华为新员工培训721法则.docx

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华为新员工培训721法则

华为新员工培训“721法则”

——如何让新员工快速融入“狼群”

“加入华为，大有可为！

”相信很多经历过华为公司校园招聘的同学对这句话都不会陌生。

目前，华为的新员工入职前都要进行为期3个月的封闭培训，培训分为文化培训和岗位培训两个环节。

文化培训是所有入职的校招应届生的必经阶段，而岗位培训根据所在职位不同，培训容不尽相同。

在此期间，最有意思的要属文化培训了。

在华为，文化是一个平面的基础的东西，文化要普及到所有人。

任正非在《写给新员工的信》中说：

“一个高新技术企业，不能没有文化，只有文化才能支撑她持续发展，华为的文化就是奋斗文化，它的所有文化的涵，都来自世界的、来自各民族的、伙伴的，甚至竞争对手的先进合理的部分。

”

对于团队的一个新成员来说，要融入华为文化需要一个艰苦过程。

因此，华为要求每一位新成员都要积极主动、脚踏实地地在做实的过程中不断去领悟华为文化的核心价值，从而认同直至消化接纳华为的价值观，使自己成为一个既认同华为文化，又能创造价值的华为人。

任正非指出：

“世界上一切资源终会枯竭，唯有文化才生生不息。

只有每一位新成员都能尽早地接纳和弘扬华为的文化，才能使华为文化生生不息。

华为文化的特征就是服务文化，谁为谁服务的问题一定要解决。

服务的涵义是很广的，总的是为用户服务，但具体来讲，下一道工序就是用户，就是您的上帝。

您必须认真地对待每一道工序和每一个用户。

任何时间，任何地点，华为都意味着高品质。

希望您时刻牢记。

”

文化培训大约需要一周的时间，所有参加培训的新员工会随机分成不同的班级，每个班级会分配教导老师，公司免费向每位员工夏天会发两件T恤，秋冬会发一整套运动服。

每天一早，所有新员工必须参加晨练，跑步。

每年六七月份是入职的高峰期，那个时候，华为百草园周围到处都是新员工的身影，一排排的新员工围绕着百草园和生产中心晨跑，俨然跟大学校园没啥区别。

早晨训练结束后，所有新员工会穿着正装去教室参加培训，教室里边写着很多标语。

大多类似于“以客户为中心”、“胜则举杯同庆，败则拼死相救”、“烧不死的鸟是凤凰”等等，这些就是华为的核心价值观。

新学员每晚要自习，周六和周日会安排休息，班主任会安排第二天的作业，然后晚上小组讨论完成，20：

30下课，坐班车返回公寓。

所以老师会在周五的时候布置很多作业，譬如用一幅画表达对华为核心价值观的理解，这些都会影响最后的得分。

华为对于新员工培训非常人性化，因为考虑到新员工刚入职，壤中羞涩，会给所有新员工预先发放2000元工资，这让很多新员工非常高兴，毕竟是毕业后的第一笔收入，感激涕零。

华为推崇的是军事化的管理，不管是上课，还是早上的晨练，学员们都来得准时，迟到会受到教练的惩罚，同样，准时集齐的小组也会有奖励。

华为推崇狼性文化。

在课堂上也非常鼓励大家积极发言，不管是回答老师问题，还是主动提问，第一个站出来的都会有适当的奖励，也就是抽扑克牌的机会（抽牌得分累计作为小组得分，最后用来评优秀小组），老师或者同学也往往会记住第一个人，后面的虽然也很鼓励，但是相对而言就没那么让人深刻了。

同样，学员可以试着争取当组长，班长的机会，大家也都知道这些干部角色都是为大家服务的，不要怕吃亏，华为有一个文化就是不会让雷锋吃亏。

文化培训主要是了解华为的历史，文化价值观，俗称“洗脑”培训会。

也会请华为老员工来给他们分享成长心得，在上课期间，需要按时签到，分小组讨论，所得成绩计入新员工试用期考核。

那时，所有的老师都要求他们埋头做事，少说多做，少空谈，多做些实事。

在华为流传着这样一个故事：

几年前，有一位新员工入职，就华为的战略洋洋洒洒几千字的长论发给任正非，任总看后批示了这样一句话：

“有病治病，无病建议辞退！

”

从2012年开始，华为对新员工入职培训进行了大刀阔斧的改革，将授课式培训、网络化授课方式全部取消，采用“721”法则进行员工培训。

所谓的“721”法则，即70%的能力提升来自于实践，20%来自于导师的帮助，10%来自于课堂的学习。

这一培训法则的变革与确定，是华为根据各方面变化做出的调整，并据此合理安排各个阶段的培训容和时间安排，强调“实践出真知”，强调实践对新员工未来成长的重要性，也给新员工明确了一个信号，就是要想有所作为，就必须扑下身子脚踏实地工作。

这种培训方法，也反映了华为的务实态度。

让新员工快速融入“狼群”

华为公司是如何将一批又一批刚刚走出校门的“学生娃”打造成攻城略地的狼性“铁军”的呢？

他们的经验是：

通过打造系统的入职培训、岗前培训和在岗培训平台，成功解决新人的融入问题。

为了让“学生娃”蜕变成能打硬的狼性“铁军”，并快速融入“狼群”，华为公司新员工入职培训分为“三个阶段”，从入职前的引导培训，到入职时的集中培训，最终到在岗实践培训，实践培训是三个阶段的重点。

这三个阶段的流程大约需要3个月的时间。

第一个阶段：

入职前的引导培训。

华为的校园招聘一般安排在每年的11月份，对拟录用的大学生提前分配到各个业务部门，在毕业生还未进入华为公司之前，华为会提前给每个人指定一名导师。

为了能更好的管控由于大学生还未入职所带来的风险，华为要求员工导师一个月必须给他们打一次，进行沟通，了解他们的个人情况、精神状态、毕业论文的进展、毕业离校安排等，如果毕业生确实想进华为，在这个过程中导师会给他们安排一些任务，提前让他们了解一些岗位知识，看一些书籍和材料，提出岗位知识学习要求等等，让他们做好走向工作岗位上的思想准备。

第二个阶段：

入职时的集中培训。

这个阶段比较简单，主要是围绕着华为的企业文化来展开，包括规章制度的设立等等，这个阶段时间也不会太长，培训周期是5-7天，而且全部要到总部培训。

白天跑步、上课，晚上开辩论会，还有演节目、写论文等很多容。

培训容比较聚焦，主要是围绕企业文化展开，讲清楚为什么公司会出台相应的政策和制度，它反映出的文化、价值观是什么。

另外，华为的新员工在此阶段还要做两件事：

一是要学习两篇文章，第一篇文章就是华为总裁任正非写的《致新员工信》，任正非把华为的文化和对新员工的要求全部融入其中。

另一篇文章是任正亲点的《把信送给加西亚》，讲的是一名士兵信守承诺，穿过重重障碍将信按时送达加西亚将军；二是看一部电影《那山，那狗，那人》，讲述的是一个老乡村邮递员退休后让儿子第一天接替自己工作引出来的故事，影片倡导的敬业精神，正是华为追求的价值观，非常感人，很多新员工看得眼泪哗哗的，可见，华为对通信的感情之深，也可以看出任正非当时挑选这部影片的良苦用心。

同时，大家还要看三本书：

《黄沙百战穿金甲》、《下一个倒下的会不会是华为》和《枪林弹雨中成长》，并写读后感。

第三个阶段：

岗前实践培训。

在这个培训阶段，新员工要在华为导师的带领下，在一线真实的工作环境中去锻炼和提高自己。

当然不同岗位的新员工，他们的培训容和方式是有很大差别的。

比如要派往海外的营销类员工，他们必须首先在国实习半年到一年，通过这些实践掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟悉业务，过一段时间再派到海外去。

对于技术类员工，公司会先带他们参观生产线，了解生产线上组装的机器，让他们看到实实在在的产品和生产流程。

研发类员工在上岗前，安排做很多模拟项目，以便快速掌握一门工具或工作流程。

根据人力资源机构最近的数据统计表明，国企业近80%却没有对新进员工进行有效的培训，就让新人上岗位正式工作了。

许多企业错误的认为新员工不需要进行专门的入职培训，直接安排到工作岗位上，边工作边学习就行了；有的企业即算做了入职培训，很多也不太重视，往往把它当作新员工到岗的一个简单“行政步骤”，草草而过，不求效果。

这样做的结果很可能就导致新员工无法融入团队，无法适应新的工作环境，无法认同企业的产品甚至是企业文化，直接导致最后和企业一拍两散。

员工培训实行“导师制”

华为是国最早实行全员“导师制”的企业，也是最规的企业，三十年始终如一坚持实施，收到极佳的效果。

华为新员工入职培训时公司都指定一名导师。

华为对导师的选拔有两个条件：

第一绩效必须好，第二要充分认可华为文化。

同时，一名导师名下不能超过两个学生，以保证传承的质量。

在华为，导师也被称为“思想导师”，因为他们不仅要负责指导新员工的工作，而且要定期与新员工进行沟通，喝茶吃饭，了解他们的思想状况，对于外地员工还要帮助他们来解决吃住安排，甚至还包括解决个人情感问题。

华为新员工入职导师就相当于部队的“指导员”。

为了帮助新员工尽快适应华为工作，华为建立了一套行之有效的导师制度。

各个部门领导为每一位新员工指派一位资深员工为其导师，为其答疑解惑，在工作生活等方面进行帮助和指导，包括对公司周围居住环境的介绍，及帮助他们克服刚接手工作时可能出现的困难等。

在新员工成为正式员工的三个月里，导师要对新员工的绩效负责，新员工的绩效也会影响到导师的考核。

除了针对新员工所开展的导师制度外，在每个部门，我们都配有一支资深的教授专家团队，为员工提供顾问支持；团队成员大多为来自各所名牌大学的教授，以及一些研发中心退休的老专家。

他们将在员工在工作或生活中遇到问题时，利用自己丰富的工作和生活经验，向员工提出富有成效的建议，以及接受进一步的咨询。

华为对导师有相应的激励政策：

一是晋升限制，规定凡是没有担任过导师的人，不能提拔；二是给予导师补贴，补贴会持续发放半年；三是开展年度“优秀导师”评选活动，在公司年会上进行隆重表彰。

这些措施，激发了老员工踊跃担任导师的积极性，和带好新员工的责任感。

除此之外，华为部的学习平台iLearning，全部转换为LCE（是一种面向对象的中间件平台）多媒体的方式，全部在线化了。

甚至，还有音乐与审美、心理学、如何处理婆媳关系、亲子关系等课程，容很丰富。

而这些学习，不再是强制性的，而是可以自主选择，能在任何时间、地点去学习。

此外，华为公司还针对研发人员，开发了一个OA（办公自动化系统）平台。

研发软件员工会在上面做一些测试编程练习，比如C语言、数据库等，里面会有很强大的题库，完全是自动化测试，把你的代码编好之后提交上去，导师会告诉你哪儿做错了，哪儿测试有问题。

新员工很喜欢这种方式，他们会利用这种课余的时间在上面去练去测，提升自己的技能，这也能快速帮助他们提升工作上需要提升的技能。

华为的“导师制”是一项非常好的员工培养制度，不仅可以有效缩短员工进入新环境的“磨合”期，尽快适应新的工作岗位，而且可以密切员工之间、上下级之间的关系，值得所有企业学习和借鉴。

因岗施教，注重实践

华为每年都会从高校招聘大量优秀学员，应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序，对于规模软件开发缺乏实际经验，为了使毕业生能快速适应规模软件开发，公司开发了新员工培训体系，主要包含：

开发流程培训、编程基础培训、业务知识培训和和答辩考核。

一、开发流程培训

新员工入职三个月，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训。

5天由培训讲师带队完成一个小项目开发，在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化，培训结束进行闭卷考核。

这个培训叫做mini项目培训，通过培训，新员工基本对公司的开发流程和质量控制体体系有了大概的了解，进入项目组后，能够更好、更快融入项目开发。

二、编程基础培训

新员工在三个月试用期必须通过两门基础知识考试：

1.编程基础；2.编程规，试用期满进行答辩，答辩分为A、B、C、D四等，打D的为没有通过试用期，淘汰或延期转正。

1.编程基础考试：

根据语言分为c/c++类和java类，每月举行一次，每人有三次机会，考试100分（满分100）为通过。

容主要包含数据结构、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点，具体包含：

拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员访问控制、对象模型、模板、存操作，考察点多，考试题要比面试时的笔试题难。

考试形式为：

选择题（含单选、多选）/判断题/填空。

新员工入职一个月，部门组织技术骨干进行c++基础培训，平时复习主要通过自学，课余时间为主，考试前部门答疑一次；考试试题主要从公司题库中抽取。

2.编程规考试：

编程规考试每月一次，每人有三次机会，考试90分及格（满分100）华为员工培训体系详细介绍华为员工培训体系详细介绍。

公司有一本整理的编程规文档，容包含排版、注释、标示符命名、可读性、变量/结构定义、可测试性、程序效率、质量保证、代码逻辑/编译、代码测试/维护、宏等规，涵盖容比较多，word文档有50多页。

考试形式为选择（单选、多选）/判断，考试以“编程规”为依据出题。

统一的编程规能显著提高代码的可读性，降低维护成本。

部分优秀学员编程基础不扎实，编码不规，通过这两个考试，能够巩固基础知识，养成良好的编码习惯，为项目的开发打下较好的基础。

其次，编程基础考试是新员工入职面临的第一座大山，考试不通过，或被淘汰或转测试，因此使新员工有一定的学习压力，迫使他主动学习，从进入公司开始就养成较好的学习习惯。

三、业务知识培训

业务知识是指与项目相关的知识，主要培训责任人为导师（新员工入职后会分配一个导师，一般为入职比较久，项目骨干，类似于uc的入职引导人）。

培训主要有三项：

一是熟悉项目；二是学习经典案例；三是修改bug。

1.熟悉项目：

新员工由导师负责熟悉项目的整体知识，学习项目组的培训资料，然后重点学习某一模块，新员工主要学习的模块一般是其导师负责的模块。

新员工定期（二周或一个月）输出学习汇报胶片，在项目组中进行汇报讲解。

部门会组织业务骨干对新员工进行技术培训，培训容为本部门开发使用的平台或组件以及开发过程中需要的业务知识。

2.学习经典案例：

华为公司有经典案例库，案例都是员工在实际开发过程某一类问题的解决方法总结和修改bug中积累的典型经验教训，通过经典案例学习可以有效的吸收经验，避免或减少重复错误。

3.修改bug：

业务知识的培训主要通过修改bug，新员工刚开始一般做项目维护，一周就会安排修改bug。

修改bug的过程实际是在有压力条件下，有目的地学习过程，新员工解决了一个bug后，往往更有成就感，能够激发学习的欲望。

实际过程中发现，通过修改bug熟悉项目整体、深入理解模块是很有效的，我所在的项目组经历过5名新员工，无论基础好坏，通过修改bug的培训，基本上2个月后都能独立修改一个模块的问题。

四、答辩考核

新员工在三个月试用期满，编程基础考试通过后，准备答辩胶片，描述自己在试用期的学习和工作成果，由部门组织3-4个项目经理或骨干员工组成评审专家组，对新员工进行答辩考核，形式跟毕业论文答辩差不多。

考核容包括公司文化，编程技术，业务知识，答辩成绩分为A、B、C、D四等，A为优秀，占5%左右，B为良好，占40%，C为合格，占50%，D为不合格，3%-5%，D被淘汰。

目前，华为有70%的业绩来自海外，但新进的营销类员工，不可能立刻派去海外实践，必须在国锻炼一下。

公司会安排他们在国实习半年到一年，通过这些实践掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟悉业务，过一段时间再派到海外去。

照着“镜子”主动学习

通过三个月的试用期培训，大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，华为的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。

在入职之前，华为会组织导师和新人奔赴各地，做软件训练营。

而训练营设计的容仍是遵循“721”法则，公司会将研发流程、研发规、培训材料发给他们先自学两天，训练开始时会由专业讲师进行案例教学，帮助员工了解这些流程规。

之后，再用大约3天的时间去演练，这就是“7”的部分，并且会拿真实的场景和项目，让学生在机房里提前做编程。

三天结束后，最后一天会针对之前培训的容进行考核，检验他的学习成果。

检验完之后，还要让学员在一起交流：

你在这个过程中掌握了什么知识，还有哪些不足，让他们提前知道自己与岗位的差距。

让学员明白期望比提升技能更重要，知道自己的差距是什么，就可以利用这段时间主动学习。

举例来说，华为的软件工程师可以从1级开始做到9级，9级相当于副总裁的级别，享受同一级别待遇。

新员工进来之后，如何向更高级别发展，怎么知道差距？

华为有明确的制度，比如1级标准是写万行代码，做过什么类型的产品等，有量化、明确的要求。

员工可以根据这个标准自检。

为打造更好的数字化学习体验，借鉴先进的在线学习平台构建经验，共用成熟的在线学习平台功能模块，在华为云和大数据平台上开发和运营新一代学习平台iLearningX（包括PC端和移动端）和新的混合式教学方法。

在iLearningX平台的研发及运营中，团队充分利用华为云平台及IT基础设施，紧跟一线业务需求，用互联网产品思维打造平台及服务，用MOOC（MassiveOpenOnlineCourse）+SPOC（SmallPrivateOnlineCourse）的教学方法满足华为训战数量和质量的双重要求，在本年度战略预备队训战中发挥了重大作用。

2017年，iLearningX平台共运营380个MOOC/SPOC班级，容涵盖战略预备队13个分队、7个战略场景、48个学习方案的300+课程，共有3.4万多人通过平台学习，人均学习109分钟。

比如：

小的C语言能力差，便可以通过iLearningX平台去学，或在工作中有意识地学习和积累。

通过一段时间的实践学习，达到了1级的水平。

接下来，可以向2级的标准进发。

这就是任职资格的管理。

而任职资格管理的意义就在于：

镜子的作用，照出自己的问题；尺子作用，量出与标准的差距；梯子作用，知道自己该往什么方向发展和努力；驾照作用，有新的岗位了，便可以应聘相应职位。

这种透明的机制，能不牵引员工主动向上学习吗？

有人可能知道，华为的绩效管理是很残酷的。

A和B+中间看起来只差一个档次，但奖金却可能是一辆车的差距。

所以，在华为绝对没有“大锅饭”，绩效档次拉得很开。

华为公司就是要识别出最优秀的人，给他最多的资源、发展机会、薪酬、股票，以此牵引员工不停地向上奋斗。

而让新员工快速融入组织，无非就是要解决好两个问题。

一是推动员工产生高绩效，二是让他认可文化。

现在90后的员工需要尊重，需要你能去倾听，需要你去尊重他个人的一些兴趣。

任正非坦，华为这块做得还不好，现在部在强调除了物质激励之外，还要强调非物质激励，通过激发员工在的驱动力加速融合。

为了留住人才，华为于2016年制定了“人才保留解决方案”，会把负责招聘、绩效、培训的人都集结起来，在各个环节找到针对人才保留能做的事情，最终解决好“留住人、留住心”的问题。

任职资格制度的实施，较好地发挥了四个方面的作用：

一是镜子的作用，照出自己的问题；二是尺子的作用，量出与标准的差距；三是梯子的作用，知道自己该往什么方向发展和努力；四是驾照的作用，有新的岗位了，便可以应聘相应职位。

除了任职资格制度之外，华为还通过严格的绩效考核，运用薪酬分配这个重要手段，来实现“不让雷锋吃亏”承诺。

即使考核结果仅仅相差一个档次，可能收入差别就是十万二十万甚至更多，所以在华为不存在“大锅饭”的问题，华为就是通过这样的方式，来识别最优秀的人，给他们更多的资源、机会、薪酬和股票，以此牵引员工不停地向上奋斗。

【作者简介】

余胜海，资深媒体人、知名财经作家，先后供职于《财富》杂志、《企业家日报》、华商，专注中国经济、企业管理和企业案例研究，著有《任正非和华为：

非常人非常道》、《华为还能走多远》、《不折腾：

大众创业成功法则》、《企业家大败局》、《绝不雷同：

小米雷军和他的移动互联时代》等十余部颇具影响力的财经类畅销书。