分销渠道的设计和管理.docx

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分销渠道的设计和管理

分销渠道的设计和管理

图7-5某化学药品公司分销网络

    为了评估这五种分销渠道，该公司列出一组他认为最重要的衡量因素，每一因素确定一个重要性权数，每个权数从。

到1不等，所有权数之和为1．o。

然后按照表中五个因素对每一个可供选择的渠道进行评分，分数从0到l，高分表示该渠道在这方面效率较高（见表7-3）。

    表7-3显示了五个可供选择的渠道结构中每一个的得分，按照因素加权法，对每一种渠道分不按五个因素进行评分，然后乘以权数，最后将五个加权后的分数加在一起就得到一个渠道的综合分。

得分最高的确实是公司所要选择的最佳渠道。

在本例中，该化学药品公司选中的最佳渠道确实是直截了当邮售。

（二）操纵性标准

衡量因素

权数

现有分销商

新的分销商

收购公司

大批发商

邮售

未加权

加权后

未加权

加权后

未加权

加权后

未加权

加权后

未加权

加权后

接触游泳池业主的有效性

0.15

0.1

0.015

0.3

0.045

0.8

0.120

0.8

0.120

0.8

0.120

可能猎取利润

0.25

0.5

0.125

0.5

0.125

0.9

0.225

0.2

0.050

0.9

0.225

猎取体会

0.10

0.1

0.010

0.2

0.020

0.8

0.080

0.1

0.010

0.90

0.090

投资大小

0.30

0.8

0.240

0.8

0.240

0.1

0.030

0.8

0.240

0.3

0.090

禁止缺失的能力

0.20

0.7

0.140

0.7

0.140

0.1

0.020

0.7

0.140

0.3

0.060

合计

1.00

0.530

0.570

0.475

0.560

0.585

    企业对分销渠道的设计和选择不仅应考虑经济效益，还应该考虑企业能否对其分销渠道实行有效地操纵。

因为分销渠道是否稳固关于企业能否坚持其市场份额，实现其长远目标是至关重要的。

    企业关于自销系统是最容易操纵的，然而由于成本较高，市场覆盖面较窄，不可能完全利用这一系统来进行分销。

而利用中间商分销，就应该充分考虑所选择的中间商的可控程度。

一样而言，特许经营、独家代理方式比较容易操纵，但企业也必须相应作出授予商标、技术、治理模式以及在同一地区不再使用其他中间商的承诺。

在如此情形下，中间商的销售能力对企业阻碍专门大，选择时必须十分慎重。

如果利用多家中间商在同一地区进行销售，企业利益风险比较小，但对中间商的操纵能力就会相应削弱。

    然而，对分销渠道操纵能力的要求并不是绝对的，并非所有企业、所有产品都必须对其分销渠道实行完全的操纵。

如市场面较广、购买频率较高、消费偏好不明显的一样日用消费晶就无需过分强调操纵；而购买频率低、消费偏好明显、市场竞争猛烈的高级耐用消费品，刘·分销渠道的操纵就十分重要。

又如在产品供过于求时往往比产品供不应求时更需强调对分销渠道的操纵。

总之，对分销渠道的操纵应讲究适度，应将操纵的必要性与操纵成本加以比较，以求达到最佳的操纵成效。

    （三）适应性标准

    在评估各渠道方案时，还有一项需要考虑的标准，那确实是分销渠道是否具有地区、时刻、中间商等适应性。

    1．地区适应性

    在某一地区建立产品的分销渠道，应充分考虑该地区的消费水平、购买适应和市场环境，并据此建立与此相适应的分销渠道。

    2．时刻适应性

    按照产品在市场上不同时期的适销状况，企业可采取不同的分销渠道与之相适应。

如季节性商品在非当令季节就比较适合于利用中间商的吸取和辐射能力进行销售；而在当令季节就比较适合于扩大自销比重。

    3．中间商适应性

    企业应按照各个市场上中间商的不同状态采取不同的分销渠道。

如在某一市场若有一、二个销售能力专门强的中间商，渠道能够窄一点；若不存在突出的中间商，则可采取较宽的渠道。

    案例与启发

    制造商分销模式个案

    个案1三株模式：

联络处十分公司+子公司+工作站

    三株公司在1997年达到鼎盛时期，业绩为40多亿元人民币，其要紧依靠其分销模式。

三株公司在中心都市成立了省级联络处，联络处管辖200个地市级分公司，分公司管辖1980个县级子公司，子公司管辖6890个乡镇一级的工作站。

20多万销售大军分布在全国各个市场，专门是深入到农村的穷乡僻壤。

    除三株模式外，当年的红桃K、莲花味精、505腰带差不多上相似模式。

其特点是：

不依靠中间商、自己操纵渠道、铺市率高、覆盖面广、采取免费户外广告和传单战，军事化治理，人称"准传销模式"。

咨询题是治理难度大，人员成本高。

    个案2汇仁模式：

三株模式+广告

    汇仁公司这几年来的销售业绩倍增，其拳头产品汇仁肾宝和乌鸡白风丸在全国拥有专门高的市场占有率。

汇仁分销模式实质上依旧三株模式，它拥有3000多销售人员，是生产人员的3倍。

为了克服原三株模式的缺陷，汇仁进行了分销渠道改进，一是加大了广告宣传，二是强化对销售人员的培训和治理，专门是对回收款的操纵。

    个案3TCL模式：

分公司模式

    TCL的总裁李东生讲；"分销渠道不计成本利润，只计较是否比竞争对手更多更快地把产品卖给消费者。

"因此，TCL就摆脱家电销售大户的操纵，自己建立各地的分公司，组建自己的推销队伍、车队和周转仓库，把产品送到城乡每一个商店，牢牢操纵零售终端，当乡下的农民几乎能够在每一个商店都看到TCL产品时，他们的首选自然是TCl了。

    TCL模式优点是：

由因此完全操纵渠道，因此把握了主动权、支配权，利于多品牌、多品种的市场推进。

缺点是投资大，渠道运作成本高，营销网络不是利润中心。

    个案4美的模式：

分公司销售平台+直线经销商网络

    美的公司1997～1998年将产品分类成立各自为利润中心的事业部制分公司，总公司以5亿～10亿元的代价成立专业物流公司，在总部、销售分公司和售后服务中心之间建立广域网，依靠一批直线经销商占据市场。

2000年已形成3000多营销人员、5000多家商场、1000多个服务网点的体系。

    个案5华帝模式：

代理制+分公司+专卖店

    华帝公司几年来进展迅速，其主干产品炉具全国销量第一。

它的分销模式是以代理制为主，分公司为辅，只在重点市场建立分公司，并逐步建立自己操纵的专卖店。

分销工作要紧是强化终端，实行专业Ⅵ设计，培训促销人员。

    个案6长城模式：

1+1通路

    河北保定长城集团公司在低档皮卡汽车市场中拥有60％的占有率。

早在1997年长城便开始新型的1+1通路模式，即每一位经销商由厂家配备一名驻店业务员，同吃、同住、同工作。

这一模式的优点是厂家对经销商提供贴身服务，从接货、入库、展场摆放、信息反馈到现场促销，驻店业务员都承担一定业务，为返回货款提供监督作用。

    三、分销渠道治理

    分销渠道治理的实质确实是要解决分销渠道中存在的矛盾冲突，提升分销渠道成员的中意度和主动性，促进渠道的和谐性，提升分销的效率。

（一）选择分销渠道成员

    如果企业确定了间接分销渠道，下一步就应作出选择中间商的决策。

如果选择得当，能有效地提升分销效率。

选择中间商第一要广泛搜集有关中间商的业务经营、资信、市场范畴、服务水平等方面的信息。

其次，要确定审核和比较的标准。

再次，要讲服中间商同意各种条件。

    1．中间商类型

    中间商是指产品从生产者转移到消费者的过程中，专门从事商品流通的企业。

（1）按中间商在流通过程中所起的作用划分，可分为批发商和零售商。

批发商指将商品大批量购进，又以较小批量转售给生产者或其他商业企业的商业组织。

批发商又能够按不同标准分为不同类型，按商品性质划分，可分为生活资料批发商和生产资料批发商；按业务范畴划分，可分为专业批发商和综合批发商；按其在流通领域的位置划分，可分为生产地批发商、中转地批发商和销地批发商。

    零售商指直截了当向最终消费者出售商品的商业组织。

零售商的类型最多，有店铺零售（百货商店、专业商店、超级市场、大卖场等）；无店铺零售（邮购、自动售货、网上购物等）。

（2）按产品流通过程中有无所有权转移，中间商能够分为经销商和代理商。

经销商是指自己进货，取得商品所有权后再出售的商业企业。

代理商是指促成产品买卖活动得以实现的商业组织，它不取得产品的所有权，只是通过与买卖双方的商洽，来完成买卖活动。

    2．选择中间商条件

    生产者为自己的产品选择中间商时，常处于两种极端情形之间：

一是生产者能够毫不费劲找到分销商并使之加入分销系统，例如一些畅销闻名品牌专门容易吸引经销商销售它的产品。

另一个极端是生产者必须通过种种努力才能使经销商加入到渠道系统中来。

但不管是哪一种情形，选择中间商必须考虑以下条件：

（1）中间商的市场范畴。

市场范畴是选择中间商最关键的因素，选择中间商第一要考虑预定的中间商的经营范畴与产品预定的目标市场是否一致，这是最全然的条件。

（2）中间商的产品政策。

中间商承销的产品种类及其组合情形是中间商产品政策的具体体现。

选择时一要看中间商的产品线，二要看各种经销产品的组合关系，是竞争产品依旧促销产品。

    （3）中间商的地理区位优势。

区位优势即位置优势。

选择零售商最理想的区位应该是顾客流量较大的地点，批发商的选择则要考虑其所处位置是否有利于产品的储存与运输。

    （4）中间商的产品知识。

许多中间商被具有名牌产品的企业选中，往往是因为他们对销售某种产品有专门的体会和知识。

选择对产品销售有专门体会的中间商就能专门快地打开销路。

    （5）预期合作程度。

中间商与生产企业合作得好会主动主动地推销企业的产品，这对生产者和中间商都专门重要。

有些中间商期望生产企业能参与促销，生产企业应按照具体情形确定与中间商合作的具体方式。

    （6）中间商的财务状况及治理水平。

中间商能否按时结算，这对生产企业业务正常有序运作极为重要，而这一点取决于中间商的财务状况及企业治理的规范、高效。

    （7）中间商的促销政策和技术。

采纳何种方式推销商品及运用什么样的促销技术，这将直截了当阻碍到中间商的销售规模和销售速度。

在促销方面，有些产品广告促销较合适，有些产品则适合人员销售，有些产品需要有一定的储存，有些则应快速运输。

选择中间商时应该考虑中间商是否情愿承担一定的促销费用以及有没有必要的物质，技术基础和相应人才。

    （8）中间商的综合服务能力。

现代商业经营服务项目甚多，选择中间商要看其综合服务能力如何，如售后服务、技术指导、财务援助、仓储等。

合适的中间商所提供的服务项目与能力应与企业产品销售要求一致（见表7-4）。

表7--4选择中间商条件一览表

销售和市场方面的因素

产品和服务的因素

风险和不稳固因素

·市场专业知识

·对客户的了解

·和客户的关系

·市场范畴

·地理位置

·产业知识

·综合服务能力

·市场信息反馈

·经营产品类不

．对工作热情

·财务实力及治理水平

·预期合作程度

·工作业绩

（二）渠道冲突与治理

    由于分销渠道是由不同的独立利益企业组合而成的，出于对各自物质利益的追求，相互间的冲突是经常的。

渠道冲突必须正视，并采取切实措施来和谐各方面关系

    1．渠道冲突的类型

    渠道冲突有两种：

横向冲突和纵向冲突。

（1）横向冲突。

横向冲突是指存在于渠道同一层次的渠道成员之间的冲突。

如某产品在某一市场采取密集型分销策略，其分销商有超市、便利店、大卖场等，由于各家公司的进货数量、进货环节不同引起进货成本的差异，加上各企业不同的促销政策，同一产品在不同类型零售企业中会有不同的零售价。

为此，这些商业企业之间有可能发生冲突。

（2）纵向冲突。

纵向冲突指分销渠道不同层次类型成员之间的冲突，如生产者与批发商之间的冲突，生产者与零售商之间的冲突等。

生产者要以高价出售，并倾向于现金交易，而中间商则情愿支付低价，并要求优待的商业信用；生产者期望中间商只销售自己的产品，中间商只要有销路就不关怀销售哪一种产品；生产者期望中间商将折扣让给买方，而中间商却宁肯将折扣让给自己；生产者期望中间商为他的产品商标做广告，中间商则要求生产者付出代价。

同时，每一成员都期望对方多保持一些库存等等。

    2．处理渠道冲突原则

    网络冲突是一种营销治理的推动力量，它能迫使治理阶层持续检讨和改善治理。

处理渠道冲突的原则有如下内容：

（1）促进渠道成员合作。

分销渠道的治理者及其成员必须认识到网络是一个体系，一个成员的行动常常会对增进或阻碍其他成员达到目标产生专门大阻碍。

处理矛盾及促进合作的行动，要从治理者意识到网络中的潜在矛盾就开始。

生产者必须发觉中间商与自己不同的立场，例如中间商期望经营几个生产者的各种产品，而不期望只经营一个生产者的有限品种。

因为实际上中间商只有作为买方的采购代表来经营，才会获得成功。

（2）紧密凝视网络冲突。

在分销渠道网络中经常会发生拖欠贷款、相互埋怨、推迟完成订货打算等线索，渠道治理者应关注实际咨询题或潜在咨询题所在，并及时收集真正的缘故。

    （3）设计解决冲突的策略。

第一种是从增进渠道成员的中意程度动身，采取分享治理权的策略，同意其他成员的建议。

第二种是在权力平稳的情形下，采取讲服和协商的方法。

第三种是使用权益，用奖励或惩处的方法，促使渠道成员服从自己的意见。

    （4）渠道治理者发挥关键作用。

合作是处理冲突的全然途径，但要达到目标，渠道治理者应主动地走出第一步，并带头作出合作的努力。

    （5）渠道成员调整。

单纯地注意冲突和增进合作并不一定能保证完成渠道分销任务，有时有些渠道成员确实缺乏必要的条件，如规模太小、销售冬员不足、专业知识不足、财务状况不良等。

现在，就应果断作出调整和改组的决策。

    （三）鼓舞渠道成员

    中间商需要鼓舞以尽其职，尽管使他们加入渠道网络的因素和条件已构成部分的鼓舞，但还需生产者持续地督导和鼓舞。

    对中间商的鼓舞要紧有以下几点：

    1．了解中间商的特点

    鼓舞中间商并使其有良好表现，必须从了解中间商的特点开始。

（1）中间商并非受雇于生产者，而是一个独立的经营者。

通过一定的实践后，他会安于某种经营方式，执行自己目标所必需的手段，自由制定经营政策。

（2）中间商经常以顾客的采购代理人为主，而以供应商的销售代理人为辅，任何有销路的产品他都有爱好经营。

    （3）中间商试图把所有商品组成产品组合出售。

    （4）中间商一样不愿保留某些品牌的销售信息，以及反馈消费者对产品的使用意见。

    认识中间商的这些特点，就能够认识某些生产者的"刺激-反应"的摸索是多么可笑。

这些生产者设计出一些鼓舞因子，如果这些未能发生作用，他们就改用惩处的方法。

这些负面方法的全然咨询题是生产者没有认真研究中间商的需求和特点。

而把握中间商上述特点，正是生产者设计鼓舞措施的基础和核心。

    2．提供优质产品

    为使双方合作朝着健康方向进展，生产者应持续提升产品质量，扩大生产规模，持续满足中间商的要求。

惟有如此，双方之间的关系才会长久，才会取得良好的效益。

企业的产品优质、畅销，是对中间商最好的鼓舞。

    3．对重要中间商以专门政策

    重要的中间商指生产者的要紧分销商，他们的分销主动性至关重要。

关于这些分销商应采取必要的政策倾斜：

（1）互相投资、控股。

生产者和中间商通过相互投资，成为紧密利益统一体，从经济利益机制上保证双方合作得更一致、更愉快。

（2）给予独家经销权和独家代理权。

在某一时段、某一地区只选择一家重要中间商来分销商品，有利于充分调动其主动性。

    （3）建立分销委员会。

吸取重要中间商参加分销委员会，共同商量决定商品分销的政策，和谐行动，统一思想。

    4．共同促销

    生产者需要持续地进行广告宣传来增强或坚持产品的知名度和美誉度，否则中间商可能拒绝经销。

同时，生产者也期望中间商也承担一定的广告宣传工作。

另外，生产者还应经常派人前往一些要紧中间商处，和谐安排商品陈设，举办产品展览等。

    5．人员培训

    随着产品科学技术含量越来越大，对中间商的培训也越来越重要，生产者应经常向中间商提供这种服务，专门对销售人员和修理人员的培训更重要。

    6．协助市场调查．

    任何中间商都期望得到充分的商业情报。

因此，生产者应协助中间商搞好市场分析和市场调查。

这包括寄发业务通讯及期刊等，并保持良好的沟通状态，专门在销售困难的情形下，中间商专门期望生产者能协助进行市场分析，以利推销。

实践表明，生产厂家只有与中间商保持经常的紧密的联系，才能减少彼此之间的矛盾。

    7．销售竞赛

    除了销售利润外，生产者还给予销售成绩优秀者一定的奖励。

奖励能够是奖金，也能够是奖品，也包括免费旅行或精神奖励，如在公司的刊物或当地报纸上公布于众。

    8．物质利益保证

    为进入市场，扩大市场份额和争取中间商，往往需要给中间商一个具有竞争力的销售量边际利润，这是一种最简单而直截了当的手段。

如果中间商经销产品的利润不高，他就会缺少主动性。

有的生产者为鼓舞重要中间商全心全意地经销本企业产品，承诺"只要认真经销本产品，保证不亏本"。

有的企业为了猎取中间商的全面合作，建立起酬劳制度。

如一家企业不直截了当付给25％的销售佣金，而是按下列标准支付：

    保持适度的存货，付5％；

    满足销售配额的要求，付5％；

    有效地服务顾客，付5％；

    及时通报顾客的意见及建议，付5％；

    正确治理应收账款，付5％。

。

    案例与启发

（1）杜邦公司建立了一个分销商指导委员会，定期讨论销售的有关咨询题。

（2）天琼公司是生产滚珠轴承的厂商，定期分派专人对中间商进行多层次的访咨询。

    （3）施奎亚·D公司是生产断路器和配电盘的厂商，要求其销售代表每月用一天时刻与每一分销商一起站柜台，以便了解分销商的经营情形。

    （4）戴伊可公司实行每年一次为期一周的休养周制度，由20个本公司高级治理人员和20名中间商的治理人员参加，以便通过交流研讨有关咨询题，加大联系。

    （5）派克·汉尼芬公司要紧提供液压动力产品，每年一次发出邮寄调查表，要求其中间商对公司的工作进行评估。

该公司还用录像带、业务通讯向中间商通报有关新产品情形，并建议中间商如何改进他们的销售。

    （四）分销渠道评估

    生产者除了选择和鼓舞分销渠道成员外，还必须定期评估他们的绩效。

如果某一网络成员的绩效过分低于既定标准，则须找出要紧缘故，并考虑可能的补偿方法。

    1.评估方法

    测量中间商的绩效，要紧有两种方法可供使用：

（1）将每一中间商的销售绩效与上期的绩效进行比较；并以整个群体的升降百分比作为评判标准。

对低于该群体平均水平以下的中间商，必须加大评估与鼓舞措施。

如果对后进中间商的环境因素加以调查，可能会发觉一些不可控因素，如当地经济衰退等、主力推销员退休等。

对此，生产商就不应对中间商采取惩处措施。

（2）将各中间商的绩效与该地区的销售潜量分析所设置的打算相比较，即在销售期过后，按照中间商实际销售额与其潜在销售额的比率，将各中间商按先后名次进行排列。

如此，企业的调查与鼓舞措施能够集中于那些未达到既定比率的中间商。

    2．评估的内容

    对中间商的评估并不仅仅着眼于销售量的分析，一样比较全面的评估应包括以下内容：

（1）检查中间商的销售量及其变化趋势。

（2）检查中间商的销售利润及其进展趋势。

    （3）检查中间商对推销本公司产品的态度是主动的、一样的，依旧较差的。

    （4）检查中间商同时经销有几种与本企业产品相竞争的产品，其状况如何。

    （5）检查中间商能否及时发出订货单，运算中间商每个订单的平均订货单。

    （6）检查中间商对用户的服务能力和态度，是否能保证满足用户的需要。

    （7）检查中间商信用的好坏。

    （8）检查中间商对收集市场情报与提供反馈的能力。

    （五）分销渠道成员的调整

    对分销渠道成员调整，即对成员的加大、削弱、取舍或更换。

    1．调整的条件

    对分销渠道成员的调整一样是在以下情形下进行的：

（1）合同到期。

合同到期是一个重要的时刻，是续签，依旧变更合同，或者中断合作?

一样地讲，没有找到合适的替代者之时，生产者不应该草率终止合作，而是更尽力地指导中间商。

（2）合同变更和解除。

合同的变更指合同没有履行或没有完全履行前，按照法定条件和程序，由当事人双方协商或由享有变更权的一方当事人对原合同条款进行修改或补充。

合同的解除是指在合同没有履行或没有完全履行前，按照法定条件和程序，由当事人双方协商或由享有解除权的一方当事人提早终止合同效力。

    （3）营销环境发生变化。

生产者在市场环境发生变化时，可能会发觉自己原先所建立起的分销渠道网络有缺陷，这时必须对成员进行调整。

    案例与启发

    联想公司分销渠道构造经历了两个时期。

    第一时期，即20世纪90年代中期实行代理制，即在全国建有几千家分销代理商，由分销商（批发性质）再到零售商。

此模式能广泛利用社会资源，产品铺市率也较高。

但治理纷乱，经常失控，专门是随着联想产品长度和宽度进展，原有渠道达不到共享的作用。

    1998年8月，联想开始了渠道重筑，其特点是：

（1）实行"1+1"特许专卖渠道模式。

通过加盟专卖店来塑造联想形象，并强化操纵。

（2）后分销模式。

联想实行二级渠道模式，一级渠道是分布在全国29个省会都市的70余家授权代理商，二级渠道是1100余家面向最终用户的零售商。

联想后分销模式实行"一级渠道有限进展，二级渠道有效指导、支持"的策略。

所有二级渠道均需与一级渠道和厂家签署三方协议，严格执行厂商的销售打算。

厂家则通过一级渠道向二级渠道提供支持和培训。

    （3）保留直截了当面向行业及集团用户的行业代理商。

    2．调整的内容

    为了适应多变的市场需求，确保渠道的畅通和高效率，进行渠道必要的调整是必需的，其要紧内容是：

（1）增减个不中间商。

企业在考虑增加或剔除个不中间商时，既要考虑这些中间商对企业产品销量和利益的阻碍，还要考虑可能对企业整个销售渠道将会产生什么阻碍。

（2）增减某个分销渠道。

在增加或剔除个不分销渠道时，首要的咨询题是对不同的销售渠道的运作效益和满足企业要求的程度进行评判，然后比较不同分销渠道的优劣，以剔除运行成效不佳的分销渠道，增加更有效的分销渠道。

    （3）改进整个分销渠道网络系统。

即生产者对原有的分销体系、制度进行通盘调整。

这是企业分销渠道改进中难度最大、风险最大的一项决策。

因此，在采取这一策略时应进行详细的调研论证，使可能带来的风险缺失降到最小。

第三节、销售渠道的选择和治理

一、销售渠道

（一）销售渠道的概念与结构

　　1、销售渠道概念

　　所谓销售渠道是指产品有生产这项最终消费者或用户流淌所通过的途径过环节，也确实是讲企业将产品传递给最终购买者的过程中所使用的各种中间商的集合。

在产品流通的过程中，生产者出售产品是渠道的起点，消费者购进产品是渠道的终点。

　　2、销售