项目提成管理办法.docx

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项目提成管理办法

项目提成管理办法

一、 前言 

为充分发挥员工的积极性，创造性，鼓励多劳多得，实现公司的经营目标，建立公平，公正的公司项目提成及奖金分配方案，确定项目提成及奖金比例、发放及调整办法等有关事项，结合公司具体情况，特制定项目提成及奖金管理制度。

二、具体实施细则

1.信息采集及接洽

公司运营过程中为拓展业务所需大量客户信息，凡是能为公司提供有价值的信息，经公司确认该信息可靠、可用的，提供信息者直接奖励现金1000.00元，若提供信息者能帮助公司完成双方接洽任务，提供信息者直接奖励现金2500.00元。

2.合同签订

在双方企业谈判过程中，能为公司总经理提供直接有效的支撑性工作的以及提供辅助工作的相关人员，在确立合同的同时，根据合同签订金额的大小予以奖励（具体如下）：

2.1项目提成比例

2.1.1对外业务提成（业务介绍人及介绍单位）

合同造价

10-50万

10-100万

100-500万

500-1000万以上

提成比例

1.5%

1%

0.8%

0.5%

综合工程

10-50万

10-100万

100-500万

500-1000万以上

提成比例

2%

1.5%

1%

0.8%

2.1.2公司内项目部提成

合同造价

10-50万

10-100万

100-500万

500-1000万以上

提成比例

1.5%

1.2%

0.1%

0.8%

综合工程

10-50万

10-100万

100-500万

500-1000万以上

提成比例

2%

1.5%

1.2%

0.1%

2.2净利润控制类提成

2.2.1工程按业务拓展按最终核算利润率划分为三个提成档次，按回款情况，等比例发放。

2.2.1.1工程最终利润达到20%以下，提成为总造价1%。

2.2.1.2工程最终利润达到20%以上~30%以下，提成为总造价1.5%。

2.2.1.3工程最终利润达到30%以上，提成为总造价2%。

2.3公司内各部门提成比例

合同签订后，根据总公司分配的比例部分，公司全员参与提成分配:

2.3.1分配比例

项目

分配比例

备注

项目经理

20%

以绩效为考核依据

租赁部

15%

以绩效为考核依据

采购部

30%

以绩效为考核依据

财务部

15%

以绩效为考核依据

服务部门

10%

以绩效为考核依据

特殊贡献奖励

10%

2.3.2分配方法

2.3.2.1支付节点：

提成发放金额按工程回款金额的比例支付。

工程进度款到帐后支付提成的50％。

工程竣工验收、移交、结算资料及现场使用材料表格整理好后支付提成的20%，业主将工程结算金额（除保修金外）付清后，公司一次性结清提成。

2.3.2.2特殊贡献奖励，只针对施工过程中对项目有特殊贡献或者劳动成果优异者根据实际业务发生情况公司做出特殊奖励。

2.3.2.3支付方式：

工程款到帐后，月底公司给予发放相应提成。

2.3.3.1公司人员提成以绩效考核评分作为发放依据（绩效考核表见附件一）。

2.3.3.2绩效考核表依照本制度中的各项绩效考核体系管理办法填写。

2.4提成等级考核办法

工程按单个监管项目提成，提成根据单个工程的最终利润、工程的难易程度、质量等进行评分，工程项目负责人分三级提成。

一级提成为最终提成的100%，二级提成为最终提成的90%，三级提成为最终利润的80%。

2.4.1提成等级考核办法：

2.4.1.1工程按两个方面评定：

2.4.1.1.1工程的造价、利润率、施工难易程度评比；15分

2.4.1.1.2工程施工质量、现场管理的好坏、收款的情况；15分

2.4.1.2得分在15分以下者提成为三级；得分在15分以上者为二级；得分在25分以上者为一级；得分在10分以下者无提成。

2.4.2评定办法：

2.4.2.1工程造价在50万以下的1分，50万以上~100万以下的2分，工程造价在100万以上～300万以下的4分，工程造价在300万以上的5分。

2.4.2.2达到或超过目标利润5分；低于目标利润不超过20%的1分；低于目标40%的0分。

2.4.2.3工程难度分三类：

一类为改造、简易工程1分；二类为施工难度一般工程4分；三类为较大型、要求较高工程5分。

2.4.2.4工程质量达到甲方要求，圆满交工的5分；工程质量能达到交工的，甲方评定一般的3分；工程质量勉强达到交工要求，甲方评价不好的1分。

2.4.2.5现场管理公司及甲方评定都能达到优良的5分；现场管理公司及甲方评定都能达到一般的3分；现场管理公司及甲方评定都能合格的1分。

2.4.2.6工程款项能及时、全额收取的5分；工程款项能全额收取的3分；工程款项未全额收取的1分。

2.4.3根据以上的办法公司在工程完工后，组织相关人员评定打分。

三、工作职责

1.项目经理职责：

1.1项目经理要服从公司对项目安排。

公司会根据实际情况分配任务，不得推托。

1.2进场前要组织项目组全体成员及施工班组做好图纸全审、工程量清单核对、深化方案建议等准备工作。

1.3负责项目的整体实施，现场技术、施工质量的全面把关工作。

及时做好内业资料、现场工作联系单、进度款申请。

每个月有完成工程量的无论大小都必须向业主方申请进度款。

1.4每周至少进行一次针对施工班组工艺的实地检查，对没按规范施工的需及时提出整改由施工班组签字，并记在施工日记本中体现备查。

1.5项目经理部绩效考核指标体系

1.5.1对工程施工项目的管理，是施工企业管理的重头戏，是企业管理的永恒主题。

项目经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理组织，对项目经理部的考核是施工企业绩效考核的重点。

1.5.2对项目经理部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作方面的管理指标，可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理指标、廉政及文明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来设置。

公司战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业文化建设和其他总体要求，基本体现在五大指标之中。

另外可辅助设置顾客满意度和员工满意度两个单独调查的子指标，如果设置细些，还可包括信息管理、风险管理、沟通管理、品牌管理等。

但从抓主要管理的角度考虑，这五大指标已具体涵盖了其他方面的管理内容。

2.1工程部 

2.1负责与施工班组签订施工合同。

2.2每周至少组织一次工程例会，负责听取各项目组的施工汇报工作，检查施工日记，跟综完成情况。

将落实情况向公司汇报。

对与违反公司制度规定的，不得瞒报不报，严格按制度执行。

2.3生产技术绩效考核指标体系

2.3.1公路施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进度管理指标、质量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。

2.3.2生产组织管理指标绩效标准，主要包括按施工承包合同及项目业主要求，建立健全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等。

2.3.3进度管理指标绩效标准，主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度满足项目业主要求等。

2.3.4质量管理指标绩效标准主要包括按ISO9000标准建立健全全面质量管理体系、质量目标任务分解落实、合同设定的质量标准和公司创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意度达到要求、进行了质量管理方面的自检考评、无发生严重不合格和质量事故、无严重质量缺陷等。

2.3.5工程结算计量指标绩效标准，主要用于工程成本管理控制，包括项目成本结算体系已建立、项目收入和施工成本支出的结算计价体系完善、验工计价、设计变更、工程洽商、施工索赔等报批确认及时准确、对劳务队伍的计量结算方式及单价在劳务合同中明确签订、结算及时准确、机械、材料及其它服务的分供合同签订明确、结算计价准确、项目总体无发生超计量结算现象和亏损现象等。

2.3.5技术基础管理指标绩效标准主要包括：

各种技术资料记录齐全、项目所用原材料、成品、半成品的出厂及检验合格证齐全、各种检测、试验资料齐全、各种检验报告及时报监理工程师签认、隐蔽工程验收及时、积极进行了科技创新、推广了新技术、新材料、新工艺并节约了成本等。

3.采购部 

3.1每次采购对现场项目负责人递交的采购表格与工程清单数量核对是否超出合同工程量。

3.2与供应商的比价，议价谈判工作降低采购成本。

3.3与供应商以及其他部门的沟通协调。

3.4物资供应绩效考核指标体系

3.4.1各部门在报采购设备、备品备件计划时，计划中必须明确完整的说明订购产品的资料，包括：

产品的名称、规格型号等技术参数、等级或其它标识方法，是通用性还是特殊要求产品；规范、图样、检验规程等的名称和使用版本，说明采用国家标准、行业标准还是公司标准作为交货依据和验收条件，包括一些特殊质量要求。

3.4.2各部门在报送物资需求计划时，应认真审核，避免物资的积压和资金占用过大。

物资储备定额及考核办法按公司核定的数额执行。

3.4.3生活、办公用品按办公用品公司规定履行审批程序。

3.4.4物资出库管理，物资使用部门凭领料单到公司库房办理领料手续,领料单要有保管盖章、库房负责人签字,由库房保管员审核后办理领用手续。

3.4.5原燃材料的到货检验

3.4.5.1原燃材料进厂后工程部负责验收和检验,生产部负责取样、堆放工作。

3.4.5.2检验结果不符合规定要求时由工程部及时通知物资供应部要求供方进行整改并采取纠正预防措施，严重不合格停止进厂或退货。

3.4.5.3备品备件类的到货验收

3.4.5.4入厂设备由物资供应部会同工程部报计划物资供应部库房保管等相关人员验收并签字。

3.4.5.5备品备件、低值易耗品、劳保用品、日杂用品由工程部、物资供应部相关人员验收并签字后方可办理入库。

3.4.6供方管理

3.4.6.1供方的选择原则

3.4.6.2系统全面性原则：

全面系统评价体系的建立和使用。

3.4.6.3简明科学性原则:

供方的评价选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。

3.4.6.4稳定可比性原则：

评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。

3.4.6.7供方数量控制原则：

同类物料的供方数量约2-3家，主辅供方之分。

3.4.6.8供应链战略原则：

与重要供方发展供应链合作关系。

3.4.6.9学习更新原则：

评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。

4.财务部

4.1认真学习国家财务会计法规，刻苦钻研财务会计业务，通过会计工作正确反映和监督经济活动，管好各项资金，维护财经纪律。

4.2根据合法的原始票据凭证，正确、及时、完整地填制会计凭证，使用会计科目准确，反映内容真实、清楚，数字正确，帐目清楚，凭证齐全。

4.3审查施工各部门需要报销的各类票据是否有效，编制会计凭证时，做到记帐清楚、算帐准确、报帐手续完备。

4.4实行会计监督。

对不真实、不合法的原始凭证，不予受理；对记载不准确、不完整的原始凭证，予以退回，要求更正补充。

4.5辅助总经理做好回款工作及公司安排的其他事项。

4.6财务管理绩效考核指标体系

4.6.1会计基础工作指标绩效标准主要包括：

严格遵守了财经纪律、会计核算工作达到了标准化规范化标准、资金管理使用规范、报销审批程序完善、会计账务处理合规、照章纳税、按财务档案的要求标准对财务基础资料进行装订整理归档等。

4.6.2资产管理指标绩效标准主要包括：

项目所用资产管理完好、固定资产购置按规定报批、账物账实相符、无丢失、损毁财物情况、材料收发管理严格、工器具领用使用规范等。

4.6.3财务内控指标绩效标准主要包括：

建立了项目综合预算体系、成本费用支出与预算计划及工程进度配比、无超预算支出现象、管理费用支出合理、成本归集及时、对外经济往来明确签署了合同协议、并严格按合同支付、严格遵守了不计量不结算、不结算不支付的工作程序、无超支付现象等。

5.廉政及文明建设绩效考核指标体系

5.1廉政指标绩效标准主要包括：

廉政建设组织机构健全、廉政制度严格落实、建立了公示公开制度、工程结算支付合规、大宗材料通过招标采购、工程资金专户专款专用、无挪用、截留、挤占建设资金、无私设“小金库”、项目管理人员及重要的财务、技术人员无贪污、腐败、渎职、失职现象、群众信访处理及时、无拖欠农民工工资及重大矛盾纠纷隐患等。

5.2文明建设指标绩效标准主要包括：

工地文明施工情况良好、积极开展了各种劳动竞赛及文明创建活动、职工文体娱乐活动开展良好、开展了宣传报道和企业文化建设活动、施工驻地干净整洁、规范有序等。

6.安全生产绩效考核指标体系

6.1安全生产指标绩效标准主要包括：

安全组织保障体系建立健全、安全责任分解到人、制定了安全重特大事故应急救援预案、开展了安全生产宣传教育活动、对劳务队伍的安全教育培训到位、施工现场安全管理规范、遵守安全生产规程、无“三违”现象、特种设备作业人员持证上岗、高危作业安全保护保障措施到位、经常开展安全生产分析和自查自纠活动、无重大安全隐患、一般隐患问题整改及时、无重特大安全事故等。

四、项目部全体人员日常责任及惩奖制度 

1.项目每周六上午9:

00准时组织开会，并做好会议记录，对负责项目现场工程质量进行检查。

不得迟到、缺席，违反者按公司考勤制度处理。

周例会向工程管理部汇总现场施工进度计划、材料安排、现场检查情况。

列出上周工作的安排落实情况及下周的工作安排计划，列出具体完成时间，由工程管理部负责跟综。

2.各现场项目负责人每天必须写施工日志，日志中包含每天工作安排及完成情况，周施工日志每周一上午12:

00前交与工程管理部，逾期未交及不写者每次处以50元-300元人民币处罚。

3.各现场项目负责人保持手机通讯，除了个人本机号码外还应留当联系不上时的备用号码。

应积极协调业主关系，接到现场业主投诉每次除以300元人民币处罚，不及时申报每月进度款每次除以300元人民币处罚。

在项目施工过程中由于管理不当造成工程出现严重质量事故、安全事故者，公司将按其造成的损失情况，作出扣发提成及奖金、不发提成及奖金以及追究相关人员责任的处罚。

4.各现场项目负责人外出前应在“外出公示板”上标明，外出前打卡并在考勤表上写明外出地点及事由，回来时还应指纹打卡，未及时填写的按旷工处理。

考勤表一周内找工程部经理签字有效，超过一周的不予签字，按公司考勤制度处理。

5.公司禁止员工在上班期间承接个人业务。

绝对禁止个人私自承接公司项目工地范围内的相关业务，及同一业主的相关业务。

如有需要需事先告知公司，在不影响工程进度及公司利益情况下并经公司同意后可自行安排。

否则发现违反者公司处以扣除其负责项目所有提成的罚款（已发放的提成及奖金从其工资中扣除）。

若项目施工期间发生项目人员离职免职，后续提成不计，由接替人员享有。

6.对于需要宴请的，需提前上报公司批准。

公司报销去工地现场公交费用，如有紧急情况需打车应先打电话申请否则不予报销。

通讯费、工地现场的茶叶、香烟等由项目负责人自行安排。

7.外地的工程，车费及住宿费用实报实销，出差期间每天另行补贴30元／天，每月封顶600元人民币。

8.不得对外泄露公司项目的任何信息。

不得与施工班组瞒报材料及进度款，收取施工组的宴请及回扣。

违反者公司处以扣除其负责项目提成及奖金（已发放的提成及奖金从其工资中扣除），情节严重者予以开除处理。

9.公司工程管理部组织项目部人员定期下工地检查，发现施工工艺未按规范施工、内业资料未按时完成的，给予项目部成员处罚100元至300元。

10.在工程施工中由于管理不当造成工程出现严重质量事故、安全事故者，公司将按其造成的损失情况，作出扣发提成、不发提成以及追究相关人员相应责任的处罚。

10.1小事故：

指未造成人员伤亡，但造成公司经济损失在5000元以下的单次质量事故。

扣罚直接责任人提成200元/次，直属上级400元/次，行政警告处分1次，并在全公司通报批评。

10.2一般事故：

指造成人员轻伤（3人以下）或公司经济损失5000元以上10000元以下的单次安全或质量事故。

扣罚直接责任人提成500元/次，直属上级1000元/次，行政严重警告1次，在全公司通报批评，并做出检讨。

10.3较大事故：

指造成人员重伤2人以下（含2人）或公司经济损失10000元以上50000元以下的单次安全或质量事故。

扣罚直接责任人提成20%，直属上级30%。

行政记过处分1次，并做出深刻检讨。

10.4重大事故：

指造成人员重伤3人以上（含3人）或公司经济损失50000元以上（不含50000元）100000元以下（含100000元）的单次安全或质量事故。

扣罚直接责任人提成50%，直属上级60%。

并保留追究相关责任人的法律责任的权利。

行政记大过处分1次，停职降薪查看，并做出深刻检讨。

10.5特大事故：

指造成人员死亡1人以上（含1人）或公司经济损失100000元以上（不含100000元）的单次安全或质量事故。

扣罚直接责任人及直属上级全部提成及工资。

并追究相关责任人的法律责任。

停薪停职查看或开除。

11.制度中所有有关处罚所得金额用于奖励当月表现优秀的员工。

五、本制度从发布之日起生效，适用于未竣工项目。

附件一：

绩效考核表.xlsx