星星点点整理打印版.docx

星星点点整理打印版.docx

《星星点点整理打印版.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《星星点点整理打印版.docx（82页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

星星点点整理打印版星星点点整理打印版表示该知识点必须立即一次性记牢、记熟、记准。

表示该知识点可分几次循序渐进进行记忆，但最终必须要全面掌握。

表示该知识点可考前突击记忆，凭记忆“浮存”进入考场。

第一章战略与战略管理1.明茨伯格的5P战略5明茨伯格以其独特的认识归纳总结了“战略”的五个定义：

计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）。

上述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特征的解释和认识，它们的重要性程度并没有差异。

了解这些不同的定义，有助于对战略的全面理解。

2.企业战略的结构层次3公司战略业务单位战略职能战略3战略的关键要素5有愿景具有可持续性有效传递战略的流程与获取竞争优势有关能利用企业与环境之间的联系4.战略测试2应用相关性检验（价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验）学术严谨性检验（原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验和风险和资源检验）5.企业存在的理由：

营利和非营利。

26.企业使命的要素5反映企业定位有导向作用说明业务范围有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力7.企业使命陈述三作用3提供一个企业监控的基础向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象反映企业的核心价值观8.确定战略目标五原则（SMART原则）5S（Specific）具体不含糊M（Measurable）可计量可以量化A（Attainable）可行可以达到R（Relevant）相关与使命一致T（Time-based）定时有完成期限9.形成企业战略的方法归结为两类：

理性方法和应急方法。

210.企业战略理性形成方法步骤5进行企业评估确定使命和目标进行差距分析。

这一步预测未来，将预期业绩与管理层确定的战略目标相比较，如果预期业绩低于既定目标，就需要调整战略进行战略选择执行所选择的战略。

管理层需要在公司、业务单位和职能层面上执行所选择的战略。

为了执行战略，企业有可能需要改变组织结构、政策和程序。

11.企业战略理性方法局限性6未来是无法准确预测的，这使得理性的讨论和选择无法变成现实战略制定原则假设所提出的战略是符合逻辑的，能够按照既定的方式进行。

但“客观性”假设忽略了不同管理人员和不同部门之间的政治斗争管理层能够单方面控制企业中人员的个体行为的能力有限。

计划可能会被下属忽视，或者显得太过天真目前还没有证据表明正式的计划过程有助于取得成功正式计划阻碍了战略思考只基于目标、预算、战略和方案的层级结构，与大多数企业的实际情况不符12.企业战略应急方法局限性3应急方法期望董事会成员简单放权，并让公司员工按照自己的愿望行事，这是完全不现实的想法应急方法缺乏必要的战略计划，不利于更好地分配团队资源特定行业企业决策周期较长，已制定的决策必须被采用，否则企业将陷入混乱13.战略管理的主要特点4战略管理是关于企业整体的管理战略管理需要管理和改变企业与外部的关系战略管理具有很大的不确定性和模糊性战略管理涉及企业的变革14.战略管理的流程3战略分析战略制定战略实施15.战略实施具体构成内容3第二章战略分析外部环境1.企业的外部环境分为三大类3一般宏观环境行业环境经营环境与竞争优势环境2.宏观环境分析中的关键要素包括：

（PEST模型）4政治和法律（Politicalfactors）经济（Economicalfactors）社会和文化（Socialfactors）技术（Technologicalfactors）3.政治因素对企业环境或未来产生影响的三种可能性3所有权风险经营风险转移风险4.跨国企业可以降低政治风险的措施包括5在向某个国家投资前先进行详细的风险评估与其他企业一起执行项目以分散风险避免完全信赖某个国家向本国政府寻求政治支持与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持5.政治法律环境因素作为影响企业战略决策的因素，其自身的特点有3不可测性直接性不可逆转性6.社会经济结构主要包括五个方面的内容5产业结构分配结构交换结构消费结构技术结构其中，最重要的是产业结构。

7.技术环境对战略所产生的影响包括5基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场技术进步可创造竞争优势技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期新技术的发展使企业可更多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长问题，也使生产越来越多地依赖于科技的进步8.行业生命周期四阶段4起步期成长期成熟期衰退期9.判断行业所处生命周期阶段的主要指标有4市场份额需求增长率产品品种竞争者数量等10.波特的五力模型5行业新进入者的威胁供应商的议价能力购买商的议价能力替代产品的威胁同业竞争者的竞争强度波特认为，这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。

11.决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面7规模经济客户忠诚度资本金投入转换成本对销售渠道的使用权政府政策现有产品的成本优势（与规模经济无关）12.提高供应商在行业中的议价能力，从而降低公司在行业中的盈利性的因素包括6市场中没有替代品，因而没有其他供货商该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售供应商的产品对于客户的生产业务很重要企业的采购量占供应商产量的比例很低供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场13.在以下情况中，购买商处于有利的谈判地位7购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商转换其他供应商购买的成本较低购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高，在这种情况下，购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格购买商所购买的产品或服务容易被替代，在市场上充满供货商的竞争者购买商的采购人员具有高超的谈判技巧购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务14.替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性3设置价格上限（因为消费者可能轻易地转而购买可满足其相同需求的其他替代产品）改变需求量迫使企业投入更多资金并提高服务质量15.同业竞争者的竞争强度取决于下列因素7竞争者的数量行业增长率行业的固定成本产品的转换成本不确定性战略重要性退出壁垒行业的高盈利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似的盈利能力。

企业应该综合考虑和评估行业盈利能力之后，才能评估企业的盈利能力。

16.五力模型的局限性5该分析模型基本上是静态的该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的该模型基于这样的假设：

即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。

但这只是一种理想的方式该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。

对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代产品的威胁的可能性。

在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。

强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值17.经营环境因素分析涵盖的范围5市场分析竞争地位消费者消费状况融资者劳动力市场状况18.市场分析涵盖的内容3竞争对手分析竞争性定位了解消费者19.确定战略群组时，可能考虑的因素包括4产品类别消费者群组（无论是个人消费者还是企业客户）按国家或区域划分的群体细分竞争对手20.了解和满足消费者涉及的三个战略问题3消费细分消费动机消费者未满足需求21消费细分的具体类型划分2市场细分工业细分22.市场细分的基础8基于不同的基础。

传统的方法是以人口进行细分。

人口不是影响购买力的唯一决定因素。

人口细分地理细分应用细分价值细分心理细分品牌忠诚度生活形态细分购买特性23.国际化行为3多国化战略全球化战略跨国化战略24.国际化经营的动因4寻求资源寻求市场寻求效率（寻求效率的企业有两类：

一类是根据劳动分工将活动分布于发达国家和不发达国家，这类企业希望通过劳动分工来享受规模经济的好处；另一类则是将活动分布于经济结构和收入水平类似的国家。

）寻求战略性资产（战略性资产寻求者与效率寻求是紧密相关的。

这类企业可能追求一体化的全球性或区域性战略。

战略性资产寻求者主要分为保护型和扩张型两大类。

）25.钻石模型的四个决定因素4有利因素状况：

物质，人力，资金，知识，基础设施。

钻石条件：

强有力的市场需求相关和支持性行业的存在：

你好我也好，大家都好。

企业战略、结构和同业竞争：

所有者结构26.国际贸易生命周期2处在衰退期的产品或行业可以到海外去寻找新的市场，藉此延长产品寿命或行业寿命。

国际贸易生命周期中产品经历的周期（从高收入、大量消费的国家向低成本国家转移）。

阶段l：

产品在高收入国家中被开发，因为这些国家具有最大的潜在需求，而且制造商能迅速对国内需求作出反应。

阶段2：

创始者的出口市场中的企业开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同的产品。

阶段3：

在生产成本低的国家，企业开始在其他国家和高收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务。

阶段4：

低成本国家与高收入国家同时竞争高收人国家的国内业务。

第三章战略分析内部资源、能力与核心竞争力1.企业内部资源的构成3有形资源（物质资源和财务资源）无形资源（品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等组织资源企业的内部资源条件决定了其能否和如何有效利用外部环境提供的机会，并消除潜在的威胁，从而获取持久的竞争优势。

2.企业能力5研发能力生产管理能力（主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理）营销能力（可以分解为：

产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力）财务能力组织管理能力（可以从以下一些方面进行衡量：

A.职能管理体系的任务分工；B.岗位责任；C.集权和分权的情况；D.组织结构；E.管理层次和管理范围的匹配）3.能够建立企业核心竞争力的资源主要包括5建立竞争优势的资源稀缺资源不可被模仿的资源不可替代的资源持久的资源4.核心竞争力的辨别方法2功能和资源分析过程系统分析5.评价核心竞争力的方法5企业的自我评价行业内部比较基准分析成本驱动力和作业成本法竞争对手的信息6.基准对象的选取标准3占用较多资金的活动能显著改善与顾客关系的活动最终影响企业结果的活动7.基准分析法类型5内部基准竞争性基准过程或活动基准一般基准顾客基准8.市场竞争总论8存在大量同质的竞争者行业增长较慢较高的沉没戚本缺乏产品差异化仅靠大规模取得优势竞争对手时常更换较高的战略性投资较高的退出壁9.资源分析的五个方面5实物资源无形资源和其他资源人力资源和劳动力市场技术资源财务资源10.三种最常见的价值链驱动因素3市场差异化质量保证链条组织11.价值链中的五种基本活动和四项支持性活动进货后勤：

提供产品或服务的接收、储存和分配关联的活动生产经营：

将各种投入品转化为最终产品或服务的活动发货后勤：

产品集中、储存以及配送最终产品的活动，如果企业提供的是服务，外部后勤则更多的涉及引导顾客消费市场营销：

提供买方购买产品的方式，引导买方进行购买的活动服务：

向顾客提供能使产品保值增值的服务企业的基础设施建设采购：

房地产开发中采购方面的投入是指：

土地使用权，建设资金，建筑材料，中介代理机构，办公室设备与技术，物资。

人力资源管理技术开发12.价值链中资源分解与描述3识别价值活动识别成本或价值驱动因素识别联系（活动之间的联系具有以下两个作用：

a.活动之间的联系表示企业需要统一规划这些活动。

b.企业通过权衡各种活动的成本效益来优化活动。

例如，对产品设计的更多投入可以减少对售后服务的需求。

）13.实现差异化的主要途径9产品质量品牌意识客户导向客户群组产品特色服务水平技术优势分销渠道产品线广度14.SWOT4优势：

专家所拥有的专业市场知识，对自然资源的独有进入性，专利权，新颖的创新的产品或服务，企业地理位置优越，由于自主知识产权所获得的成本优势，质量流程与控制优势，品牌和声誉优势劣势：

缺乏市场知识与经验，无差别的产品和服务（与对手相比较），企业地理位置较差，竞争对手进入分销渠道的优先地位，产品或服务质量低下，声誉破坏机会：

发展中的新兴市场（中国、互联网），并购合资和战略联盟，进入具有吸引力的新的细分市场，新的国际市场，政府规则放宽，国际贸易壁垒消除，某一市场的领导者力量薄弱威胁：

自己的市场上出现新的竞争对手，价格战，竞争对手发明新颖的创新性的替代产品或服务，出现新的贸易壁垒，针对自己产品或服务的潜在税务负担内部=资源+能力+核心竞争力；外部=宏观环境（PEST）+行业环境+经营环境及竞争对手情况等15.内部资源分析和外部环境分析的匹配和转化1优势劣势机遇威胁16.成熟期的开始还是衰退期的开始的界定因素（敏感指示器）6价格压力买方对产品的认知替代产品或技术饱和无增长点客户冷淡第四章战略选择1.差距分析的三个层次（外部环境）3宏观环境和经营战略的差距行业环境与经营战略的差距行业竞争对手与经营战略差距2.差距分析的三个层次（内部环境）3能力与经验战略的差距企业业绩与经营战略差距主要利益相关者与经营战略差距3.各种企业战略方案14.纵向一体化的优缺点4优点：

有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本控制稀缺资源保证关键投入的质量或者获得新客户缺点：

增加企业的内部管理成本，并非规模越大越好5.前向一体化的优点2有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性提高企业产品的市场适应性和竞争力6.前向一体化战略的主要适用条件包括4企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要企业所在产业的增长潜力较大企业具备向前一体化所需的资金、人力资源等销售环节的利润率较高7.后向一体化的优点3有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本有利于有效控制质量及供应可靠性确保企业生产经营活动稳步进行后向一体化战略在汽车、钢铁等行业采用的较多8.后向一体化战略的主要适用条件包括6企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求供应商数量较少而需求方竞争者众多企业所在产业的增长潜力较大企业具备后向一体化所需的资金、人力资源供应环节的利润率较高企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定9.企业采用纵向一体化战略的主要风险包括2不熟悉新业务领域所带来的风险纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本10.横向一体化战略的主要目的是3减少竞争压力实现规模经济增强自身实力以获取竞争优势11.横向一体化战略主要实现途径3购买合并联合12.横向一体化战略适用条件5企业所在行业竞争较为激烈企业所在行业的规模经济较为显著企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位企业所在行业的增长潜力较大企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等13.密集型成长战略的三种类型3市场渗透战略市场开发战略产品开发战略14.市场渗透中增长现有市场业务的方法有3扩大市场份额开发小众市场保持市场份额15.市场渗透战略主要适用情况5当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时，企业要进入该市场可能会比较容易，那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速度达成目标。

相反，向停滞或衰退的市场渗透可能会难得多如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用16.采用产品开发战略的原因4充分利用企业对市场的了解保持相对于竞争对手的领先地位从现有产品组合的不足中寻求新的机会使企业能继续在现有市场中保持安全的地位17.产品开发战略适用于以下几种情况5企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业企业所在产业正处于高速增长阶段企业具有较强的研究和开发能力主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品18.采用市场开发战略可能有几个原因3企业发现现有产品的生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场市场开发往往与产品开发结合在一起现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场19.市场开发战略主要适用情况6存在未开发或未饱和的市场可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道企业在现有经营领域十分成功企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源企业存在过剩的生产能力企业的主业属于正在迅速全球化的产业20.采用多元化战略三大原因3在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。

这一点可通过差距分析来予以证明企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。

企业是喜欢将多余的资金投入业务以外的领域还是寻找多元化机会，取决于可取得的相对回报率和管理层的偏好（管理层必须在使通过保持储备金的流动性而产生的内部灵活性与多元化产生的外部灵活性之间达成平衡）与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润21.多元化种类2相关多元化非相关多元化22.采用企业集团多元化的原因7企业希望寻找高利润的市场机会现有产品和市场存在缺陷企业的某个部门能力过于薄弱，必须进行企业集团多元化从增加产品市场广度和灵活性中获得好处可避免与垄断有关的限制，这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展能更容易地获得资金，部分原因是可以从更广泛的活动组合中获得资金管理层的偏好和所受培训可能会使他们倾向于选择企业集团多元化23.企业集团多元化的优点:

（2009年考过）9分散风险获得高利润机会从现有的业务中撤离能更容易地从资本市场中获得融资在企业无法增长的情况下找到新的增长点运用盈余资金利用未被充分利用的资源获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的24.企业集团化的缺点5如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释企业集团式收购不会给股东带来额外的利益。

因为不产生协同效应，所以，与投资于控股企业相比，个人投资者对其子公司进行投资反而会获得更高的投资收益企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的某项业务的失败会将其他业务拖下水，因为它会耗尽资源对股东来说这不是一个好办法。

股东通过购买多样化的股票组合就可以轻而易举地分散掉投资风险，不需要管理层越俎代庖25.稳定型战略长期使用的风险2稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力26.扭转战略的优点4对企业进行“瘦身”有利于企业整合资源;改进内部工作效率加强独特竞争能力是一种以退为进的战略27.剥离战略适用的情况5企业已经采取了扭转战略而未见成效某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有能力某下属经营单位经营失败，从而影响了整个企业的业绩企业急需资金该业务在管理、市场、客户、价值观等方面与企业其他业务难以融合28.退出壁垒4成本方面的壁垒包括遣散费、租约及其他合同的解约罚金以及资产难以出售市场方面的考虑可能会使企业推迟退出市场的时间。

企业可能亏本销售某样产品以吸引顾客购买其他产品，这样做可能会提高企业的市场覆盖率由于企业已经在某个项目上花了钱，管理者可能未能适当地运用沉没成本理念心理方面。

管理者不愿意承认失败，而且想避免退出市场产生的尴尬29.成本领先战略的优点3可以抵御竞争对手的进攻具有较强的对供应商的议价能力形成了进入壁垒30.成本领先战略适用情况4市场中存在大量的价格敏感用户产品难以实现差异化购买者不太关注品牌消费者的转换成本较低31.实现成本领先战略的资源和技能包括7建立生产设备来实现规模经济采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本采用最新的技术来降低成本和（或）改进生产力，或在可行的情况下采用廉价的劳动力专注于生产力的提高，例如，通过改变生产流程来节省成本（如将生产阶段改成自动化）在高科技行业和在产品设计、生产方式方面依赖于劳动技能的行业中，充分利用学习曲线效应。

企业通过比其他竞争对手生产更多的产品可以从学习曲线中获得更多的好处，并达到较低的平均成本将制造成本降到最低。

例如，企业办公区域或厂房能提供大量的成本优势，如经营地点的适当定位能为产品分销提供便利获得更优惠的供应价格32.采取成本领先战略的主要风险主要包括5竞争者可能模仿，使得整个产业的盈利水平降低技术变化导致原有的成本优势丧失购买者开始关注价格以外的产品特征与竞争对手的产品产生了较大差异采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势33.差异化战略适用条件3产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可顾客的需求是多样化的企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点34.实施差异化战略所应具备的资源和技能6强大的研发能力较强的产品设计能力富有创造性很强的市场营销能力企业在质量和技术领先方面享有盛誉能够获得销售商的有力支持35.采取差异化战略的风险主要包括4竞争者可能模仿，使得差异消失产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义与竞争对手的成本差距过大采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化36.集中化战略主要适用情形3企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场目标市场具有较大的需求空间或增长潜力目标市场的竞争对手尚未采用同一战略37.实施集中化战略的风险主要包括4竞争者可能模仿目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场新进入者重新细分市场38.成本领先战略的概念难题3它只聚焦于内部措施，成本领先的概念只聚焦于内部措施而不是市场需求它假设只有一家企业，如果全面的成本领先战略适用于整个行业，则只有一家企业能通过该战略获得成功它假设低成本意味着较低的产品定价39.差异化战略的概念难题3差异产品总能以高价出售，但事实并非如此在竞争对手的选择上难以作出决定对差异化的来源难以定论40.内生增长的动因9开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品不存在合适的收购对象保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前可能需要的代价较低