专家答疑.docx
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专家答疑
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北大纵横简介
专家答疑
第六期问答：
1、怎样制定人力资源管理策略？
我公司是立足于金融市场，为企业提供专业的投资银行服务如：
项目融资、企业并购、上市辅导、高新企业孵化等等。
目前企业属于二次创业阶段，指定宏伟的发展战略、市场拓展策略及公司的整个大平台，但是在人力资源管理方面却遇到严重的问题：
现有员工层次不高，缺少主观能动性，而今年共进行了5次招聘工作，多没有招到优秀人才，而且人员流失大。
请问王璞先生，根据本行业的特点，应该指制定怎样的人力资源管理策略，才能适合公司的整体发展。
首先有一个问题，贵公司在制定战略时是否考虑到人力资源因素？
从你所谈情况来看，在制定战略时似乎偏重目标，而没有很好地分析你公司现有核心能力和未来要建立的核心能力。
贵公司的行业特点决定了人才是核心能力，但是在发展战略中未充分考虑这一因素，可能会导致战略的实施困境甚至失败。
建议贵公司结合公司的战略目标，对人力资源进行整体的规划，分析实现贵公司所定发展战略现在和未来所需的人员的数量、知识结构、从业经验、能力素质等，结合公司所能使用的人力资源，包括工资承受能力、现有人员素质、外部市场供给等，制定包括招聘计划、薪酬体系、考核体系、培训计划、发展计划等在内的一整套人力资源规划。
贵公司现有问题中，员工缺少主观能动性的原因很多，而人员流失、吸引不来优秀人才的原因也很多，诸如工资待遇、考核激励机制、内部职责分工、内部培训等都可能成为以上结果的诱因，具体情况因不同企业有所不同，甚至对每个员工而言也是不同的，需要具体分析才能给出确切建议。
如果需要，请直接与我公司联系。
2、如何对关键人才进行长期有效的激励？
随着事业的发展，越来越多的民营企业家认识到仅仅依靠一个人的力量是难以驾御整个企业的，必须依靠一个优秀的管理团队。
为了使这些优秀的中高层管理人才能够长期留在企业里，不能再靠发红包、送汽车等随意性行为，必须建立起一套基于业绩和能力的、合理规范的长期激励方案。
请问，目前可行的长期激励手段有哪些？
在设计和操作中应注意什么？
最有效的激励手段是给关键人才创造一个可以有效发挥其能力的空间，而同时他的能力的发挥要依赖于企业提供的这个空间，这包括建立一个好的企业文化环境、完善科学的企业制度、有效的管理平台、明确而专门化的职责分工等。
至于基于物质的激励手段相比之下作用有时也很明显，但容易被竞争对手用更高的物质所取代。
目前物质性的长期激励手段包括股权、期权、长期奖金、分红权、虚拟期权、长期服务奖励、企业福利等。
在设计中要根据自已的企业特点和员工特点操作，长期激励方案关键要注意几点，一是激励因素与员工的绩效要有相关性，二是激励方案本身兑现具有可信度，能得到员工信赖，三是激励水平要综合考虑内部、外部公平性。
长期激励手段中最令很多企业头疼的是兑现问题，尤其是中途离开的员工的兑现问题，这个问题解决不好可能导致整个方案对员工失去激励作用。
许多企业在事先未规定兑现办法，往往与中途离开的员工发生纠纷，并影响现职员工情绪，并容易导致信任危机。
因此，长期激励方案要考虑到各种情况，而不是简单地考虑到激励期未如何发钱、发多少的问题。
3、请问国有企业中，事业化的企业管理中的弊端是什么？
王先生，在很多的国有企业当中，事业化的管理模式依旧根深蒂固，很多臃肿的管理机构直接影响着企业的发展，如何看待在企业化发展过程中此现象给我们带来的弊端呢？
事业化的企业管理最大的问题是缺乏对目标的管理。
企业的内部管理模式是与企业的发展战略相关的，企业为完成战略目标必然要进行价值增殖。
企业资源有限，只能把资源重点投入到价值增殖较大的环节，也就是有所为有所不为，并因此从战略角度建立自己的核心能力。
由于外部环境是在随时发生变化的，企业要根据战略的需要，随着环境的变化不段调整自身资源组织方式，以确保资源能集中投入于有利于积累公司的核心能力的方面，也就是管理目标、管理架构要经常进行调整。
事业化的企业管理目标的缺乏导致无法对外部环境做出适应和调整的依据，造成管理机构的呆板和臃肿导致的资源配置失当，浪费了企业的大量资源，从而影响企业的核心能力建设，久而久之，企业的资源被浪费耗尽时，企业的发展也到了尽头。
4、如何看待人才测评在人力资源管理中的实际应用？
目前，人才测评的概念被越来越多的人们关注，而且不少的机构也在推出类似的软件与服务。
其人才测评有行为、心理、能力等多种形式，请问如何看待他在人力资源管理中的实际应用？
人才测评在中国进入的时间不长，大多应用的是国外的测评工具。
测评工具最重要的是常模的建立，不同的社会环境、文化传统，人们的思维模式有很大的不同，因此没有建立常模的测评工具是没有意义的。
现在引入中国的测评工具，有部分工具是经过有关专家选用中国的数据建立常模后推出的，应该说对人才选聘、发展有一定的指导作用。
但由于一来这些测评工具本身的信度和效度就不高，二来在中国建立常模的数据基础有限，因此这些工具在中国应用其信度和效度较低。
而且人才测评结果应由专家结合其它资料分析做出评价，不能简单地通过计算机做几道题就能下结论。
建议企业在人力资源管理中学会使用人才测评这一工具，但要由专家进行操作，而且测评结果只能做为一个参考，不能做为人力资源管理的主要依据。
此外还要注意根据测评的岗位性质、测评的目的，制定不同的测评工具的组合以提高测评的准确性。
5、优秀的人力资源经理应该具备哪些素质？
我想请问一个问题，就是人力资源部经理都需要拥有哪方面的条件，需要具备哪方面的素质才可以称的上是称职或者说是优秀呢？
优秀的人力资源经理应该具备全面的企业管理理论知识和丰富企业实际工作经验，精通人力资源管理的理论知识和熟练运作管理技术，对人才市场的政策、人员供求状况、行业薪酬水平、人力资源管理模式、内部人员状况有充分的了解，有相当高明的沟通能力、高超的领导艺术、交际能力、决断力、影响力、计划与实施能力等。
如果一位人力资源部经理只能办理总经理交办的工作，那他只是一个普通人事工作执行者；如果一位人力资源部经理能够主动运用一些现代管理工具，如工作分析、岗位评价、薪酬方案、内部满意度调查、考核设计、职业生涯规划等，那他是一位称职的人力资源管理者；如果一位人力资源部经理能够在企业战略决策和经营决策中参与意见，提供相应的决策支持，并从企业战略的基础上制定相应的人力资源管理规划，并能推进实施，他就是一位优秀的人力资源管理专家。
第五期问答：
1、如何处理工作中的上下级关系？
我们企业不大，可是总经理疑心病很重，他总是不太信任部门经理类的中层管理人员，凡是都要过问，事无巨细，而且还经常忽略部门经理，对部门经理手下的员工进行跨级管理，请问如何协调处理？
从你所谈情况来看，存在这种现象有两方面的原因，一个原因是你的总经理可能对下属部门经理的能力不够满意，另一方面可能是你的总经理对管理中的工作分工和责权划分不够明确。
我们在企业咨询中经常遇到这样的问题，总经理不知道哪些权该放，那些权该集中，最后为安全起见也为方便起见就大小权力一把抓。
殊不知，抓住了权的同时也抓住了责，没有权的部门经理们当然不会承担工作责任。
建议你与总经理敞开沟通一次，确定你的工作职责和范围，同时在工作中经常向总经理汇报。
其实，总经理凡事都过问，一个原因是不清楚你是否会按照他的思路来解决问题，也就是是否会按照他的价值观念来考虑问题，说的大一点就上升到领导风格和企业文化层次了。
如果你经常在思路上和他沟通，逐渐他会开始信任你，并放手让你去处理工作。
此外，向你的总经理也提一个建议：
多与下属沟通管理风格和理念，让他们了解并逐渐按照这种思维模式去工作，在可能的范围内明确下属职责和权力，发挥下属的工作主动性和积极性，否则单凭一个人事事亲躬，精力总是有限，公司不会有太大发展。
2、如何解决销售人员"跳槽"问题？
现在多数的企业对销售人员或销售人才采用聘用或雇用，但企业在投入相当的财力使销售人员掌握一定的市场和客户后，部分人员将出现"跳槽"现象，同时带走这些资源，请问应如何有效控制和管理销售人员"跳槽"问题？
销售人员的工作绩效分为三类，一类是优秀的，这一类要给予突出激励，一类是中等的，这一类要及时激励，还有一类是差的，这一类要淘汰。
一般而言，销售人员中跳槽最多的是中等业绩人员，这也是很正常的。
但如果出现业绩优秀的销售人员跳槽那说明企业的管理出现了问题。
人员跳槽影响的因素很多，可能是薪酬上的、考核上的、职务晋升上的、企业文化上的等方面原因，要控制好人员跳槽这个问题就要从各个方面来看，公司是否在哪方面有欠缺，从公司可能承受的成本内给予解决。
此外，有一些方法，一类是如长期奖金、公司股票、期权等手段来留人；另一类是公司进行销售分工、集中客户档案管理、大客户AB角管理、细化客户政策等方式，将客户资源向公司倾斜，使销售人员掌握的资源不那么集中，这也可避免销售人员流失，具体要根据公司特点进行，要在效率与效果之间进行权衡，如有需要可与我们公司联系。
3、在公司里如何将人情和制度很好地结合？
中国人讲"情理法"，"合情合理"，都是把情放在前边；国外讲"法理情"，"NoRuleNoGame"，把规则放在第一位，可是要在中国的企业中严格的按照国外的体制进行管理又不太"尽人情"，请问如何将两者很好的结合在一起呢？
在前面的栏目中我讲过，要做到有人情味的制度，无人情味的管理。
国内的企业中，许多制度之所以得不到执行，是因为制度本身缺乏人情味或不够合理，导致无法执行。
比如，国内企业规定八点上班，管理的严格的企业规定，迟到一次就重罚或者迟到三次就开除，看似管理严格，但不适应中国的国情，一方面中国的职员职业心态还不到位，别的企业管理的不那么严，自己的企业管理的太严，这本身对员工就是一种付出，需要相应的成本回报；另一方面，中国的交通不确定因素也太多，谁知道今天会不会交通堵塞，不可能每天都提前一个小时动身去公司，等等原因。
最后变成制度刚开始严格执行几天，以后就是总经理想起来抓一下，想不起来就放任自流了，久而久之公司的制度都变成了纸上谈兵。
而在真正管理的好的公司管理制度就人性化一些，但执行相当严格。
还是以作息管理为例，有的公司就规定，如果九点上班，九点十五分以前到公司的，一个月三次以内不算迟到，第四次就重罚，员工也很拥护，执行的很好。
因此，在中国的企业内，制度的执行不是关键，关键是制度的制定要考虑周全。
4、部门主管应该如何应付下属的加薪要求？
我们部门有一个员工能力很强，工作干得很不错，其薪资处于部门中的中等偏上水平。
他要求加薪，我因为没有加薪的决定权，向相关负责老总请示，结果被该老总说了一顿，认为我应该阻止该员工的这种情绪的发展，认为我们部门员工的要求不合理。
我觉得很委屈，因为我们公司也没有一个薪水和绩效挂钩的评价体系，所以我就直接向相关老总汇报。
但是却招来老总的这种反映。
我该如何处理这类事情的发生？
人力资源管理工作是由公司的直线经理和人力资源部经理共内承担的。
部门主管作为直线经理，应该对公司人力资源政策有充分的掌握和了解，对手下员工的薪资状况和公司的薪酬政策有充分的了解，及时针对手下人员工作业绩状况、能力状况提出薪酬调整建议，并将公司有关政策向员工反馈。
你们公司没有明确的薪水和绩效评价体系，这与国内大多数单位都一样。
但没有书面的并不是没有实际的，只是这个体系在你的老总脑子里。
这在中国的大多数企业中都存在这个现象，对职业经理就有了更高的要求，要求他们去努力体会和掌握老总们的思想。
你的老总说了你一顿，说明你对老总的想法和公司和一贯政策了解不多。
建议你今后在这些方面多关注和总结公司在各方面的贯例和政策，遇到下属有相似要求时，从公司角度考虑，或给予解释、说服，或向上反映，即不能置之不理，也不能一味向上推。
5、人力资源部可以到其它公司直接挖人吗？
在高科技公司，关键人才短缺是普遍问题。
我们公司也不例外。
目前，公司已有员工推荐新人奖励制度，鼓励员工推荐急缺人才。
同时，与多家猎头公司合作，寻找所需人才。
但总经理希望人力资源部可以到同行业的其它公司去挖人，可是我认为这种做法不够道德。
请问人力资源经理应该怎样做才对？
为什么？
同业竞争不仅是客户的竞争，人才的竞争也是非常重要的。
找猎头公司挖人和自己挖人，都是一样的性质，没什么区别，不存在道德问题。
如果有区别的话，那就是猎头公司有自己的职业规则，挖人时会考虑几方的利益，按一定的规则来行事。
公司自己在做这些工作时，由于不够专业，容易引起同业反感或触及法律，如同业不正当竞争、侵犯商业秘密等。
寻找恰当的人力来源是人力资源部的职责，因此，你的应该广泛了解其它公司人力状况，同时研究相应的法律法规，避免给公司带来法律风险。
当然，在挖人时要注意防止因挖人而引起的同业恶性竞争和其它企业的反击，这可能导致整个行业的混乱，最终本企业也会受害。
如果说有道德问题，那么同业中大家共同遵守的一些防止恶性竞争的规则或约定俗成的做法就是"道德"，是需要遵守的。
第四期问答：
1、如何对公司实施的培训进行效果评估？
我在一家企业人力资源部负责培训，但是比较头疼的是每当老总问我培训效果如何时，我都比较难于回答这个问题，请问是否有专门的一整套体系可以对培训效果进行合理的培训，？
如果需要问卷辅助调查，那么问卷的设置应该包含哪些问题？
培训评估没有固定的模式，值得注意的是，培训前要确定培训的目的，如此自然而然就能有效地进行培训评估了。
培训的效果有两方面的体现，一是受训人在培训结束时感受到的收获，另一方面是受训人经过培训后在工作中的提高，因此评价培训效果要从这两方面来考虑。
受训人在培训后的收获，可以通过当场发放问卷的形式，具体的内容应包括对培训内容、培训讲师水平进行评价；受训人在工作中体现的效果可以通过业绩比较、能力评价等方式进行。
具体问卷设计的内容因培训的内容不同而不同，具体要看你所组织的培训是哪一类，是知识、技能还是态度方面的。
如果需要，可以和我们联系，就具体问题进行讨论。
2、如何对员工进行职业生涯的指导培训？
我在一家民营企业做人力资源，我们公司的规模不是很大，我想问的是：
是否有必要对员工进行职业生涯的培训？
（据我所知，目前只有一些大的公司，特别是已经拥有了完整的管理培训体制的跨国公司才给员工提供这部分的培训指导。
）另外，如何对员工进行这方面的指导培训，特别是在公司几乎没有培训预算的情况下？
员工的职业生涯设计不仅仅是培训的问题，而是包括对员工的使用、考核、薪酬、晋升、培训等一系列活动在内的完整的体系，当然在不同的公司重点不同，并不是在每一个公司的每一个岗位都要在每一方面制定的非常完善，要视公司情况而定。
一般而言，职业生涯设计的首要目标是保证公司的人力的持续供应，尤其是重要人员的供应，在此同时满足员工的发展需要，使之对员工产生薪酬外的激励效果。
因此，职业生涯设计要求把人力资源管理的各个环节综合考虑进来，而不仅仅是培训。
如果培训费用少，在别的方面多予以考虑，如晋升、职位轮换、针对性考核、物质激励等，也是职业生涯的重要内容和手段。
当然，对民营企业而言，这往往会涉及到公司管理者的管理思维转变，在这方面需要向你的老板多做工作。
3、如何进行企业人力资源盘点,主要从哪些方面着手，又是如何进行分析的？
人力资源盘点，对不起这个词我不太熟悉，对货物可以进行盘点，对人嘛，不太合适。
而且你所谓"盘点"的目的不同，分析的方法和内容也是不同的。
如果进行人力规划，那要从公司近期、远期目标来看，对现有人才的知识结构、能力要求、经验、素质等进行评价比较；如果用于公司价值评估，可以从行业特性出发，根据重要性不同对不同职位、不同经验、不同教育水平、工作经验等列出权重，从而进行加总，做为一个评价方法。
还可能有许多其它方面的目的，总之目的不同，方法和内容有很大区别，首先明确你的目的，这很重要。
4、个人职业生涯该如何设计？
王璞先生：
您好！
我非常想请教您一个个人问题。
我是成都一所大学的在校本科生，学英语专业，现在是大2，但是我对心理学比较感兴趣，我也听说心理学现在跟人力资源管理方面联系很紧密，我想报名参加一个由西南师范大学在成都设的关于心理学方面的研究生课程进修班，但是我不知道现在社会上是否真的需要这方面人才，以及从事什么样的工作，我看报纸上的招聘广告上从来没有看见过有单位要招聘管理心理学这个方面的人才，我想在这方面您一定知道很多，如果您有时间的话，可不可以告诉我有关方面的情况呢？
或者,您也可以告诉我在哪里找的到这些问题的答案。
非常感谢！
！
人力资源管理人员需要有丰富的企业管理知识和人力资源管理的相关技术知识，心理学是其中一个方面。
要想成为一名人力资源管理专家，需要有更多的知识来充实自己，当然有心理学的基础也是非常重要的。
你的年纪还轻，还未参加过工作，设计职业生涯还为时过早，学好本专业，打下扎实的基础是最重要的。
一般而言，人力资源管理人员最好有其它岗位的工作背景。
如果你想了解人力资源管理工作，可以看一些MBA教材，也可以多看看中人网以及《中国经营报》、《中外管理》等管理方面的报刊，相信能加深你对人力资源的了解。
5、构筑培训体系需要哪些前提条件？
我是一名刚走上人力资源管理岗位的年轻人，主要负责员工教育和职称管理方面的工作，现想就员工培训方面求教以下问题：
1、何为培训体系？
2、培训体系由哪些部分组成？
3、构筑培训体系需要哪些前提条件？
上述提法不知是否准确，敬请赐教。
（王婷）
培训体系是保证企业实现培训目标的一系列制度、规范、政策、培训人员、培训课程、培训技巧等构成的整体。
其中培训体系最重要的是目标的确定。
构筑公司的培训体系，要从公司人力资源规划出发，确定现有人员条件与公司业务开展现实需要的差距、与未公司发展的需求的差距、与员工个人发展期望之间的差距，从而在人力资源管理体系中确定培训体系的内容。
培训是企业的一种成本投入，因此要在公司发展中首先确定是否进行培训资源投入，投入多大，要培训哪些人，要达到什么效果，通过什么手段来达到，有没有更经济的替代手段，等。
这样就能够根据资源和目标制定相应的制度、政策、培训手段、方法等。
第三期问答：
1、怎样与被裁员工沟通（谈话）？
我们公司因为业绩不太好，今年做了业务上的调整，需要辞退部分员工，可是被辞退的员工中有些是资格很老，工龄很长的员工，他们也没有什么特别大的工作失误，请问我该怎样与被裁员工沟通（谈话）？
特别是在对待工龄较长的员工时，谈些什么？
技巧上呢？
注意些什么？
应该由人力资源经理来谈，还是部门经理来谈？
公司吐故纳新是正常现象，但员工被动离开公司总是很难接受这一事实。
但员工考虑与公司的关系时重要的一方面是集体的认同感，突然被裁有一种被集体抛弃的失落感。
另一方面员工考虑的是寻找工作的重置成本。
因此与被裁员工谈话要注意与他们沟通好公司目前现状、公司裁人的真正原因，同时指出他们的优势所在，建议他们新的职业方向，建立他们寻找新工作的信心，在可能情况下解决他们的一些客观问题，如有可能帮助他们联系一下新的单位、写推荐信等。
也可以将被裁员工列入公司人员备选库，在需要时再召进公司；或组织公司老员工联系活动，使他们感受到公司并未抛弃他们。
需要注意的是，不要让员工感觉公司是在卸磨杀驴、过河拆桥，以免使在职员工对公司的价值观产生怀疑。
一般谈话应由人力资源经理来谈，统一说法，部门经理们对公司的情况了解可能不是那么深入。
谈话时应单独进行，在一个比较宽松的环境，时间稍微长一些，不能几句话交待清楚就算了。
总之，沟通的目的是让对方了解真实的、充分的信息，而不是一定要说服对方，对绝大多数人而言，会理智地接受的。
2、企业中的"神秘侦探"做法是否可取？
针对中人网在专题讨论区的上期主题"年薪10万聘用"神秘侦探"打探员工工作情况"，我想请问王教授对此专题的看法？
请问这种做法在企业的激励体系中是否值得提倡？
如何评价此做法的利与弊？
公司对员工的工作情况想有所了解是可以理解的，但采用有损员工自尊的作法是不值得提倡的。
员工的工作绩效来源于其能力与态度的双重作用，其中态度是不可控制的和测量的。
对员工的业绩的了解可以有许多途径，最主要的一种是建立绩效指标体系。
靠打探来监督员工，与挥动皮鞭的监工有什么区别。
个人认为，此做法基本上无利可言，弊端却是显而易见的。
3、房地产企业如何建立业绩考核体系？
我们是一家成立于1997年的房地产企业。
为了增强企业的竞争力，目前企业提出狠抓质量和服务。
可是摆在面前最大的困难就是企业各个工作系统、工作节点都没有绩效考评制度，更谈不上建立评价体系。
恳请王教授给予指点和启发！
（山东某房地产公司人力资源主管）
每一个行业都有其特点，每一个企业也有不同的特点，因此在不了解贵公司具体情况的前提下，无法提出具体的建议。
从管理角度而言，建议从主业务流程出发，找出与公司经营目标直接相关的影响因素，以此出发确定不同部门、岗位的评价指标。
（具体问题可与我公司联系）
4、如何利用绩效考核来实施对员工的激励?
本公司是国有独资公司,其分配的主要形式是岗效薪级工资（即岗位工资和奖金构成），企业补充保险，员工持股等，但目前我公司在奖金上采用对分厂实行包毛利和销售收入.资金回笼率达100%的考核办法。
由于市场行情变化很大，采用该办法，一但市场行情不好，该分厂奖金就可能拿不到，这样就会影响该分厂生产工人的积极性，我想请问对奖金的考核目前有何可行办法？
是否可取消奖金？
激励要求在员工的工作行为与其成果间挂钩。
对生产工人而言，销售收入与毛利对他们并非直接的工作成果，相挂钩并不能起到调动积极性的作用。
一般对生产工人可采用计件奖金，同时制定相应的质量标准和物料消耗标准。
这样即能保证生产目标实现，又能控制生产成本。
对工人的革新与发明要根据其效果予以重奖。
与公司总体效益挂钩可以适当采用，以保持公司的凝聚力，但这部分比例应较少。
5、如何解决公司中的"内部退养"问题？
我公司为国有企业，经济效益还可以，因此我公司在改革中对不能适应工作岗位而落聘的员工，实行"内部退养"的办法，"内部退养"人员中有管理人员，有业务一线人员，请问如何确定这部分人的每月退养费？
并且如何实施？
每月退养费的标准没有一定之规，只要不低于国家最低生活标准就可以。
至于具体到每一个企业，可以视本行业平均水平、本企业的支付能力、本地区其它单位内退人员工资水平确定，但内退人员至少要低于所有上岗人员收入。
有的公司采取的办法是内退人员统一水平，有的采用的是原岗位收入的一定百分比，如60%或70%，或不拿岗位工资、没有奖金等。
第二期问答：
1、如何对待一个有个性的员工？
我的手下有一名很有个性同时也很有才华的员工，但他不是很合群。
每一个人都有自己的特点，有优点也有缺点。
首先我们要认识到，一个人的不足的存在不是一朝一夕养成的，要想一下改变是不容易的，尤其是性格方面的不足。
如果他的不合群的性格严重影响到工作，以致于工作不能进行下去，那么你就要考虑这个人是否适合，并向他坦率提出要求。
如果只是对工作有一些影响，他本身的才华才是工作中起决定作用的因素，那么不妨宽容他的性格。
此外，一个好的群体要善于营造一种组织气氛，将大家融合到一起，需要管理者经营创造这样的机会。
很多人不合群，只是因为不习惯主动交往或较少以一种站在别人立场上的思维来考虑问题，可以多组织一些集体非正式活动，让大家多接触，也可以用指定联系人、团队训练等方式，逐步提高其参与意识。
2、企业面临危机,如何继续保持员工的凝聚力?
因市场因素不利,公司计划投入开发新项目以期渡过危机,并采取裁员、减少福利、降低薪金等方式开始全面缩减开支，此时，如何避免人才流失，并继续保持员工的凝聚力？
要想马儿跑，又想马儿不吃草是不可能的。
如果现在支付困难，要把大家的目光引向长远。
这需要一方面管理者能够建立信誉，获得大家的信任，即
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