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我国家族企业管理模式
摘要
改革开放以来，我国绝大部分私营企业都是靠家族化管理发展起来的，它们的管理大多数取得过高效率并且有的还在继续创造着高效率。
但当企业发展初具规模时，传统的家族式管理出现了危机，于是人们对传统的家族管理模式提出了质疑，但具体的还是应该具体情况具体分析，针对不同的企业或统一企业的不同发展阶段做出相应的战略选择。
我国私营企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果。
本文通过对我国家族制企业管理模式和影响模式转变因素的分析，提出了建立完全的现代企业制度、第二形态的现代企业制度、家族企业群模式、维持模式等几种发展模式建议。
关键词：
家族企业；管理模式；效率
FamilyofEnterpriseManagementModel
Sincethereformandopenpolicy,mostoftheprivateenterpriseinourcountryisdevelopedbyfamily-basedmanagement.Theyhavethemostefficientmanagementandsomestillcontinuetocreatehighefficiency.Inmachining,thedrilljigasanimportantpartoftheprocessequipmentandisdirectlyrelatedtotheprecisionofparts,productionefficiencyandmanufacturecost.Drillingworklooksbelikesimple,actuallyotherwise.Mechanicalprecisionornot,thecontroleffectisgoodorbad,greatinfluenceandtheboreholeisnotaccurate,willnotbeabletocooperatewiththeotherone.Butwhentheenterprisereachedacertainscale,thetraditionalfamilymanagementmodelhascrisis,andpeoplehavequestionsontraditionalfamilymanagement,While,weshouldlookatquestionsonacase-by-casebasis,andhavedifferentviewindifferententerpriseorunifiedenterpriseofdifferentdevelopmentandthenmakesthedifferentstrategicchoice.
Keywords:
familyenterprise;managementmodel;efficiency
目录
第一章引言1
第二章家族企业概述3
2.1家族企业概述3
2.2家族企业的特征3
2.4我国家族制企业管理模式评价6
2.4.1家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。
6
2.4.2家族制管理模式是社会文化自然选择的结果。
7
2.4.3家族制管理模式当前管理问题突出。
7
第三章家族企业管理模式概述8
3.1家族企业管理模式8
3.2家族企业管理模式的优势9
3.2.1决策效率高、目标统一9
3.2.2工作效率高，奉献精神强9
3.2.3企业有较灵活的运营机制10
3.2.4易于控制管理,保密程度高10
3.3家族企业管理模式存在的问题10
3.3.1缺乏科学的决策机制11
3.3.2缺乏人力资源11
3.3.3缺乏核心管理理念，没有明确的发展战略意图12
3.3.4家族企业文化的狭隘性12
3.3.5家族企业接班问题13
3.4如何解决家族管理模式的弊端13
3.4.1制定企业长远发展战略目标13
3.4.2创新企业文化14
3.4.3创新用人机制14
3.4.4注重企业继承人的选拔和培养15
3.4.5明确股权15
第四章家族制企业管理模式发展趋势分析16
结束语19
参考文献20
第一章引言
家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量，大多数中小型私营公司是在家族企业的基础上发展起来的。
传统的中国社会是一个建立在家族基础上的社会。
家族企业根源于传统社会以家族为本位的文化及社会结构。
本文分析了传统家族文化在我国家族企业管理中的作用，一方面"家族文化在传统社会的经济生活中发挥了不可忽视的正面作用"构成家族企业竞争力的主要文化根基,另一方面"家族文化固有的宗族性-封闭性等特征也成为家族企业进一步发展的主要障碍。
我们应该对传统家族文化进行改造"排除其弊端"弘扬其精粹"实现传统家族文化在现代企业管理中的扬弃
据调查，目前全国实行“家族化”管理的民营企业，约占总数的70%，在这种企业里，近40%的管理人员是家族或者准家族成员，而且基本上都占据着企业的重要岗位，控制着决策、生产、财务和经销等活动，家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在早期规模较小时取得辉煌的成就，但当企业发展达到一定规模时，其管理水平常常跟不上公司发展的步伐，严重制约了企业的进一步发展，有的甚至遭到淘汰。
现实的发展对原本效果很好的经营管理模式提出了挑战，这就要求企业家们尽快作出回应，针对不同的企业或者统一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。
家族企业具有悠久的历史,俗话说打虎亲兄弟,上阵父子兵无论是历史上曾经辉煌的晋商,徽商,还是现代企业中涌现出的希望集团,温州的群落经济模式,甚至在发达的西方国家,家族企业管理做为一种普遍存在而具有现实意义的管理模式在当社会经济活动中发挥着重要的作用。
调查显示:
由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%-80%之间,世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。
另据调查,我国99%的企业都是中小企业,而中小企业中有近80%是家族企业或泛家族企业,2003年全国登记的私营企业达300.55万户,注册资本35305亿元,从业人员4299万人,目前平均每天增加1500多家私营企业,私营企业注册资本每天增加30亿元,我国GDP的55.6%、工业新增产值的74.7%、社会销售额的58.9%、税收的46.2%和出口总额的62.3%是由中小企业创造的,提供的就业岗位已超过75%以上。
上述的一系列数据说明了家族企业在社会经济活动中具有很大的一个席位,而且其重用也是举足轻重,至关重要的。
改革开放初期,国有企业的产权制度和管理模式逐渐式微,而现代企业制度和管理模式尚未确立,家族制度自然而然承载起整合社会资源的职能,传统意义上的家族制度的一些基本法则在企业管理过程中得到充分发挥。
在私营企业产生的初期,绝大部分企业都采取个人管理或家庭家族管理方式。
私营企业所有人使用私有财产举办企业,自然由财产所有者管理企业,所有权和管理权高度统一。
在个人管理力不从心时需要增加管理人员,但考虑到人情关系网络,就局限于家族内部,这样就形成了家族管理。
第二章家族企业概述
2.1家族企业概述
所谓家族企业是指，资本或者股本主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业主要领导职务的企业。
美国学者克林·盖克尔西认为，判断某一个企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构，而是看家庭是否拥有所有权，这一定义强调企业所有权的归属。
传统的中国社会是一个建立在家族基础上的社会"家族文化已深深地积淀于整个社会关系之中，成为影响和形成中国人价值观的要。
，所以"企业经营在这种环境，自然深受家族文化的影响。
而家族企业的特点更决定了其管理理念必将秉承中国传统家族文化的显著特，换言之，中国传统家族文化构成了家族企业管理的文化根基。
那么，究竟何为家族企业呢？
一般认为"企业是否称家族企业，是看其家族对企业的影响力。
那种以一个或几个有血缘关系的家族成员作为企业的核心，直接控制其所有权或经营权的企业组织，就可以称为家族企业学者孙治本将是否拥有企业经营权看作家族企业的本质特征，他认为，家族企业是以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家庭直接或间接掌握一个企业经营权时，这个企业就是家族企业。
2.2家族企业的特征
家族企业的特征是单个企业主占有企业绝大部分剩余收益权和控制权，承担企业的主要风险，可以看出，判断家族企业的标志有两个：
一个是控股权，一个是经营权，任何一家企业都是由一个家族和一个企业组成的，尤其是在企业初创时期，其核心成员大部分来自一个家族，所以家族企业具有一下特征：
第一、家族与企业目标与利益的一致性：
由于家庭与企业关系的相互重叠，水乳交融，风险共担，利益共享，所以从长远观点来看，家族和企业的目标与利益是一致的；家族管理普遍存在于私营企业,同时也延伸到诸如乡镇企业、国有企业改制后众多类型企业中。
我国家族管理本身就是社会变革进程中一项极具影响的制度变迁和制度创新。
以家庭为核心的组织结构,以传统的道德伦理为核心的价值观念已经渗透到中国民营经济社会结构当中。
有些企业从现象上看走向现代管理制度路程,但实质上并未超越家族企业和家族管理模式。
家族企业内根深蒂固的血缘、亲缘关系扩充为地缘、物缘关系及其他更为复杂的社会关系。
家族企业一方面利用血缘和亲缘关系控制企业的所有权和管理权;另一方面对于不具血缘和亲缘关系的员工,则依中国传统的伦理道德人情关系网络法则对待,试图将企业所有的成员纳以企业主为中心的人情网络系统。
企业主主张整个企业系统是一个大家庭,但实际上业主与其家庭成员的血缘关系绝对要强于他与一般员工间的人情关系。
以血缘关系和人情关系作为企业内部的主要整合力量,有其维持企业内部稳定的优势。
处理不好的也有导致冲突的可能。
第二、以创始人为核心组成家族企业的决策中心：
随着企业规模的扩大，该组织会循着血缘、姻缘、地缘、学缘等方向，由近及远，由亲及疏组成一个团体，企业的最高权力往往集中于家庭组织的核心成员中，并且他们职位的高低与其在家族中的地位成正比例关系；企业所有者的权力无制约,决策容易失误。
家族管理缺乏完善的决策机制,几乎所有重大决策都靠企业个人独断作出,所有者的权力无制约,缺乏有效的监督。
由于缺乏民主管理机制和集思广益,这实际上孕育着作出错误决策的较大风险。
而这对企业来说不可避免地会带来风险,尤其是在规模扩大后,这种风险会更大。
第三、经营管理过程中更多地体现人文主义色彩：
家族企业的多数成员之间，都是由于各种各样的关系直接在一起的，人与人之间有着千丝万缕的联系，基于这一点，家族企业在经营管理活动中比其他企业带有更多的感情色彩。
族管理过分依赖传统家族制度来整合企业资源,会严重束缚企业进一步发展。
继承和接班是家族管理面临的现实问题。
企业继承人往往依血缘的亲疏,在非常有限的范围内选择,而不是按能力强弱而定。
若企业继承人只能从家庭成员中排选,那必然限制其他有能力的人在企业中发挥作用。
即使家庭中有出色的人才,并被拔擢来执掌企业管理大权,但是还需给家庭或家族其他平庸之辈安排一些管理职位,而非家族成员很难进入企业的核心。
这种囿于“内部繁殖”、“宗派主义”的发展,对于其他员工的工作热情和企业效率都会起负面影响,从而使企业在激烈的竞争处于不利地位。
第四、宗族性:
宗族关系以血缘关系为标准"是一种最初的人为秩序。
宗族性是中国家族文化的显著特点。
宗族构成中国家族文化的中心内容。
尽管中国社会沧桑巨变，但这种宗族关系和以其为基础的家族文化没有变。
2.3家族企业的管理
中国家族企业的制度和组织结构,决定了在企业生命周期中的孕育期、婴儿期和学步期,以及企业发展的危机阶段容易产生或回归家族式管理。
家族管理是指企业以家族（或家庭）为经营单位,企业员工以家族（或家庭）成员为主,外人视其与企业所有人的亲疏程度有选择地录用,企业最重要的职位由家族成员担任,经营决策权主要控制在所有人手中,采用集权化领导,企业直接利用传统家族制度和伦理道德规范代替经济行为规范。
家族管理降低了企业管理的制度成本,这对于原始积累阶段和危机时期的家族企业是至
关重要的。
吉尔伯特·罗兹曼认为“家庭和血缘有一切理由能构成研究现代中国的第一主题”家族管理普遍存在于私营企业,同时也延伸到诸如乡镇企业、国有企业改制后众多类型企业中。
我国家族管理本身就是社会变革进程中一项极具影响的制度变迁和制度创新。
以家庭为核心的组织结构,以传统的道德伦理为核心的价值观念已经渗透到中国民营经济社会结构当中。
有些企业从现象上看走向现代管理制度路程,但实质上并未超越家族企业和家族管理模式。
家族企业内根深蒂固的血缘、亲缘关系扩充为地缘、物缘关系及其他更为复杂的社会关系。
家族企业一方面利用血缘和亲缘关系控制企业的所有权和管理权;另一方面对于不具血缘和亲缘关系的员工,则依中国传统的伦理道德人情关系网络法则对待,试图将企业所有的成员纳入以企业主为中心的人情网络系统。
企业主主张整个企业系统是一个大家庭,但实际上企业主与其家庭成员的血缘关系绝对要强于他与一般员工间的人情关系。
以血缘关系和人情关系作为企业内部的主要整合力量,有其维持企业内部稳定的优势。
处理不好的也有导致冲突的可能。
延伸后的家族管理可以视为“家族式管理”。
这种管理是建立在中国传统社会个人差序格局上,而不是建立在商业原则上。
家族企业组织是一个以企业主为核心的人情关系网络,在差序格局的影响下,这个人情关系网络分为三个层次:
核心层次是企业主和的家庭成员;其次是依亲缘关系锁定的,被视为自己人和班底的一群干部;边缘层次的是一般的员工。
这三个层次之间依人情法则互动。
人情关系网络系统组织行为依据传统伦理规范。
推动企业生存和发展的动力是三个层次之间的情感和信任关系,而不是现代经济利益关系。
家族内的人情关系网络遵从的是“尊上”、“服从”、“忠信”,企业内存在浓厚的家长式的权威,企业管理采取“人治”的方法。
家族式管理目前仍是全球企业管理的主要模式之一。
在经济发达的地区、企业总数的很大一部分仍为家族企业,实行的是家族式管理。
在中国私营企业中90%是家族业,绝大部分实行家族管理。
家族企业管理能存在,总有它合理的地方。
我国私营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果,而是社会文化自然选择的结果,是适应制度资源变动的结果。
家庭管理广泛被采用,说明它在一定程度上是符合我国当前社会文化传统的。
中国文化就是家的文化,家族不但成为中国人之社会生活、经济生活及文化生活的核心,甚至也成为政治生活中的主导因素。
改革开放初期,国有企业的产权制度和管理模式逐渐式微,而现代企业制度和管理模式尚未确立,家族制度自然而然承载起整合社会资源的职能,传统意义上的家族制度的一些基本法则在企业管理过程中得到充分发挥。
在私营企业产生的初期,绝大部分企业都采取个人管理或家庭家族管理方式。
私营企业所有人使用私有财产举办企业,自然由财产所有者管理企业,所有权和管理权高度统一。
在个人管理力不从心时需要增加管理人员,但考虑到人情关系网络,就局限于家族内部,这样就形成了家族管理。
2.4我国家族制企业管理模式评价
所谓企业管理模式，实际上就是在企业中影响企业管理制度最基本的因素，每个企业的这些关键因素是不同的，正是这些关键因素的各不相同才产生了不同企业在管理制度上的不同特征。
管理模式是随着时代的发展而不断变化的。
中国的家族制企业产生于中国近代社会，其间由于重大历史政治事件的影响，曾产生过某种程度的间断。
比较一致的看法，现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。
这种制度环境一方面促进了家族企业的发展，另一方面也制约了家族企业的结构合理和健康成长。
2.4.1家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。
经过近30年的发展，我国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。
在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。
许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度，但不能否认在过去的30来年中，正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展，因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应，家族经营其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都会对企业的发展和管理产生巨大的推动作用，促进企业的成长壮大。
2.4.2家族制管理模式是社会文化自然选择的结果。
我们认为对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。
在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。
2.4.3家族制管理模式当前管理问题突出。
不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须着重解决以下几个突出的问题：
（1）建立规范化的经营管理机制。
探究家族企业普遍存续期间较短的原因，缺乏规范化的经营和管理机制是主要问题；
（2）有效融合社会资本。
尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合。
（3）塑造企业文化。
文化是沉淀于企业体内的内功和能量，它虽然无法直接创造价值，但是却可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力，许多家族企业的失败与其说是管理的失败，毋宁说是文化的失败。
第三章家族企业管理模式概述
3.1家族企业管理模式
家族企业不同于一般的企业，他们有着许多独特的特点，特别是支持企业永续发展的、变通的针对市场快速反映的管理模式和市场战略。
家族企业的管理模式是否合理有效，要基于特定的经济环境加以判断。
家族企业独特的管理模式决定了企业的经营思路，以及企业愿景。
同样，家族企业的管理模式同样影响这家族企业的战略定位，这使他能够尽快地适应市场变化。
当然，企业愿景同样也影响企业的战略思路，为此，家族企业应该注重创新式管理在企业中的运用。
家族企业都面临着同样的问题，即创业者及时经营管理者同时又是家族的权威者，这就决定了家族企业“二权”合一的管理模式。
“二权”合一的管理模式，有着广泛的应用前景，不仅能够激发员工的积极性，而且更有利于企业的永续发展，从而实现企业的基业长青；此外，该种管理模式更有利于解决突发性危机事件，以及战略性决策的制定。
《华尔街时报》曾对北美的企业做过深入研究，结果表明家族企业中的这种所有权与经营权合二为一的结果，大大增加了企业对市场和外部环境变化的反应能力，因为对家族企业拥有高度责任感的家族成员参与着企业生产经营，其所用心力比其他企业普通员工所用心力强的多，合二为一并不只是一种管理理念，更是一种家族价值观，充分贯彻了家族理念。
但是家族企业管理模式并不是万能的，并不一定能够解决或者帮助企业顺利实现其长远发展，他有着自己的利弊。
很多人说家族企业是始于上个世纪的90年代,其实这种说法有失偏颇,在清朝时期,具有很大代表性的晋商,就是以整个家族结构来完善当时的经营结构的,严格意义上说不可能上到企业管理这一说,但是家族制的经营管理也就是从那个时候就已经初具规模了。
直到上个世纪的80年代,在国内家族企业逐步由非法,默认,许可到成为经济活动的主流,尤其经过20多年的飞速发展,家族企业在企业界已经达到了登峰造极,无人与试的地位。
在家族经迅速发展的今天,市场资本,市场竞争能力,企业的核心价值观包括企业内外部分管理,形象塑造和实力打造都是摆在企业家面前的新的问题,由于现阶段家族企业在很大程度上的政策干预和机会照顾的情况下，已经基本上完成了原始资本的积累,开始进入了追求效益的关键阶段。
但是在企业管理体制和企业竞争力之间的矛盾越发凸现；企业的规模大扩大,资金链难以满足企业发展的资金需求。
必须指出:
家族企业管理模式有着他好的一面,但是对于现阶段的企业发展中所遭遇的问题,家族企业管理模式大有鞭长莫及的势头,所以,作为企业的老总,学术研究者应该合理客观公正地对家族企业管理模式予评价甚至批判和改造,同时也为了家族企业逐渐地与社会化接轨,在管理上更具有先进性而做更多细致的有价值的研究。
3.2家族企业管理模式的优势
3.2.1决策效率高、目标统一
在信息社会，信息的传递日以千里，有价值的信息，有胆识、能当机立断的人才能真正把它变成财富。
市场瞬息万变，机会对于任何企业都是稍纵即逝，不允许半点迟疑，家族企业由于管理的集权性，决定了其决策的速度性。
在家族企业里总有一个在家族里比较权威的人居于企业的最高位，对企业经营管理亲自掌握，所以当企业决策时家族成员会迅速形成统一的观点甚至家长一人即可拍板，决策过程比较简单，而且能够迅速实施，这样就为占领市场争取了时间，即便在实施中遇到困难或者挫折，他们只能背水一战，不会互相推诿、甚至更能强化企业的凝聚力和向心力。
3.2.2工作效率高，奉献精神强
家族企业成员之间形成了一个小型的团体，团体内部由于经常在一起沟通交流，使得内部成员之间信息不对称性以及成员之间的协调成本大为降低，不仅如此，由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任，这使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能，各取所需”，不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系，从而使企业成员间的交易费用大大降低。
另外，在家族群体内部还有一种选择性刺激制度，即家族成员必须努力为家族的发展而奋斗，如果某个成员出现道德风险和逆向选择，他就可能会被族长开出族籍。
在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会比较自觉，为家族企业也是为家族的发展而努力工作。
3.2.3企业有较灵活的运营机制
我国大多数的家族企业规模不大，“船小好调头”，避免了许多生产、管理方面的“大企业病”。
家族企业在运营中能够机动灵活地对外界信息进行反馈，在知识经济时代，新事物层出不求，市场瞬息万变，机动灵活的运营机制能够较好的适应不断变化的外部环境。
3.2.4易于控制管理,保密程度高
一个家族的人由于亲情血缘关系,比家族以外的人更容易相溶。
通观家族企业的发展史,我们可以发现,在家族企业创业初期,家族成员们为了共同地目标,不怕苦、不怕累、不计个人利益得失,紧紧拧成一股绳。
这种凝聚力是任何非家族团体所无法比拟的;迅速决策,高效的工作效率在家族企业里总有一个在家族里比较权威的人居于企业的最高位,对企业经营管理亲自掌握,所以当企业决策时家族成员会和家族长迅速形成统一的观点,决策过程比较简单,而且能够迅速实施,工作效率较高。
尤其是创业初期,这样的决策速度会是企业在实际的运营和经营中抢得不少先机；易于控制管理,保密程度高。
由于家族成员居于重要的管理地位,家族利益和企业利益相一致,大家为着一个共同的目标而努力,所以在家族企业里各部门的关系容易协调,上令下
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