品质管理.docx
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品质管理
内容概要
1、5W3H
2、8D/5C报告
3、QC旧七大手法
4、QC新七大手法
5、ISO/TS16949五大核心手册
6、10S/五常法
7、7M1E
8、SPC八大判异准则/三大判稳原则
9、IE七大手法
10、ISO知识大总结
11、常见表面处理的种类
12、RoHS符合性10步曲
二、内容详解
5W3H是描述问题的手段，其具体指的是：
What，Where，When，Who，Why，How，Howmuch，Howfeel。
一、如何用5W3H将问题描述清楚？
（例如8D的“问题描述”中可以使用）
What,Where,When,Who,Why,How，Howmuch，Howfeel
（1）Who：
人----什么人发现了问题？
如制程人员、客户、供应商
（2）What：
事物----什么东西出现了问题？
例如产品、半成品、机台、人员、软件、服务（注意不是“事件”是“事物”，很多人经常会描述成发生了什么事情，应该只需要描述发生了问题的“事物”）（这个非常容易混淆）
（3）Where：
地点----在什么地方出现了问题？
如地点、位置、方向
（4）When：
时间----什么时候发生的问题？
问题发生持续的时间段、或者客诉的时间点
（5）Why：
原因----为什么这个成为了一个问题？
例，一般与标准、规格、目标进行比较，如果存在差异则成为了一件异常问题。
（注意不是解释问题为什么发生，只是解释为什么会称之为一个问题） （这个非常容易混淆）
举个例子吧，说一只没有把手的杯子是坏的，在描述WHY的时候，就应该表达成，因为这种型号的杯子是有把手的，而目前这一个（或一批）没有把手，故这个杯子为不良品。
（因为不是所有的杯子都是有把手的，不能说没有把手的就是坏的，要跟特定产品的特定标准进行对比）
（6）How：
方法----用什么方法量化异常的程度？
注意：
不是如何做对策，如何改进问题，因为这个5W3H仅仅是描述问题，而不是解决问题。
（这个非常容易混淆）
（7）Howmuch：
问题发生量----问题发生的程度有多大？
例，问题发生在哪些产品中？
发生的量有多大？
问题持续了多长时间？
问题造成了多大的损失？
可以用图表来表达Howmuch。
（8）Howfeel：
客户感受----该问题对客户造成了怎么样的满意度上的影响。
二、如何用5W3H将做某件事情描述清楚？
（例如8D中的矫正措施计划里面，可以使用5W3H）
What，Where，When，Who，Why，How，Howmuch，Howfeel
（1）Why：
为何----为什么要做？
为什么要如此做（有没有更好的办法）？
（做这项工作的原因或理由）
（2）What：
何事----什么事？
做什么？
准备什么？
（即明确工作的内容和要达成的目标）
（3）Where：
何处----在何处着手进行最好？
在哪里做？
（工作发生的地点）？
（4）When：
何时----什么时候开始？
什么时候完成？
什么时候检查？
（时间）
（5）Who：
何人----谁去做？
（由谁来承担、执行？
）谁负责？
谁来完成？
（参加人、负责人）？
（6）How：
如何----如何做？
如何提高效率？
如何实施？
方法怎样？
（用什么方法进行）？
（7）Howmuch：
何价----成本如何？
达到怎样的效果（做到什么程度）？
数量如果？
质量水平如何？
费用产出如何？
概括：
即为什么？
是什么？
何处？
何时？
由谁做？
怎样做？
成本多少？
结果会怎样？
也就是：
要明确工作/任务的原因、内容、空间位置、时间、执行对象、方法、成本。
加上工作结果（howdoyoufeel）：
工作结果预测，就成为5W3H。
一、
2、8D/5C报告:
（一）8D报告：
D0：
准备
D1：
成立改善小组
D2：
问题描述
D3：
暂时围堵行动
D4：
根本原因
D5：
制订永久对策
D6：
实施/确认PCA
D7：
防止再发生
D8：
结案并祝贺
（二）5C报告：
5C报告是DELL为质量问题解决而提出来的，即五个C打头的英文字母的缩写：
描述；围堵措施；原因；纠正措施；验证检查。
相比于8D报告简单了些，但是基本思想相同
为了书写更优良的5C报告，需要遵守“5C”准则：
C1：
Correct（准确）：
每个组成部分的描述准确，不会引起误解；
C2：
Clear（清晰）：
每个组成部分的描述清晰，易于理解；
C3：
Concise（简洁）：
只包含必不可少的信息，不包括任何多余的内容；
C4：
Complete（完整）：
包含复现该缺陷的完整步骤和其他本质信息；
C5：
Consistent（一致）：
按照一致的格式书写全部缺陷报告。
1。
Characterize------特性描述
2。
containment------材料、半成品、成品处理（隔离、挑选、返工、返修、报废）
3.Root Cause------根本原因分析
4.CorrectiveAction-----改善（改进）办法的行动（改善计划）
5。
preventiveAction------预防措施行动（计划实施）
6。
Closure------项目结束（验收确认）
书写5C报告应遵循的五项“5C”基本原则：
C1：
Correct （准确）：
分析准确
C2：
Clear （清晰）：
描述清晰
C3：
Concise （简洁）：
板面简洁
C4：
Complete（完整）：
内容完整
C5：
Consistent（一致）：
格式统一
完成5C报告书最忌讳的事情：
1。
团队组织中领导多，群众少；指挥者多，做事的少；说的多，动的少
2。
跨部门组织最忌协作部门领导按个人意愿瞎指挥，不服从组织者管理和安排
3。
材料、半成品、成品处理意见给出不及时，造成更多待处理品
4。
改善部门对经协商制定的改善计划执行人和完成时间随意变动和更改或拖延
5。
预防措施未彻底体现在文件中，并严格执行，做表面文章，执行落不到实处
6。
切忌“5C”报告泛滥化，芝麻小问题也随意要求用“5C”报告形式，“5C”只
用在比较重大的质量问题或后果比较严重的场合
7。
验收确认后不能体现“奖与罚”有无效果一个样的走过场
5C是报告5块的英文第一个字母。
第一块：
叙述：
Characterize。
协力厂商——我们提供给顾客的东西我们就是协力厂商，写上加扬的名字就可以了。
责任单位——经过分析出来的问题发生单位与问题失控单位，也就是说不良是在谁手上产生的，为什么会流出去。
责任单位就是这两个单位。
一般来说是制造和品保。
提出者——原因分析者和对策拟订者。
日期——报告撰写日期
问题描述——问题描述有几个地方必须写清楚：
1、是什么不良；2、有多少不良；3、不良在顾客哪个环节发现,是IQC还是IPQC，或者是顾客的顾客端；4、不良程度怎样，是批量的还是单一盘/卷，是整盘或卷还是间断性的；5、顾客建议，该批产品顾客建议如何处置，顾客端是特采，还是批退或要求派前往返修。
第二块：
克制（临时、紧急对策）Contain
紧急对策包括：
1、已流入顾客端的该批产品如何处置；2、库存品、在制品如何处置；3、输送途中的产品如何处置；4，采用何种方式紧急遏止不良事态的扩大。
临时或紧急对策的拟订与启动应注意两个原则：
一、对顾客的充分保护；二、遏止事态的扩大。
第三块：
原因分析Cause
原因分析必须对两个方面进行分析
一、问题产生的原因（根本原因），根本原因是问题发生的深层次原因，是我们在用特性要因图分析过程中得出的末端因素。
根本原因是不能再对其问为什么的原因，一般对直接原因连续问5个为什么，可以得出或接近根本原因。
二、直接原因是不良逃逸出监控点的原因，也就是我们通常责难品保：
为什么没有发现。
三、原因分析最好能用数据或事实对比来说明，忌讳用摸棱两可的表述，如：
大概、可能、大约、或许等
第四块：
纠正Corrective
纠正：
采取措施以消除不良现象称之为纠正；
纠正措施：
采取措施以消除不良现象产生的根本原因称之为纠正措施
在回复5C报告时，纠正措施应该包括两个方面：
1、针对问题发生的根本原因所采取的改善措施；2针对问题逃逸出控制点所采取的改善措施。
第五块：
关闭Closure
问题的关闭包括：
纠正措施的横向展开（预防措施）以及措施有效性的跟踪与验证。
纠正措施的横向展开包括：
空间、时间、逻辑思维
空间：
这个地方已发现的不良其他地方是不是也有；
时间：
这个时段已发现的不良其他时段是不是也有；
逻辑思维：
用这种方式方法已发现的不良用其他的方式方法会不会也有。
跟踪与验证：
对后续同类作业进行连续的跟踪以确定改善的有效性。
对跟踪的批数视问题的复杂性而定。
一般说来，较为简易的问题，连续跟踪三批就可以确定其改善效果。
如果在后续的跟踪验证中该类问题已经消除或已经出现预期的改善效果，说明所采取的纠正措施是有效的，反之如果问题没有消除或改善效果并没有像预期的那样，那就说明所分析的原因并不是根本原因或所采取的纠正措施并未执行到位。
戏说原因与措施。
在日常生活中，我们会碰到这样的这样的例子：
吃了不新鲜的水果，然后第二天早上就拉肚子。
不良现象：
不正常的地方或与标准不一致的地方——拉肚子。
不拉肚子是正常的，拉肚子是异常。
根本原因：
吃了不新鲜的水果（怀疑），造成水果不新鲜的原因是存放时间过长（数据：
正常或标准存放时间/实际存放时间）。
直接原因（外流原因）：
吃水果时没有仔细查看（知道什么是新鲜与不新鲜，但执行时未仔细），不知道怎样判定水果是否新鲜（缺乏该方面的知识）。
纠正：
拉肚子赶快去看医生，多准备点纸巾，赶快去上洗手间。
纠正措施：
以后吃水果时先从色泽、味道等方面判定其是否新鲜，购买水果时应确定其存放期限与实际存放时间等等，确保不买不新鲜的水果，确保不吃不新鲜的水果。
预防措施：
今天吃了一个坏桃子，那纠正措施在吃苹果的时候是否也应该执行？
那吃西瓜呢？
今天是吃水果，那冷饮呢，隔夜的一些食物呢？
纠正措施都应该用上，才能保证以后不因为吃了不新鲜的东西而拉肚子。
追踪与验证：
过一阵子，如果还是发生了拉肚子的事情，那我们就要回到分析上去，是不是分析错误，桃子本来是新鲜的，但农药的残留过多。
是不是在执行时有因为实在太饿，纠正措施忽略。
如果没有再发生吃坏东西而拉肚子，才能说明所分析的原因是正确的，所采取的措施是执行到位的。
3、QC旧七大手法:
①。
鱼骨图（又叫鱼刺图、树枝图、特性要因图、因果图、石川图）（CharacteristicDiagram）：
鱼骨追原因（寻找因果关系）;
②。
层别法Stratification：
层别作解析。
（按层分类,分别统计分析）
③。
柏拉图（排列图）ParetoDiagram：
柏拉抓重点。
（找出“重要的少数”）
④。
查检表（检查表、查核表）CheckList：
查检集数据。
（调查记录数据用以分析）
⑤。
散布图ScatterDiagram：
散布看相关。
（找出两者的关系）
⑥。
直方图<层别法（分层图）>Histogram：
直方显分布。
（了解数据分布与制程能力）
⑦。
管制图（控制图）ControlChart：
管制找异常。
（了解制程变异）
4、QC新七大手法:
①关系图法（关联图法）；
②KJ法（亲和图法、卡片法）；
③系统图法（树图法）；
④矩阵图法；
⑤矩阵数据分析法；
⑥PDPC法（ProcessDecisionprogramchart过程决策程序图法）或重大事故预测图法；
⑦网络图法（又称网络计划技术法或矢线图也叫关键路线法）
品管七大手法
七大手法：
检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图
一、检查表
检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。
例如：
点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。
1、组成要素
①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。
2、实施步骤
①确定检查对象；
②制定检查表；
③依检查表项目进行检查并记录；
④对检查出的问题要求责任单位及时改善；
⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；
⑥定期总结，持续改进。
二、层别法
层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。
层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。
例如：
抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。
实施步骤：
①确定研究的主题；
②制作表格并收集数据；
③将收集的数据进行层别；
④比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。
三、柏拉图
柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。
它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。
1、分类
1）分析现象用柏拉图：
与不良结果有关，用来发现主要问题。
A品质：
不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；
B成本：
损失总数、费用等；
C交货期：
存货短缺、付款违约、交货期拖延等；
D安全：
发生事故、出现差错等。
2）分析原因用柏拉图：
与过程因素有关，用来发现主要问题。
A操作者：
班次、组别、年龄、经验、熟练情况等；
B机器：
设备、工具、模具、仪器等；
C原材料：
制造商、工厂、批次、种类等；
D作业方法：
作业环境、工序先后、作业安排等。
2、柏拉图的作用
①降低不良的依据；
②决定改善目标，找出问题点；
③可以确认改善的效果。
3、实施步骤
①收集数据，用层别法分类，计算各层别项目占整体项目的百分数；
②把分好类的数据进行汇总，由多到少进行排列，并计算累计百分数；
③绘制横轴和纵轴刻度；
④绘制柱状图；
⑤绘制累积曲线；
⑥记录必要事项
⑦分析柏拉图
要点：
A柏拉图有两个纵坐标，左侧纵坐标一般表示数量或金额，右侧纵坐标一般表示数量或金额的累积百分数；B柏拉图的横坐标一般表示检查项目，按影响程度大小，从左到右依次排列；C绘制柏拉图时，按各项目数量或金额出现的频数，对应左侧纵坐标画出直方形，将各项目出现的累计频率，对应右侧纵坐标描出点子，并将这些点子按顺序连接成线。
4、应用要点及注意事项
①柏拉图要留存，把改善前与改善后的柏拉图排在一起，可以评估出改善效果；
②分析柏拉图只要抓住前面的2~3项九可以了；
③柏拉图的分类项目不要定得太少，5~9项教合适，如果分类项目太多，超过9项，可划入其它，如果分类项目太少，少于4项，做柏拉图无实际意义；
④作成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时，柏拉图就失去意义，与柏拉图法则不符，应从其它角度收集数据再作分析；
⑤柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果数据项别已经清楚者，则无需浪费时间制作柏拉图；
⑥其它项目如果大于前面几项，则必须加以分析层别，检讨其中是否有原因；
⑦柏拉图分析主要目的是从获得情报显示问题重点而采取对策，但如果第一位的项目依靠现有条件很难解决时，或者即使解决但花费很大，得不偿失，那么可以避开第一位项目，而从第二位项目着手。
四、因果图
所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决，是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。
又称为鱼骨图。
1、分类
1）追求原因型：
在于追求问题的原因，并寻找其影响，以因果图表示结果（特性）与原因（要因）间的关系；
2）追求对策型：
追求问题点如何防止、目标如何达成，并以因果图表示期望效果与对策的关系。
2、实施步骤
①成立因果图分析小组，3~6人为好，最好是各部门的代表；
②确定问题点；
③画出干线主骨、中骨、小骨及确定重大原因（一般从5M1E即人Man、机Machine、料Material、
法Method、测Measure、环Environment六个方面全面找出原因）；
④与会人员热烈讨论，依据重大原因进行分析，找到中原因或小原因，绘至因果图中；
⑤因果图小组要形成共识，把最可能是问题根源的项目用红笔或特殊记号标识；
⑥记入必要事项
3、应用要点及注意事项
①确定原因要集合全员的知识与经验，集思广益，以免疏漏；
②原因解析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法；
③有多少品质特性，就要绘制多少张因果图；
④如果分析出来的原因不能采取措施，说明问题还没有得到解决，要想改进有效果，原因必须要细分，直到能采取措施为止；
⑤在数据的基础上客观地评价每个因素的主要性；
⑥把重点放在解决问题上，并依5W2H的方法逐项列出，绘制因果图时，重点先放在“为什么会发生这种原因、结果”，分析后要提出对策时则放在“如何才能解决”；
Why——为何要做？
（对象）
What——做什么？
（目的）
Where——在哪里做？
（场所）
When——什么时候做？
（顺序）
Who——谁来做？
（人）
How——用什么方法做？
（手段）
Howmuch——花费多少？
（费用）
⑦因果图应以现场所发生的问题来考虑；
⑧因果图绘制后，要形成共识再决定要因，并用红笔或特殊记号标出；
⑨因果图使用时要不断加以改进。
五、散布图
将因果关系所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴坐标系上,以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何,这种图形叫做“散布图”，也称为“相关图”。
1、分类
1）正相关：
当变量X增大时，另一个变量Y也增大；
2）负相关：
当变量X增大时，另一个变量Y却减小；
3）不相关：
变量X（或Y）变化时，另一个变量并不改变；
4）曲线相关：
变量X开始增大时，Y也随着增大，但达到某一值后，则当X值增大时，Y反而减小。
2、实施步骤
1）确定要调查的两个变量，收集相关的最新数据，至少30组以上；
2）找出两个变量的最大值与最小值，将两个变量描入X轴与Y轴；
3）将相应的两个变量，以点的形式标上坐标系；
4）计入图名、制作者、制作时间等项目；
5）判读散布图的相关性与相关程度。
3、应用要点及注意事项
1）两组变量的对应数至少在30组以上，最好50组至100组，数据太少时，容易造成误判；
2）通常横坐标用来表示原因或自变量，纵坐标表示效果或因变量；
3）由于数据的获得常常因为5M1E的变化，导致数据的相关性受到影响，在这种情况下需要对数据获得的条件进行层别，否则散布图不能真实地反映两个变量之间的关系；
4）当有异常点出现时，应立即查找原因，而不能把异常点删除；
5）当散布图的相关性与技术经验不符时，应进一步检讨是否有什么原因造成假象。
六、直方图
直方图是针对某产品或过程的特性值，利用常态分布（也叫正态分布）的原理，把50个以上的数据进行分组，并算出每组出现的次数，再用类似的直方图形描绘在横轴上。
1、实施步骤
1）收集同一类型的数据；
2）计算极差（全距）R=Xmax-Xmin；
3）设定组数K：
K=1+3.23logN
数据总数50~100100~250250以上
组数6~107~1210~20
4）确定测量最小单位，即小数位数为n时，最小单位为10-n；
5）计算组距h，组距h=极差R/组数K；
6）求出各组的上、下限值
第一组下限值=X¬¬min-测量最小单位10-n/2
第二组下限值（第一组上限值）=第一组下限值+组距h；
7）计算各组的中心值，组中心值=（组下限值+组上限值）/2；
8）制作频数表；
9）按频数表画出直方图。
2、直方图的常见形态与判定
1）正常型：
是正态分布，服从统计规律，过程正常；
2）缺齿型：
不是正态分布，不服从统计规律；
3）偏态型：
不是正态分布，不服从统计规律；
4）离岛型：
不是正态分布，不服从统计规律；
5）高原型：
不是正态分布，不服从统计规律；
6）双峰型：
不是正态分布，不服从统计规律；
7）不规则型：
不是正态分布，不服从统计规律。
七、控制图
1、控制图法的涵义
影响产品质量的因素很多，有静态因素也有动态因素，有没有一种方法能够即时监控产品的生产过程、及时发现质量隐患，以便改善生产过程，减少废品和次品的产出?
控制图法就是这样一种以预防为主的质量控制方法，它利用现场收集到的质量特征值，绘制成控制图，通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。
控制图可以提供很多有用的信息，是质量管理的重要方法之一。
控制图又叫管理图，它是一种带控制界限的质量管理图表。
运用控制图的目的之一就是，通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况，分析和判断生产过程是否发生了异常，一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除，使生产过程恢复稳定状态。
也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。
产品质量特性值的分布是一种统计分布．因此，绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识。
控制图是对生产过程质量的一种记录图形，图上有中心线和上下控制限，并有反映按时间顺序抽取的各样本统计量的数值点。
中心线是所控制的统计量的平均值，上下控制界限与中心线相距数倍标准差。
多数的制造业应用三倍标准差控制界限，如果有充分的证据也可以使用其它控制界限。
常用的控制图有计量值和记数值两大类，它们分别适用于不同的生产过程；每类又可细分为具体的控制图，如计量值控制图可具体分为均值——极差控制图、单值一移动极差控制图等。
2、控制图的绘制
控制图的基本式样如图所示，制作控制图一般要经过以下几个步骤：
①按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本；
②测量样本的质量特性值，计算其统计量数值；
③在控制图上描点；
④判断生产过程是否有并行。
控制图为管理者提供了许多有用的生产过程信息时应注意以下几个问题：
①根据工序的质量情况，合理地选择管理点。
管理点一般是指关键部位、关健尺寸、工艺本身有特殊要求、对下工存有影响的关键点，如可以选质量不稳定、出现不良品较多的部位为管理点；
②根据管理点上的质量问题，合理选择控制图的种类：
③使用控制图做工序管理时，应首先确定合理的控制界限：
④控制图上的点有异常状态，应立即找出原因，采取措施后再进行生产，这是控制图发挥作用的首要前提；
⑤控制线不等于公差线，公差线是用来判断产品是否合格的，而控制线是用来判断工序质量是否发生变化的；
⑥控制图发生异常，要明确责任，及时解决或上报。
制作控制图时并不是每一次都计算控制界限，那么最初控制线是怎样确定的呢?
如果现在的生产条件和过去的差不多，可以遵循以往的经验数据，即延用以往稳定生产的控制界限。
下面介绍一种确定控制界限的方法，即现场抽样法，其步骤如下：
①随机抽取样品50件以上，测出样品的数据，计算控制界限，做控制图；
②观察控制图是否在控制状态中，即稳定情况，如果点全部在控制界限内．而且点的排列无异常，则可以转入下一步；
③如果有异常状态，或虽未超出控制界限，但排列有异常，则需查明导致异常的原因，并采取妥善措施使之处在控制状态，然后再重新取数据计算控制界限，转入下一步；
④把上述所取数据作立方图，将立方图和标准界限（公差上限和下限）相比较，看是否在理想状态和较理想状态，如果达不到
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