标杆管理案例.docx
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标杆管理案例
案例一:
“薯条问题”——复杂问题简单化简单问题标准化
22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工,他把中式的烹饪方法融入西餐,做出的料理颇受欢迎。
但他却常因炸薯条而挨骂,因为对薯条一点概念没有,总是难以把握炸薯条的软硬程度,撒盐量的多少。
“炸薯条真是一件复杂的工作!
”——陈泓冰这样想。
麦当劳的炸薯条让他十分感慨:
“看看人家炸的,每次效果都一样!
”直到有一天他遇到麦当劳的一位高管——
“向您请教个问题行吗?
”
“好呀,您说。
”这位高管十分客气。
“麦当劳的薯条炸多久?
”
“3分钟!
”这位高管脱口而出,陈很惊讶,“这么快?
那油温是?
”
“168摄氏度!
”还是脱口而出!
“这么精确!
那这温度如何控制呢?
”
“你控制它干嘛?
设备是恒温的,时间是定时的,2分45秒机器会叫,这时需要把薯条晃一晃,一会儿就拿出来了。
”
这就是麦当劳!
它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化,全部标杆化,就这样做到了世界500强和餐饮行业龙头老大。
有所思:
正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就是要把复杂问题简单化,简单问题标准化!
案例二:
标杆管理“四化”之“模板化”——各关键环节的执行要有明显的参照标准
标杆管理的真正追求——解决“效率成本”问题
华为总裁任正非有一次“著名的反思”。
他说:
华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强,就像八路军。
但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事,香港公司的一位女秘书十分钟就做完了,为什么?
——原因是香港公司的标准明确,女秘书在工作中大量使用“工作模板”,很大程度提高了工作效率!
据统计,中国企业的成本与能耗是日本企业的3—5倍,但中国的经济总量却超越了日本。
许多人认为中国企业的优势在于“劳动成本”(工资)低。
是这样吗?
中国企业的“劳动成本”真的很低吗?
答案是否定的,其实从工作效率的角度来看,中国企业的“劳动成本”相当高,至少内地比香港高。
上述事例中的女秘书,虽然月薪高达几万元,但是平均到一个月内所完成的各项工作上,她花十分钟做完的这项工作“劳动成本”才几百块钱!
内地企业的十几位高管半个月做完一项工作,姑且把这几位高管的月薪算作三五千元,那么这项工作的“劳动成本”已是那女秘书的百倍甚至千倍了!
“效率成本”国内企业几乎无人考虑,“不怕国人涨工资,就怕国人不长效率”。
而全方位的创造工作中的模板,并使之不断升级标准,才是解决这“效率成本”问题的唯一途径,这正是标杆管理的真正追求。
案例三:
“烤鸭问题”与中国式的“少许”-----量化管理的重要性
一次餐饮行业研讨会上,有人说起自己的餐厅就在肯德基旁边,但是客流量比起肯德基却少的可怜,于是有人感叹道:
“瞧瞧人家肯德基,量化管理,做什么都有数据有标准,而我们中国餐饮,自古以来都是一律“少许”!
我们开总店就赚钱,开分店就破产。
”
为什么会出现上述问题?
因为我们无法量化:
假设总店重金聘请大厨,不同的菜品撒盐量不同大厨心里有数。
而分店则退而求其次聘请次等的“二厨”,完全按心情撒盐。
菜品或咸或淡,最终顾客会越来越少。
归根结底,我们缺少量化管理!
中国其实也有堪称模范的“量化管理”,例如北京烤鸭:
所用鸭子全部采用“生塞楞灌”的方式喂养,使其每只肥瘦均等,相差不过半两;片鸭子讲究每只都是108片,绝无差池;烤制之前鸭皮刷油均用量杯,放调料也全部量化。
经此工序烤制的鸭子,每一只都是最佳状态!
------正是这种量化式的管理为全聚德的连锁发展提供了根本性保障。
有所思:
对标管理,正是要在管理工作中找出量化薄弱的环节,进行“烤鸭式量化”,形成标杆来规范全员,以达到管理的最佳状态!
案例四:
异业对标之要素对标法-----美孚石油聚焦“烤鸭问题”
美孚石油公司曾是全球行业第一,但其管理者仍在加油站为顾客提供加油服务的过程中发现如下问题:
1、加油服务太慢,顾客等不及就流失到别的加油站。
2、服务态度差。
3、由于前两个原因而造成的----顾客除非不得已,否则不来美孚。
美孚试图从日常的工作方式中查找原因并解决问题,但非常困难----因为身陷庐山。
管理层考虑到去对标,可美孚那时是行业第一,很难找到优于自身的同行企业来对标。
但美孚的管理者对“卓越”永远不懈追求,他们把之前提到的现象提炼出三大“要素”:
1、加油服务慢----“速度”是要素一。
2、服务态度不好----“微笑”是要素二。
3、除非不得已,否则不来美孚----“忠诚度”是要素三。
最终针对三要素成立三个研究小组,分别去找标杆。
“速度”小组找到了职业赛车队。
在风靡美国的印第500汽车大赛上,他们观察到车队人员着装统一,佩戴无线电耳机,站位标准,动作也有标准化流程----几秒钟完成哪些动作。
速度小组把这种标准化引入美孚加油站,同时开辟快速加油通道,使服务速度得到提升。
“微笑”小组选择了“全美最温馨酒店”----丽嘉卡尔顿酒店。
经协商小组成员去做酒店实习生。
他们发现丽嘉酒店在个性化服务方面力图完美,客户数据库相当完善----他们存有几乎所有入住过该酒店客户的个人信息,竭尽所能关注服务细节。
比如某客户爱吃甜点,他的这一喜好就会录入数据库,下次入住酒店就会提供甜点。
这一点被美孚公司借鉴。
小组成员还发现了令人不可思议的状况:
酒店每个员工都有超强服务意识,对客户像亲友,微笑发自内心,服务主动而不考虑个人得失,比如顾客租不到车,就有员工会把自己的车租给顾客用。
这种事数不胜数。
员工们为何对顾客如此尽心呢?
原来丽嘉酒店提倡尊重文化,时时处处为员工着想,公司有专用的员工应急机制来解员工之难,使员工没有后顾之忧。
这样员工在这里工作就会很安心,怀着感恩之心去服务顾客。
“忠诚度”小组选择了“全美回头客大王”----家得宝建材超市。
这里的顾客基本都是老主顾,熟悉到可以和营业员拉家常。
他们发现一个顾客拿着片叶子在和一位非花卉售卖区的员工聊天,这位员工指导客户养花竟像花卉售卖区员工一样游刃有余。
原来,家得宝的培训机制非常完善,公司每年都会出资让员工接受培训,当然,也规定每位员工受训回来后作为讲师和大家共享知识,因此每位员工都是多岗位专家,顾客无论在哪个售卖区都会得到超值且贴心的服务。
丽嘉和家得宝的员工在充分得到公司的尊重后,潜移默化中将“尊重”传递给顾客,其服务发自内心,自然让客户满意。
对标之后,美孚把这三项内容(工作标准化、尊重员工、培训机制)引入管理中,这一系列改造使得美孚第二年的销售额增加了百分之十!
有所思:
1、通过上述案例理解什么是要素对标法。
2、此案例可以用来匹配对标管理意义的阐述(管理手段变革创新;效益效率不断提高;服务水平不断提升)。
(续:
世界著名的星巴克咖啡和美国西南航空公司都向美孚对标,提出了最让人舒服的口号----员工第一,顾客第二。
经过这方面的努力,员工凝聚力形成,企业从中获益。
)
案例五:
异业对标——形成核心竞争力
泰康人寿----一家规模不大却发展奇快的保险公司。
其呼叫中心被评为“中国最佳呼叫中心”,据保监会统计,近几年保险市场中泰康人寿投诉率最低,客户满意度最高。
泰康成立初期,一度因知名度和认可度低而陷入困境。
年度指标压力巨大,造成新员工流失极快。
留下的员工为了完成销售额不惜连蒙带骗拉单子,造成泰康人寿口碑极差。
总经理陈东升急了:
品牌传播最好最便宜的方法就是口碑传播,而我们的口碑如此差该怎么办?
一次偶然,陈东升听到一位女员工“吹捧”某品牌家电服务特别好。
原来她买了一台彩电,厂家不但送货到家,还细心指导她调试使用,离开时还主动帮她把家里垃圾扔掉。
第二天,厂家客服主动电话询问对产品质量和服务态度是否满意,并承诺提供完善的售后服务。
于是这位员工大力推荐同事们都买该品牌家电。
陈东升听后马上联想到:
这不正是泰康所需要的口碑效应吗?
瞧瞧人家家电企业,售中有规范,上门服务有标准,售后有回访。
我们没有任何标准和规范,怎会有口碑?
很快,泰康在经理级会议中确定出相应的标准:
如客户面谈的“几个确认”、成立呼叫中心、增设电话回访;并将业务话术和工作流程规范化标准化。
很快,泰康取得了不错的成效,市场快速扩展。
从2007年开始,保监会从客户感受的角度,对行业内保险公司进行大规模评选,其中比较关键的指标包括:
产品设计的人性化程度、代理人的职业素质水准、服务网络分布、理赔服务的方便程度、服务创新能力以及保险公司的未来发展潜力等要素。
在该评选中,泰康人寿已蝉联“最受信赖的寿险公司”桂冠多年,可以说“对标”成就了泰康!
有所思:
闭门造车就如“井底之蛙”,应当经常关注外界,尝试模仿借鉴外行业一些成熟的管理方法。
泰康人寿的对标方式就是典型的异业对标,从家电行业学习和模仿,完善了保险行业“规范化”这一价值要素,形成了自己的核心竞争力——满意度度最佳,解决了“口碑”难题,从而拓展了市场。
案例六:
强者真正的核心能力——“第一次就把事情做对”
通用的产品和服务范围广阔,从飞机发动机、水处理和安防技术,到医疗成像、商务和媒体,客户遍及全球100多个国家。
其在世界500强的排名中始终位置靠前。
谈到通用的成功就要谈到它的三环战略(保留和增强核心圈、高科技圈、服务圈),而通用能使此战略成功的必要条件则是——做对事,用对人,拿得起。
做对事:
正确的做事——采取“三环”战略;做正确的事,选择正确的发展方向。
用对人:
“让合适的人做合适的事远比开发一个战略重要!
”从这句话中我们可以看到通用对做好具体工作有多么重视,从中体现的是脚踏实地的工作精神,而不仅是选拔好的人才这么片面。
拿得起:
这体现在通用的管理制度及体系,采取了科学的网络化结构。
通用的以上三个支持因素紧密连接并体现着它的主脑——“基准”,也就是精细、科学的衡量标准,即“标杆”。
试想,通用的员工凭借什么“第一次就把事情做对?
”当然不仅仅是凭经验和态度。
大例子是航空发动机,通用在几十年前技术就已经相当成熟,而中国的技术却连仿制都跟不上。
原因正在于技术标准,一个航空发动机有数万个技术环节,再加上设计环节,会有上千万个环节。
每一个环节的细小错误都将导致机毁人亡。
通用经过几十年有意识的“沉淀”,建立了项目丰富得令人咂舌的各项标准。
而我们没有这些标准,怎么能获得生产能力?
小例子是擦玻璃。
有位高管曾抱怨某清洁工玻璃擦得不干净,通用的一位高管就笑:
“谁擦都应该很干净,我们不能只靠态度工作。
”这位高管很诧异:
“不靠认真的态度靠什么呢?
”
答:
“靠科学的标准,在通用,核心区的玻璃按规定要擦三遍,第一遍用按比例稀释的肥皂水;第二遍用清水,第三遍不用水。
最后玻璃要零水渍、无异味、一尘不染。
”
问:
“那么具体怎么擦也有规定了?
”
答:
“是,先用海绵,再用玻璃刮子,最后用干布。
为了保证效果,每次必须横擦三下,竖擦三下。
”
有所思:
“认真做”和“做到位”相差甚远,凭态度和经验,实际上是“撞大运”。
目标效果要明确才能衡量成绩,操作流程标准化才能保证第一次就把事情做好。
通用如何实现了自己的伟业?
因为它关注了每一个环节的科学标准,并将每一个标准尽量精细合理,这样工作就有了“基准”。
在这种前提下,“用对人”和“拿得起”就很好理解了,所有工作都有基准,只要找认真严谨的人来做已经很规范的工作即可,并不一定要找一个有相关工作经验的人。
通用之所以强,其根本在于多年来“基准管理”的成功。
案例七(类似案例六):
法国核能公司几十年的“沉淀”
陈泓冰应核电研究院院长邀请参观大亚湾核电站时,发现核电站从规划设计、建设,到日常运行都是由法国专家来负责,对此他感到十分震惊。
经了解,中方的核电技术不比法国差,但目前中方只能给法国公司做一些辅助工作,法国核能公司的一个专家要顶中方十几个。
差距在哪里?
院长道:
“法国公司经过几十年沉淀,工作中使用的作业指导书、操作规程、工作标准,精细严谨到让人难以想象,每个动作都有相应的标准。
而我们拥有的只是大量的经验!
而核电如此精密的领域依靠经验来工作无异于天方夜谭。
”
陈问:
“那么他们的工作是如何沉淀的呢?
”
院长:
“我们多次试图了解,但是无论法国人、美国人还是德国人,反应都是一样‘你要设备?
好!
我卖给你。
’‘你要技术?
行!
我高价卖给你。
’‘你不会用?
那好办!
你出钱,我派专家指导你!
’‘你问我怎么研发出来的?
标准怎么做的这么精细?
你买我的工作标准体系吧!
’没有人会告诉你,因为这才是他们的核心竞争力!
”
有所思:
企业要想进步,研究建设自身的标准体系才是硬道理,要注意全方位的知识“沉淀”。
案例八:
美国空军对标求精——流程型对标降低成本提升战争效能
美军在第一次海湾战争中发现后勤成本太高,于是着手研究战争开支。
进而发现基地建设维护费用和后勤人员开支严重超标。
美军尝试取消一些基地和后勤人员,却发现根本行不通。
因为F-16执行袭击任务返回后要等很长时间才可以装弹加油再次起飞,但任务紧急不能等待,于是后勤只好扩张基地面积、增加基地及人员数量—“用规模来换速度”,规模大自然成本也大。
为了压缩规模降低成本,美军找到了对节能减排很有一套的友军—以色列空军。
通过对标发现:
以军的坦克装甲部队加油都是流水线式的,有专门的加油团队,装弹团队和其他保障团队。
而F-16则是一个团队负责一架飞机的装弹加油等所有作业,整个流程45分钟才能搞定。
美军马上将作战飞机的保障流程进行再造,变为流水线作业,最终使每架飞机的后勤作业用时降至28分钟,从而使后勤基地、团队作业等规模降低,节省了上百亿美金的战争成本。
案例九:
可量化的才是可以衡量的,可衡量的才是可以管理的。
某国有大银行曾发生一件令人啼笑皆非的事:
某君业务能力很差,人缘也不好。
在奥运会工作期间因工作标准要求高,业务繁杂,此君适应不了紧张的工作当场晕倒。
至于是不是故意逃避责任,只有此君心里清楚,反正工作交由别人去处理了。
奥运工作结束之后,该银行要表彰先进工作者,因为没有什么可衡量的评价标准,大家实际上的付出好像都“差不多”,那么至少此君还晕倒一次吧,最后领导就把“先进工作者”的称号给了他。
获悉此事之后,大家在下面大骂领导瞎眼,不再积极工作。
这就是没有科学的“衡量标准”而闹出的笑话,如果没有科学的标准,就不能有效的评价和管理,最终造成原本优秀、勤勉的员工走上了慵懒之路。
有所思:
“让所有的工作变得可衡量”是我们实施标杆管理所追求的本质。
同意接收证明
晋城市人力资源和社会保障局:
我单位同意接收陈肖飞(身份证号码:
1486722)为我单位工作人员。
特此证明。
单位(盖章):
2014年月日