企业人力资源管理师一级笔记第一章人力资源规划.docx
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企业人力资源管理师一级笔记第一章人力资源规划
第一章人力资源规划
第一节企业人力资源战略规划
第一单元战略性人力资源管理概述
【知识要求】
一、正确地界定战略性人力资源管理的基本概念
战略是策略的上位概念
1.战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。
2.战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。
3.战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段
4.战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求
二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果
1.经验管理时期
罗伯特·欧文
最早创建了工作绩效评价系统，并提出了一些新的观点，被人们认为是“现代人事管理
之父”。
2.科学管理时期
被称为“科学管理之父”的美国管理学家泰勒所倡导的“动作与时间研究”理论，为提
高劳动生产率、促进企业劳动组织的科学化提供了可靠的依据和方法，开创了现代劳动定
额学以及工业工程学的先河
3.现代管理时期
梅奥以著名的霍桑试验为基础，创立了人际关系学说。
美国心理学家马斯洛的需要层次理论
赫茨伯格的激励保健双因素理论
麦格雷戈创立的x理论一Y理论
4.后现代管理时期
出现的耗散结构论、协同论和突变论等三门新的系统理论分支科学，直接影响到一系列
新的应用技术的诞生，如信息技术、网络技术、通信技术等。
追溯历史，研究人力资源管理实践与理论的发展轨迹，可以看出现代人力资源管
理经历了以下三个具体的发展阶段。
1.传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段
这一阶段具有以下几个特点：
①人事管理活动被纳入了制度化规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋
于健全完善，如建立了人事档案、员工规则（手册）、人事统计和员工记录等；
②管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中
式的员工招聘、人员测试和挑选，员工绩效评估以及有效激励的薪资福利管理；
③企业雇主的认知发生了重大变化——转变到有效地运用心理测量和面谈等科学
方法，重视员工的个别差异，借用工会、非正式组织、团队建设、薪资福利、
保险计划、在职教育、技能培训、主管关怀下属、执行劳动法令等管理措施，
注重调整人际关系，激励员工的积极性；
④出现专职的人事管理主管和人事管理部门。
2.现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段
①人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项
②不但人事部门承担着管理员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力
资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责。
③企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断
提高员工的职业生活质量。
④企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念，即“人力资源”是一种把人力即
劳动力当作一种财富的价值观。
3.现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段
【能力要求】
一、战略性人力资源管理基本特征的分析
1．将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实
现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理
系统成为企业总体发展战略的重要的支持系统。
2．集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略
性
人力资源管理的基本原理和基本方法。
战略性人力资源管理基于以下五种理论：
（1）一般系统理论。
（2）行为角色理论。
（3）人力资本理论。
（4）交易成本理论。
（5）资源基础理论。
3．人力资源管理部门的性质和功能发生了重大的转变。
（1）组织性质的转变。
（2）管理角色的转变。
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首先，从作业程序与短期的战术性操作的维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理
基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家；
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其次，从短期的战术性操作与管理的对象——员工的维度上看，人事经理是了解并尽
可能满足员工的需求，使员工为企业做出贡献的领跑者、带头人，即领导者；
?
再次，从员工与企业长期发展战略的维度上看，人事经理是企业员工培训与技能开发
的推动者、组织发展和组织变革的设计师、企业改革的代理人；
?
最后，从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙
伴，他不但要把人力资源管理与企业发展战略有机地结合起来，制定出适应企业内外
环境和条件的战略规划，而且能够运用各种工具和手段，对规划进行有效的实施、监
督、控制和反馈，最终保障战略规划目标的实现
（3）管理职能的转变。
（4）管理模式的转变。
二、战略性人力资源管理衡量标准的确立
第二单元人力资源战略规划的设计
【知识要求】
一、战略规划的基本概念和特点
（一）战略的含义
（二）企业战略的一般特点
1.目标性
2.全局性
3.计划性
4.长远性
5.纲领性
6.应变性、竞争性和风险性
二、人力资源战略规划的基本概念
三、人力资源战略规划的重要意义
四、企业发展战略体系的构成
在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为以下三个层次：
l.总体战略，也称公司战略，指从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团（总公
司）所制定的最高层次的战略。
2.业务战略,也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战
略。
3.职能战略，是涉及公司各个职能部门（如生产、技术、人事、财务、供应等），充
分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。
五、企业人力资源战略规划的分类
一般来说，企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：
一种是技术开发型的长期发展战略
另一种是人力资源型的中短期发展战略。
按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：
即外部导向战略和内部导向战略。
二、本章知识点及考频总结
第一章人力资源规划
第一节企业人力资源战略规划
第二单元人力资源战略规划的设计
【能力要求】
一、企业经营策略与人力资源策略的选择
（一）企业经营策略的确立
1.廉价型竞争策略
2.独特型竞争策略
（1）创新竞争策略
（2）优质竞争策略
（二）企业人力资源策略的选择
1.吸引策略（InducementStrategy）
2.投资策略（InvestmentStrategy）
3.参与策略（InvolvementStrategy）
二、企业人力资源管理主要影响因素的分析
（一）企业外部环境的分析
（二）企业内在条件的分析
1.企业文化
（1）家族式企业文化
（2）发展式企业文化
（3）市场式企业文化
（4）官僚式企业文化
2.生产技术
3.财务实力
三、企业人力资源发展规划的结构设计
企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”
等基本要素的统一性和综合性。
四、企业人力资源发展规划环境的综合分析
（一）人力资源外部环境分析
（二）人力资源内部能力分析
五、企业人力资源发展战略模式的选择
当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确
定扭转型战略；而当企业人力资源具有较强的优势时，则应采用进攻型战略。
当外部环境
遇到巨大威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型
战略}而当企业人力资源具有较强的优势时，则应确定多样型战略。
六、企业人力资源发展规划的实施与评价
（一）企业人力资源发展规划的实施
（二）企业人力资源发展规划的评价
1.确定评价的内容
2.建立评价衡量标准
3.评估实际绩效
4.根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整
第二节企业集团的组织结构设计
第一单元企业集团管控与组织结构的设计
【知识要求】
一、企业集团的概念
企业集团
是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营
协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。
康采恩是现代企业集团的雏形，但是不能代表现代企业集团。
二、企业集团的基本特征
l.企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体
2.企业集团是以产权为主要联结纽带
3.企业集团是以母子公司为主体
4.企业集团具有多层次结构
根据实际控制原则，子公司可以分为：
（1）全资子公司
（2）绝对控股子公司
（3）相对控股子公司
三、企业集团的作用和优势
（一）企业集团在国民经济发展中的主要作用
（二）企业集团具有其他组织形式没有的优势
①规模经济的优势。
②分工协作的优势。
③集团的“舰队”优势。
④“垄断”优势。
⑤无形资产资源共享优势。
⑥战略上的优势。
⑦迅速扩大组织规模的优势。
⑧技术创新的
优势。
四、企业集团的产权结构
产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。
产权结构设计的目的有两个：
①为了对公司的控制；②为了选择对公司的治理结构。
五、企业集团的治理结构
企业法人治理结构包括：
①股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立和权力分配的制
度安排；②股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价
的制度安排；③对经理人员的激励和约束机制的设计和实施办法l④企业出现危机时，法
人股东的行为方式。
（一）股东大会
（二）董事会
（三）经理班子
（四）监事会
二、本章知识点及考频总结
第一章人力资源规划
第二节企业集团的组织结构设计
第一单元企业集团管控与组织结构设计
【知识要求】
六、企业集团的管理体制
（一）企业集团管理体制的特点
1.管理活动的协商性
2.管理体制的新型性
3.管理内容的复杂性
4.管理形式的多样性
5.管理协调的综合性
6.利益主体多元性与多层次性
（二）管理体制内部的民主决策与监督制衡机制
坚持以下4条正确处理集团利益关系的基本原则：
（1）坚持等价交换原则。
（2）坚持共同协商、适当让步原则。
（3）坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则。
（4）坚持平等互利的原则。
（三）国外企业集团管理体制的类型
国外企业集团管理体制按其内容可分为欧美型和日本型两大类型。
1.欧美型
这一类型的企业集团实行“母公司（集团本部）——子公司（事业部）——工厂”三
级组织结构形式，包括“母公司一一子公司——工厂”和“集团本部——事业部——
工厂”两种变化形式。
2.日本型
这一类型的企业集团实行“经理会——公司——工厂”三级组织结构形式。
（四）国外企业集团的管理体制
（五）国外企业集团内部集权与分权
l.母子公司型企业集团内部集权与分权
2.集团本部一事业部型企业集团内部集权与分权
（1）资金控制。
（2）计划控制。
（3）分配控制。
（4）人事控制。
七、企业集团管控的基本概念和内容
（一）企业集团管控和管控模式的含义
l.企业集团管控的含义
集团管控即企业集团的管理控制。
2.管控模式的含义
（二）企业集团管控的内容
企业集团管控是一个多层级相互制约和影响的调控体系，包括以下5个层面的内容：
1.管控基础
2.管控体系
3.职能与业务管控
4.管控机制
5.管控环境
集团管控的必备内容包括：
1）战略管控
2）财务管控
3）人力资源管控
（三）集团管控的三种基本模式
1.财务管控型
2.战略管控型
3.运营管控型
八、企业集团组织结构的概念和类型
（一）企业集团组织结构的概念和内容
1.企业组织结构的基本含义
2.企业集团组织结构的含义
3.企业集团组织结构体系的组成
（二）企业组织结构的基本类型
1.U型组织结构（UnitaryStructure）
U型是一元结构，U型组织结构产生于现代企业发展的早期阶段，是最基本的组织结构，
特点是管理层级的集中控制。
U型组织结构主要有三种具体结构形式：
直线制、职能制以及直线职能制。
2.H型组织结构（HoldingStructure）
H型组织结构即控股公司结构
3.M型组织结构（MultidivisionalStructure）
M型组织结构是当今大企业中最常见的组织结构，也是复杂程度最高的组织结构，通常分为
事业部制组织结构和矩阵式组织结构两种模式。
（三）企业集团组织结构的基本类型
1.直线职能制
2.事业部制
3.控股子公司制
（四）企业集团组织结构的层次
1.核心企业
企业集团的核心企业职能就是通过资本参与（持有相当大部分股票）、人事结合（派遣兼任
董事）和提供贷款等多种形式控制子公司。
2.控股子公司
3.协作（关系）企业
（五）企业集团组织结构的联结方式
1.层层控股型
2.环状持股型
3.资金借贷型
（六）企业集团组织结构设计原则
【能力要求】
一、企业集团组织结构影响因素分析
（一）外在影响因素的分析
1.市场竞争
2.产业组织政策
3.反垄断法
（二）内在影响因素的分析
1.共同投资
2.经营范围
3.股权拥有
（三）集团组织结构的变化趋势
二、企业集团管控模式的选择
（一）集团管控模式的影响因素
1.从外部环境层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括政治、经济、法律、政策、
技术等因素及其不确定性程度。
2.从母公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括集团类型、集团战略、业务
主导度、集团规模、企业发展阶段（生命周期）、母公司管理成熟度、企业文化集权程度、
企业家领导风格、集团信息化水平等因素。
3.从子公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括其竞争战略、于公司战略重
要度、子公司管理成熟度、子公司业务发展阶段、子公司布局分散度等因索。
（二）集团管控模式的选择
三、企业集团组织结构类型的选择
（一）横向结合型企业集团
（二）纵向结合型企业集团
1.企业系列型集团组织结构
2.控股系列型集团组织结构
四、企业集团组织结构再设计的主要程序
（二）组织结构的再设计
l.组织结构的选择
2.集团职能部门的设置
企业集团职能部门的设计可选择以下两种形式：
（1）依托型
（2）独立型
（三）制度体系的健全完善
（四）组织运行的反馈调整
五、企业集团组织结构的有效运行
二、本章知识点及考频总结
第一章人力资源规划
第二节企业集团的组织结构设计
第二单元集团总部组织结构的设计与再造
【知识要求】
一、集团总部组织结构设计的概念和种类
二、集团总部组织结构的类型和发展趋势
（一）集团总部组织结构类型
按照总部对下属单位集权、分权程度的不同，可以把总部的结构类型分成三种，分
别是运作型总部、战略型总部、资本经营型总部。
1.运作型总部
运作型总部也称操作型总部，它是一种高度集权的总部，总部从集团的战略规划到决策的
具体实施，都要作决定。
2.战略型总部
战略型总部负责集团的财务、资产运营、文化和集团的战略规划，各下属单位或事业部同时也
要制定自己的业务战略规划，并实时提出达成规划目标所需的各项资源预算。
3.资本经营型总部
资本经营型总部是一个“资金中心”，负责集团的财务和资产运营、财务规划、投资决策和实
施监控以及对外部企业的收购、兼并工作，其他职能由下属企业承担
（二）集团总部组织结构发展趋势
三、集团总部组织结构设计的基本原则
1.战略导向原则
2.流程质量原则
3.基于母子公司体制原则
四、集团总部组织结构再造的前提和原则
（一）集团总部组织结构再造的内涵
（二）集团总部组织结构再造的前提
1.社会需求、科技进步发生变化
2.集团产业结构和行业方向发生变化，集团产品更新换代
3.业务组合、业务流程、销售网络发生变化
4.集团高管层以及员工素质发生变化
5.集团企业并购、剥离，下属企业地位发生变化
（三）集团总部流程再造的原则
1.采用系统化渐进方式
2.以战略为导向
3.以市场为坐标
4.借助信息技术
【能力要求】
一、集团总部组织结构设计的基本程序
1.明确组织结构设计的依据
2.掌握组织结构设计的原理
3.构建组织结构的基本框架
4.总部职能设计与部门设置
二、集团发展战略与集团总部职能的正确定位
（一）集团总体战略与发展目标的分析
（二）集团总部职能的正确定位
1.战略中心
2.人力资源中心
3.制度中心
4.资本中心
5.文化中心
从集团总部的管控能力上看，集团总部要发挥其基本职能，成为母子公司及其协作企
业的五大中心，它还必须具备以下四种能力：
1.实现持续增长能力
2.掌握关键核心资产的能力
3.维系关键关系的能力
4.高效利用集团资源的能力
三、集团总部组织结构设计的原理
l.幅度与层级的原理
2.核心的原理
3.能级的原理
4.系统的原理
5.协作制衡的原理
6.权责对等的原理
四、集团总部组织结构设计的基本要素
1.职能分工
2.业务流程
3.协作关系
4.权力分层
5.控制幅度
6.责任链
五、集团总部组织结构的系统设计
（一）职能设计
对集团和集团总部职能分工的分析，可以从以下4个方面进行：
①总部职能和部门划分}
②等级层次设置；③职责权限分配；④横向协调联系。
（二）流程设计
对集团总部业务流程的分析包括：
①对集团业务流程总体结构的分析，包括对总流
程、主流程、分支流程的分析；②对管理与业务流程的性质和特点的分析；③对各类流程
活动中的人力、物力、财力利用状况以及其时间、空间配置状况的分析}④对流程的组织与
系统化管理的分析。
（三）系统设计
六、集团总部各类职能部门的设置
（一）集团总部部门的价值排序和定位
总部部门的定位方法主要有：
1.比较参照法
2.要素评价法
3.责任权限定位法
（二）集团总部职能部门的协同规则
七、对集团总部组织结构存在问题的分析
（一）对集团总部职能问题的分析
1.总部定位不清
2.缺少关键职能
（二）对集团总部架构的分析
1.总部组织结构层次过于单一
2.集团总部的组织结构庞大
3.集团所属部门设置不合理
八、集团总部组织结构再造的程序
（一）集团总部主要职能的再造
（二）集团总部主要流程的再造
（三）集团整体与总部类型的选择
1.集团整体结构模式的选择
2.集团总部主导类型的选择
（四）加强组织结构再造后的人才管理
总部组织结构再造后，可能出现以下几种情况：
①管理职能升级，进而带来高管职务的升
迁；②岗位的调整，可能会使高管或其他人员职务降级；③由于部门裁减、合并.会产生
一些冗余人员；④总部组织结构再造之后，还可能带来一部分人才的流失，特别是高学历、
高素质核心人才的流失。
第三节企业集团人力资本战略管理
【知识要求】
一、人力资本的含义和特征
因此，人力资本具有以下几个方面的基本特征：
1.人力资本是一种无形的资本
2.人力资本具有时效性
3.人力资本具有收益递增性
4.人力资本具有累积性
5.人力资本具有无限的创造性
6.人力资本具有能动性
7.人力资本具有个体差异性
二、企业人力资本的含义
1.能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本。
2.企业人力资本是全体员工实际投人到企业中的人力资本的价值量之和。
3.企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”。
三、人力资本管理与人力资源管理的关系
与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高
存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题，也就是更重视对“知识员工”
的管理或者对“企业家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。
广义的企业人力资本包括董事会成员——董事的人力资本，经理班子成员的人力资本和
企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有职工所拥有的人力资本。
狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。
五、企业集团的人力资本管理
（一）企业集团人力资本管理的内容
1.人力资本的战略管理
2.人力资本的获得与配置
3.人力资本的价值计量
4.人力资本投资
5.人力资本绩效评价
6.人力资本激励与约束机制
（二）企业集团人力资本管理的特点
1.企业集团人力资本的整合与协同效应
2.集团公司对成员企业人力资本管理主要是以产权控制为主的间接控制
3.以母子公司之间的人力资本管理为重点
4.人力资本管理具有多种层次结构
（三）企业集团人力资本管理的优势
1.它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本
2.它可以发挥团队优势和整体实力
3.它具有很强的吸引优秀人才的优势
4.人力资本可以在企业集团内部转移
六、企业集团的人力资本战略规划
1.制定与实施人力资本战略的任务
2.制定企业集团人力资本战略的作用
3.实施集团人力资本战略的基本原则
【能力要求】
一、企业集团人力资本战略的制定
（一）制定人力资本战略的基本方法
1.双向规划过程
2.并列关联过程
3.单独制定过程
（二）行动计划与资源分配
1.行动计划
2.资源分配
二、企业集团人力资本战略的实施
（一）战略的统一认识阶段
（二）战略的计划阶段
（三）战略的实施阶段
（四）战略的控制与评估阶段
三、人力资本战略实施的模式
1.指令型
2.变革型
3.合作型
4.文化型
5.增长型
四、人力资本战略实施的评价与控制
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