是零售商和制造商具有良好的关系。
这种新的
易方式意味着双方必须建立起贸易伙伴关系，提高向顾客供货的能力，同时
低整个供应链的库存和总成本。
快速响应供应链的内涵就是在供应链企业之间建立战略合作伙伴关系，
个供应链体系能及时对需求信息做出反应，为消费者提供高价值的商品或服务
第九供应链管理环境下的物流管
物流外包和自营的各自优缺1
物流外包，即生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力，将其物
业务以合同的方式委托于专业的第三方物流企业运作
物流外包的优势有
解决资源有限的问题，使企业更专注于核心业务的发企业应把自己的主要资源集中于自己擅长的主业，而把物流等辅助功能
给物流公司。
利用物流外包策略，本企业可以集中资源，铸就自己的核心能力
并使其不断提升，从而确保企业能够长期获得较高的利润，并引导行业朝着
利于企业自身的方向发展
灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成当科学技术日益进步时，将物流业务外包给专业的第三方物流企业，可
充分利用第三方物流企业不断更新的信息技术和设备，而普通的单个制造公
通常难以快速更新自己的资源或技能
减少固定资产投资，加速资本周企业自建物流需要投入大量的资金购买物流设备，建设仓库和建立信息
络等。
这些投入对于缺乏资金的企业特别是中小企业来说是个沉重的负担。
如果将物流外包，不仅可以减少设施的投资，还解放了仓库和车队方面的资
占用，加速了资金周转
企业得到更加专业化的服务，从而降低营运成本，提高服务质通过将物流外包3P，委托企业不但可以引入资金、技术，同时也可
根据自己的需要引入“外脑”
降低风险，同合作伙伴分担风提高企业的运作柔企业选择物流外包的重要原因之一是提高柔性的需要。
企业可以更好的
制其经营活动，并在经营活动和物流活动中找到一种平衡，保持两者之间的连
续性，提高其柔性，使实行物流外包的委托企业由于业务的精简而具有更大的
应变空间。
物流外包失败的根源：
因循守旧，不愿变革⑴企业对第三方物流公司能力的认知程度普遍还很低。
第三方物流行业相对
多年的历史。
10来说还很年轻，尤其是在中国，一些行业领先的物流公司只有
许多公司还远远没有认识到供应链管理的重要性。
害怕失去控制⑵供应链流程的部分功能需要与客户直接打交道，许多公司担心如果失去内
部物流能力，会在与客户交往和其他方面过度依赖第三方物流公司。
缺乏合格的、专业的物流顾问⑶企业在进行物流业务外包时，如果所选择的第三方物流企业缺乏合格、专
业的物流顾问，物流外包也会遭受失败。
工作范围不明确⑷工作范围即对物流服务的要求，它对服务的环节、作业方式、作业时间、
服务费用等细节做出明确的规定，工作范围的制定是物流外包工作中最重要的
一个环节。
如何实现供应链管理和物流网络的整合2.
为保证供应链企业之间的同步化、并行化运作，培养快速响应市场的能力，
物流系统管理将面临一系列的转变，需要解决以下几个方面的问题：
实现快速准时交货的措施问题⑴低成本、准时的物资采购供应策略问题⑵物流信息的准确输送、信息反馈与共享问题⑶物流系统的敏捷性和灵活性问题⑷供需协调，实现无缝供应链连接问题。
⑸企业为有效完成物流网络活动，提高自我竞争优势，必须与供应商及顾客
合作，结合所有物流活动，形成整合式管理，并重视成员间的紧密联系。
供应
链管理最基本的出发点就是信息共享与共同规划，改善和提高整个供应链以及
物流网络的效率。
内、外物流结合的物流供应链管理是将物流活动视为由原料采购、生产
分配、销售和产品到达最终用户组成的一定流量的环环相扣的链。
供应链是
流网络的充分延伸，是产品与信息从原料到最终消费者之间的增值服务
物流供应链管理不再把库存当作维持生产和销售的措施，而将它作为一
，要求供应链上的所有要素同步运作，JI供应链的平衡机制，通过物流网
少无效作业
供应链管理环境下的库存控1
供应商管理库存VM1
VM是一种在客户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低
成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，
样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境
VM的主要思想是供应商在客户的允许下设立库存，确定库存水平和
给策略，拥有库存控制权
实VM应遵循的原则
合作性原在实施该策略时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零
都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作
双赢互惠原VM不是关于成本如何分摊或谁来承担的问题，而是关于减少成本的问题
通过该策略使双方的成本都获得减少
目标一致性原双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。
如库存放在哪里，什
时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题都要体现在框架协议中
连续改进原此原则的目的是供需双方能共享利益和消除浪费
实VM的好
减低库①加快项目实施进通过集体采购降低采购单通过需求合作关系的建立减少总采购减少供应商的数通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时提高供应链的持续改进能加强供应商的伙伴关降低存货过期的风与供应商合作改进产品性能，提高产品质VM与传统库存管理的区
VM与传统ED订货之间的最大区别VM模式下供应商确定合适
充库存以及补充数量
传统供应链的各个不同组织根据各自的需要独立运作，导致重复建立库存
因而不能产生供应链全局的最低成本，整个供应链系统的库存也会随着供应
长度的增加而发生需求扭曲
VI库存管理系统能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的
集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。
精心
计与开发VM系统，不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本。
而且，
售商还可获得高水平的服务，改进资金流，与供应商共享需求变化的透明性
获得更好的用户信任
供应链中不确定的表现形式对库存的影2
供应链上的不确定性有两种表现形式：
衔接不确定性和运作不确定性
衔接不确定性对库存的影响
传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间的独立信体系（信息孤岛）现
企业间存在信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结
供应链企业之间的衔接不确定性通过建立战略伙伴关系的供应链联盟供应链协作体而得以削运作不确定对库存的影响
供应链企业之间的衔接不确定性削减可以消除运作不确定性对库存的影响
当企业之间的合作关
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