关于人力资源管理专项提升活动实施的几点思考论文.docx

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关于人力资源管理专项提升活动实施的几点思考论文

关于人力资源管理专项提升活动

实施工作的几点思考

摘要：

本文对人力资源管理提升专项工作的背景请况、目的意义作了简要介绍，并以实现短期快速提升、形成长效机制为目的，分别从目标确定、保障措施、具体实施建议几个方面提出了自己的一些具体思考。

关键词：

人力资源管理提升实施思考

一、活动背景

国务院国资委决定从2012年3月起,在中央企业全面开展为期两年的管理提升活动,人力资源管理专项提升活动作为十三个管理分项的重要一项,是企业做强做优的基本保障,是积极应对生产经营形势的客观要求,是中央企业管理提升活动的核心环节。

集团公司高度重视此项活动，于2012年8月召开集团公司人力资源管理工作专题会，会上对集团公司人力资源管理专项提升活动实施方案进行了宣贯，并对相关重点工作进行了介绍、研讨、总结。

管理提升方案是对管理提升的整体规划,目标和任务是宏观的,要从本单位角度切实做好此项工作,要通过短短一到两年的时间真正的提升本单位的人力资源管理水平,使之具备一定竞争力,更需要将方案"落地",结合单位实际情况和未来的发展需要制定更为明确和详细的实施计划,制定科学合理的活动目标,使实施可行且能产生实效;需要具备系统的保障措施,使提升融入管理,管理不断提升;更需要防止过分求全而难以取得突破,要找到制约人力资源管理理提升的关键要点,重点进行完善提升和变革,实现以点带面、量带动质、良性循环的提升目的。

以下谈到的几点是对此项工作实施过程要点的一些具体思考。

二、确定目标

（一）规范标准

要明确人力资源管理提升的目标，首先需要“一把尺子”，用它清晰地度量出自己的情况，才能找到差距，进而制定目标。

因此，首先规范一套科学的战略型人力资源管理衡量标准是必要的。

可以从以下六个方面对单位的人力资源管理提出具体衡量标准：

1、基础工作是否完善。

各类规章制度是否健全并运行良好？

定岗定员定额的标准化程度如何？

薪酬体系能否能够满足企业发展的基本要求？

人力资源信息管理的水平怎样？

人事档案是否完整准确？

......以上这些这些问号都是对人力资源基础性工作提出的疑问，是一个企业人力资源管理的金字塔的地基，没有基础，其它无从谈起。

2、组织系统的完善程度。

企业人力资源管理的子系统是否建立？

系统的配套性和协调性如何？

通过何种方法和途径保障系统运行的有效性，即从人力资源战略的制定到实施、监督、反馈和控制的机制是否确立？

各个环节的运行是否顺畅？

以上这些相当于人的血管，没有血管对氧气和营养的运输，人无法运转，人力资源的管理体系亦如是。

3、领导观念的更新程度。

企业高层决策者是否树立全新的战略性人力资源管理理念，并实质地将人力资源管理部门提升到决策层，决定了这个单位人力资源管理的层次和水平，区分了人事管理和人力资源管理乃至战略性人力资源管理的界限。

4、综合管理的创新程度。

从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理方法等诸多方面，是否有所更新、有所变化、有所发展。

这些就像造血细胞，体现如造血般的发展能力和变革能力。

5、人才与成果的质与量。

人才队伍的数量、学历层次、业务能力，项目团队的业绩水平以及各类成果奖项、专家荣誉、专利论文等，直接反映了这个单位人力资源工作的现实情况，正如看到一棵果树的果实可以看出这棵树的健康情况一样，通过人才与成果的质量也可以反映出管理的层次水平。

6、管理活动的精确度。

如人力资源规划的正确性和可行性，重大人力资源管理决策的效率和效果，基础性管理工作的精细化程度，管理评估的数量化、标准化程度等。

即准确的评价衡量人力资源管理的程度和情况、结果其实也是人力资源管理的一部分，正如导航仪的作用，为人力资源管理指明精确的方向，用细节和深度可以在人、财、物、时间的综合平衡中优化定位，从而实现人才绩效和企业效益最大化。

（二）内外兼修

在单位内部充分听取大家对于人力资源管理的意见和建议，以及对人力资源管理各个环节的评价分析，可以依据调查人员类别的不同、级别的不同准备相应的调查问卷，由浅入深、自上而下的全面了解干部职工对于人力资源管理工作的心声。

在外部，应当寻找与本单位类似的可参考可借鉴的在人力资源管理方面已经取得一定成绩的企业进行专项调研，认真学习对方的宝贵经验和工作做法、工作手段，逐项比对并从中看到本单位的优劣实际，可利用数据、图表的形式逐一定量、定性体现。

再将以上内部调查和外部调研的结果比较、分析，总结出真正制约单位人力资源管理提升的关键指标项。

（三）结合实际

单位的工作重点是军品型号任务，那么人力资源管理的定位重点就是型号人才队伍，如果单位的主要业务是民品，那么应当重视民品人才队伍并需要建立与之对应的市场化的人力资源管理体系。

单位需要稳健发展，则人力资源管理也要稳定；单位需要快速发展，则人力资源也需要与之配套，激励创新、市场及经营发展。

由上可见，单位的业务情况、发展定位、发展战略决定了人力资源管理提升的重点方向，需要结合单位实际，制定与单位现状和发展配套的管理提升目标。

（四）看清阶段

在之前的第

（二）部分中,已经可以通过内外部的调研调查、分析、总结，了解了本单位人力资源管理的优劣势，但是此时的认识仍是较定性的，虽然可以感受到差距或问题，却不能较清晰的看清差距的尺度和管理水平层次，有必要对本单位的人力资源管理情况进行分模块的阶段定位。

例如，绩效考核方法是初级的、定性的且不分部门及因素的，如简单排序、交替排序；还是定量、不分部门及因素的配对比较法或是范例对比法；还是定量的、不分部门但分因素的量表考核法或行为锚定法；或是定量、分部门切分因素的直接指标法或综合性绩效量化技术。

又例如薪酬体系是什么类型？

宽带还是窄带？

水平分布如何？

薪酬晋升通道与机制如何？

薪酬调整机制如何？

通过这些点寻找到本单位各个人力资源管理模块所处的阶段层次，为制定下一阶段管理提升的目标做好具体准备。

（五）有所侧重

综合内外部调研分析情况、单位的实际以及子模块所处的阶段情况，应该列出关键的管理提升要点，在一年的专项管理提升活动中有重点的突破这些关键项，本着循序渐进而非冒进的原则制定关于这些关键项的目标，以保证管理提升目标的正确性、可操作性和适用性。

三、保障措施

（一）领导重视、组织机构、团队与经费到位是保证

人力资源管理的提升不是为了简单应对上级检查，而是真正可以为企业战略发展服务的。

优秀的国内外知名企业无不拥有一流的人力资源管理体系，并通过这个体系中绩效管理、人才招聘、薪酬福利等模块的组合联动解决一个企业最重要的资源—人才的各类问题，实现组织、团队、个人的共赢。

人力资源管理提升虽然是专项工作,但绝不是仅仅是人力资源部一个部门的工作，需要单位领导的高度理解、重视和支持，需要办公室、科研部门、计划部门、财务部门、研发部门等各个职能部门的全力配合。

人力资源管理提升通过提效、节流等手段可以大大降低之后的管理支出，但在管理提升操作阶段是需要经费的支持的，巧妇难为无米之炊，对标、信息化、人才引进、人才培养无不需要经费支撑，然而短期的代价将换来长效的收益。

开展此项工作，应该成立对应的工作小组和领导小组，明确职责分工，使各级事务利于沟通组织开展，特别需要配备具有管理创新思想和能力的管理人才进入到工作组中，使管理提升工作的阻力更小，易于推动，产生实效。

（二）长效机制是提升活动成功与否的关键

人力资源管理专项提升活动的需要在活动内提升管理水平，更需要通过活动形成管理不断改进提升的良性循环机制，企业文化、价值观的形成和规范制度流程的系统性、可行性是关键，这需要我们在开展工作时能够做到从整个管理体系出发，在管理模块中落实。

开展管理提升工作的系统性和可执行性以及干部职工的管理理念的转变，直接决定了活动的质量。

（三）有力的指导、监督、检查、奖惩激励管理的提升

要对此次活动做好考核评价工作，上级单位要定期对下级单位组织指导和监督检查工作，及时引导提升的重点方向，及时的发现存在的问题并督促改进，客观定量的评价管理成果，并将评价结果与单位考核、奖惩挂钩，形成激励管理提升的导向。

（四）管理的创新变革是管理提升产生飞跃的催化剂

要实现管理提升的飞跃，仅有基础性工作和常规动作是不够的，需要在活动中积极思考和借鉴先进经验和管理技术。

例如平衡计分卡、关键绩效考核指标、领导力提升、岗位分红权、宽带薪酬、信息化在人力资源中的深入应用等。

这些创新、先进的管理将成为管理提升活动的亮点和特点，并为企业管理提升带来质的飞跃，亦会为集团公司其它兄弟单位带来良好的先验，起到试点示范作用。

（五）信息化是管理提升的重要手段

随着企业ERP系统的不断发展进步，管理信息系统已不再是简单的统计工具，而成为企业战略决策、战略发展的重要依托。

优秀的管理信息系统不但可以大大提升工作效率，降低管理成本，固化流程，还可以迅速地为决策提供科学依据。

人力资源管理信息系统的实用性、操作性、互动性越强，管理提升的效果越会明显。

四、几个重点实施建议

（一）打造不断提升的领导梯队。

根据“四好”领导班子的建设要求，结合后备干部推荐培养工作，通过调查、分析，构建领导力素质模型，分阶段、分层次的开展领导力培养工作，紧密围绕中心工作提升领导班子和领导人员的“前瞻力”、“感召力”、“影响力”、“决断力”、“控制力”，不断提升领导班子的战略管理能力，提升各个管理层级的战略执行能力。

（二）打造科学、合理、公平的职位评价体系、工资评级体系和绩效评价体系。

根据企业内各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序对各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异，并作为薪酬级别设计的基础；其次，按照合理的规范完成员工本职工作后自身能力提升情况的考量和评估，将评价结论直接对应到薪酬体系，建立调节和调动员工积极性的经济杠杆。

将企业战略层层分解至基层，提取出岗位的关键绩效指标，并进行科学定量的评价，将绩效评价与薪酬的薪级调整挂钩，与培训和岗位轮换挂钩，促进企业业绩和个人绩效技能的双重提升。

（三）薪酬体系宽带化。

宽带薪酬将传统薪酬结构中多个薪酬等级或狭窄的薪酬区间进行重新整合压缩，变为少数几个宽的薪酬区间。

宽带薪酬可以使员工的技能、绩效和薪酬挂钩，确保员工的有效激励，并逐渐形成绩效和技能提升的主体导向；可以促进员工不断提高自身素质和职业技能，推动员工关注绩效的提升；可以赋予部门领导和直线管理者对下属更多的权利和责任，有利于更好的体现员工的能力和绩效。

实施薪酬体系宽带化，对于民用产业的管理机制与市场接轨具有重要意义。

（四）逐步形成市场化的企业文化和价值观，形成管理提升的理念。

做好沟通、宣贯、培训工作，要推动企业的管理提升与变革，企业必须与领导层和员工进行及时、全面的沟通和多轮的培训、宣贯，让领导班子能够更加理解和支持，让部门领导和直线管理者充分感受到活动的责任和义务，让企业全体员工都能够清楚地明白管理提升活动的用意，使员工能够通过提升活动看到自己发展，保证员工在追求自身职业发展的同时能够与企业的目标保持一致。

（五）“十百千”工程的思考

三类人才“十百千”工程的目的是使人才成长的通道更多元化，并形成人才的梯队。

作为一种培养激励手段，其评选导向应该与企业的发展是相关的，这样才能使评选逐步形成人才推动企业发展的导向，而不能是脱离发展的孤立的评选。

具体操作中，有必要对各层次进行进一步的分级，并将分级适度与经济效益、员工绩效、管理成果、成果转化具体指标挂钩。

此外，人选分级应该与薪酬待遇、评奖评优或是职称形成联动关系，与个人的利益挂钩了，才能使大家进一步重视评选工作，形成激励作用。

但是不能不承认，做到这一步的前提是单位本身具备完善的绩效考核管理体系。

另外，应该对不同类别人才在技术、管理、技能通道的转换做出具体说明和要求，即要提供多元化的通道，又要防止随意的职业转变对企业、个人发展带来的不利影响。

（六）将相关工作信息化。

信息系统是管理提升的重要平台，利用信息化手段将绩效考核、职称评聘、干部管理等主要模块固化到人力资源信息系统中，进一步提升人力资源管理工作的标准性、规范性、公开性和效率，为管理提升活动加上“助推器”。

五、结束语

结合集团公司提出了“推进二次创业、谋求跨域发展”的战略部署，深切感受到了人力资源管理提升活动对于单位在变革发展中的重要性。

值此契机，我们将以饱满的热情和积极的态度，认真详细的策划工作，全力推动专项提升工作，并使之与单位新发展、新定位更好地结合,力争书写出具有创新特色的管理创新、管理提升成果，为推动企业发展书写新的篇章。

参考文献：

1.中央企业管理提升活动领导小组：

《企业人力资源管理辅导手册》，北京教育出版社，2012年。

2.中国就业培训技术指导中心：

《企业人力资源管理师（一级）》，中国劳动社会保障出版社，2010年。

3.吴晶：

《营造市场化民品企业综合环境实现宽带薪酬模式软着陆》，2012年。