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精神奖励在激励中的作用分析讲解

精神奖励在激励中的作用分析

———以L企业为例

摘要：

近年来，随着精神激励法进入大众视野，越来越多的现代企业也不同程度地在企业管理中运用了精神激励法。

精神激励法是相对于物质激励法而言的，是指企业在管理中运行的一种以满足员工精神方面需求为出发点的内在激励方法。

文本文从现代企业运用精神激励法的表现，探讨运用效果以及存在的问题，并从问题出发提出了几点解决措施和应该注意的问题，希望能给企业管理者提供实质性的帮助。

关键词：

精神激励，激励，作用，企业

Abstract:

Inrecentyears,alongwiththespiritualincentivemethodintothepublicview,themodernenterprisemoreandmorearealsodifferentdegreesinbusinessmanagementintheuseofthespiritualencouragementmethod.Spiritualincentivesisrelativetothematerialincentivemethod,isreferstotheenterpriseoperationinthemanagementofakindofspirittomeetstaffneedsforinternalincentivemethodofthe.Textfromthemodernenterprisewithspiritualincentivemethodofperformance,applicationandexistingproblems,andputsforwardsomemeasuresandtheproblemsshouldbepaidattentiontofromthepointofview,thehopecangivetheenterprisemanagerstoprovidesubstantialassistance.

Keywords:

Spiritualincentives,incentives,function,enterprise

1、正文

（1）研究意义与目的

从理论探索的角度看，关于企业精神激励机制的研究在西方发达国家己经是一个老问题了，并产生了一些影响较大的研究成果。

然而，管理具有很强的环境依赖性，我国不同于西方发达国家，经济、社会、文化背景赋予了这一论题在我国研究的新意义。

本文以本市L企业为背景，结合组织行为学与人力资源管理理论，着重研究这一行业的企业精神激励人才问题，并针对问题提出应该采取的建议。

在世界经济信息化、全球化高度发展的知识经济变革时代，企业正经历着前所未有的竞争和挑战。

企业何以能正常有序的发展，在众多因素中人才是企业发展的根本，这己经是一个不争的事实。

掌握有价值知识资本的员工成为企业提升自身竞争能力的有利资源，成为现在企业获得有利竞争地位的一个重要保障，也是企业发展的一大动力。

但是目前企业存在的一个问题却是重要的人才留不住。

人才流失尤其是优秀人才、核心人才的流失问题日渐突出。

这样一种状况显然与企业所面临的越来越激烈的竞争环境不相适应，从而说明在物质激励的作用下，·精神激励越发显得重要。

（2）精神激励概述

神激励是以满足人的精神需要为着眼点的一种内在激励方法，人们对于精神激励的关注最早始于1924-1932年间梅奥等人的“霍桑实验”，此后经过不断的修正和完善，最终形成了比较有代表性的“内容型”精神激励理论、“过程型”精神激励理论以及“综合激励模式”精神激励理论。

而不同的形式精神激励理论的提出与完善，为精神激

励实践提供了强有力的理论依据，也使得精神激励得到长足发展，形成了荣誉激励、参与激励、关怀激励、文化激励、认同激励、晋升激励、培训激励、成就激励、目标激励、情感激励、信任激励、尊重激励等诸多激励形式相容的精神激励机制，成为现代企业激励体系的重要组成部分。

对于物质激励，精神激励的影响更为持久深远，一是它可以满足员工深层次的需要。

根据马斯洛的需要理论、ERG理论、期望理论等，在基本的生理、安全上的需要得到满足之后，员工更关注尊重的、自我实现的需要、成就等精神需要，精神激励能够满足这些需要。

二是精神激励带来的满足感、成就感和荣誉感，使员工产生深刻的认同感，自觉地与企业形成同甘苦共命运的共同体，从而实现凝聚人心，形成合力。

三是有效的精神激励能够在员工中形成具有企业特色的组织道德和组织风气，塑造良好积极向上的企业文化氛围，进而潜移默化地推动每一个员工做出良好的自我约束、自我激励行为。

哈佛大学的心理学家威廉.詹姆士在对职工的激励研究中发现，缺乏激励的职工仅能发挥实际工作能力的20～30%，受到充分激励的职工，其潜力则可以发挥到80～90%。

而我国在员工激励方面的关注比较晚且大多集中在薪酬等物质激励，对于员工的精神激励措施很少，员工的积极性和创造力的发挥也受到极大影响。

如何进行精神激励，精神激励的方法如何不断更新等问题仍是企业亟待解决的问题。

本文以L企业的精神激励建设为例，探讨现代企业精神激励体系的构建及路径选择，以期为企业精神激励建设提供参考。

（3）精神激励特征

精神激励具有抽象性。

用于物质激励的金钱、物品等具体明确，容易感知，而用于精神激励的思想情感则是抽象的，使得精神激励的过程难以把握。

从激励的效果看，物质激励的效果来得快，去得也快;精神激励也有快速反应的情况，但一般说来，精神激励往往具有迟效性，作用的潜伏期较长，引起的心理反应也会更强烈，而且持续时间更长。

物质激励比较直接.而精神激励还需要一个内化环节，外在的精神结构经过内化，成为自身精神结构的组成部分.然后才能外化为某种情绪反应或行为方式，即先由知识状态到观念状态，然后再由观念形态转化为行为。

如果客体对激励载体不能接受或不相容，那么就不可能启动精神激励的运行机制。

只有当激励客体对精神内容有一定的感悟、理解、认同，并内化为自身的精神需要时才能产生精神动力。

虽然精神激励中的激励载体具有抽象性，但它的目标是客观的、可感知、可测量的，如提高有效行为出现的频率.增加产值等等。

精神激励具有内在动力性，是一个精神变物质的过程。

激励作为引发人的行为动机的手段，其激励载体无论是物质还是精神都是工具性的，所要调动的人的积极性则是精神性的东西，这说明包括物质激励在内的所有激励结果都以抽象的方式来表达。

精神激励具有社会性。

精神激励的出发点是满足客体的精神需要，而这种精神需要不仅带有个人色彩，而且具有社会性，即某个社会集团或党派组织等所提倡的或希望灌输给社会成员的:

从这个意义讲，社会成员在精神选择上没有绝对的自由，精神需要层次越高，所受

的限制也越多。

精神激励受主流文化影响较大，总体上执行着社会意识形态的部分功能。

精神激励的资源十分丰富.不象物质激励受金钱、财富等数量的限制，但精神激励不是零成本，其资源价值来自人类的智慧劳动。

并非所有的精神因素都具有激励作用，必须进行一定的筛

选.精神世界中不乏糟粕的东西，这些精神垃圾只会引起负激励，如资产阶级自由化、拜金主义、纵欲主义、极端个少、主义等。

精神激励具有复杂性。

精神激励相对于物质激励而存在而发展，现实中纯粹的物质激励和精神激励都不存在，每一种激励方式都是二者的复合形态。

物质与精神是事物存在的对立统一的两个方面，精神激励总要以一定的物质形态为背景，以物质激励为参照。

物质激励也

体现着一定的精神意义。

不论什么激励方式，其中都必然蕴藏精神的成分，只不过在少珍式上.精神激励更注重人的思想、情感、信念和荣誉观念的作用，物质激励更偏重于金钱实物而已。

精神激励通过满足人的精神追求来调动人的积极性，但无论内容还是激励过程都表现出一定的复杂性，而且，精神激励的主客体划分是相对的，精神激励系统中不存在纯粹的客体，即如果不经过激励客体的主观内化，精神激励过程无法完成，精神激励的后期是客体主体化的过程，客体主体化是精神激励的必经阶段。

自尊、自强、自勉、自慰、慎独等是精神激励的特殊形式。

精神激励与物质激励相比难度较大，在有一定物质保障的前提下，运用一定的激励技术实施物质激励并不太难，而精神激励则不同，可能涉及更多的因素，遇到更多的障碍，譬如培育企业文化通常要比制定工资分配方案困难得多。

精神激励具有无限性。

就物质激励而言，金钱等物质刺激的边际效应是递减的，当人们的物质需要满足达到一定水平之后，物质刺激就不再有多大的激励作用了，“一头驴子放在满是胡萝卜的畜栏里，在外面用胡萝卜引诱它，它还会出来吗?

”要激发或保持同等程度的

积极性，就必须支付越来越多的金钱，而人的精神需要，如成就感、荣誉感、人际和谐、自我实现等需求是无止境的，精神需要总是呈递增趋势，即越是高层次精神需要，其激励体验越强烈。

当然，精神激励受制于物质环境，受制于个体的抗激励性（如逆反心态）和不可激励性（如信息不对称）条件，如果生存受到威胁，人则趋向于类似动物的本能活动，而难以产生一般意义上的精神动力。

（4）精神激励的方式

1.荣誉激励

具体做法有发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。

在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。

如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。

经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。

美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。

结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。

对于员工不要太吝音一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。

日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专

任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。

最重要的表现形式就是合理晋升。

如江铃汽车集团近年实施的“项目

经理制”是一种较好的激励机制模式。

集团根据市场发展趋势选好项目和项目经理后，赋予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。

这一机制极大地激发了集团的科技创新能力，营造出1998年以来“每季度出个新产品”和产销量、企业效益持续快速增长的鲜活局面。

2.成就激励

最重要的表现形式就是合理晋升。

如江铃汽车集团近年实施的“项目经理制”是一种较好的激励机制模式。

集团根据市场发展趋势选好项目和项目经理后，赋予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。

这一机制极大地激发了集团的科技创新能力，营造出1998年以来“每季度出个新产品”和产销量、企业效益持续快速增长的鲜活局面。

3.竞争激励

日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。

开会以前，把所有部门按照完成任务的情况，从高到低分别划分为A、B、C、D四级。

会上，A级部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。

这种做法充分利用了人们争强好胜的心

理，因为谁也不愿意排在最后。

美国西南航空公司的内部杂志，经常以“我们的排名如何”这个栏目，让西南航空公司的员工知道他们的表现如何。

在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。

并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在亚界中的排名。

还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的差距。

西南航空公司的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。

当某一家同行的排名连续高于西南航空公司几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。

到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。

西南航空公司第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。

对于干部竞聘的方式，可以采取外包的办法，比如请人才测评中心、管理咨询顾问公司全权负责。

这些外部人力资源专家与企业干部既不认识，也没有关系，整个操作程序完全是在公开的状态下进行，完全凭考核业绩和测评数据说话，确保公正、公平。

最近北京同仁堂集团总部的200多名干部实行竞聘上岗，委托了北京一家咨询公司来主持负责。

4.沟通激励

某种意义上说，管理就是各个部门、各个层次的相互沟通，管理人员必须不断寻找部属的需求，了解员工对企业的意见，使部属知道正在进行哪些活动，让他们参与管理决策活动。

越是高层管理者，与员工的沟通时间应当越多。

建议企业充分利用自己的内部网来了解员工的心理。

万科就是这样，安利公司也是如此。

安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分沟通分不开。

在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工作出回应。

安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地区中心和安利总部都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工_意见。

许多问题，大家坐下来沟通一下，马上就能解决掉。

人力资源总监会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工。

5.参与激励

它的所有者是知识工人，而且随时可以带走。

这一特点同样适用于高级的知识工人，比如科学家、理疗师、计算机专家和律师助理。

知识工人提供资本与企业主提供钱是一样的。

二者彼此依赖，这使得知识工人获得了与企业主平起平坐的地位。

管理知识工人要基于这样的前提，即公司对他们的需要要远远高于他们对公司的需要。

他们知道自己可以走。

他们既有灵活性又很自信，这就意味着必须采取非赢

利公司对待志愿者的方式来对待及管理他们。

这些人想要知道的第一件事就是公司想要什么，目标是什么?

其次，他们对个人成就和个人责任更感兴趣—也就是说必须把他们放在适合的岗位上。

知识工人渴望继续教育和继续培训，毕竟，他们希望获得尊敬，不是为自己而是为了自己的知识领域。

在这一方面，他们比传统的工人向前迈进了好几大步，后者通常期待别人告诉他们做什么，更希望参与。

知识工人则希望在自己的领域内自己做决斌”

（5）精神激励分析---以L企业为例

1.不断创新精神激励的方式方法，形成“立体精神激励法”

从2003年实践评选“每月一星”，取得不错的激励作用后，秉承科学、公平、人性化原则，不断创新，逐步形成立体精神激励法，包括口头表扬、嘉奖谈话、各种形式的公开宣传、书面表扬、评选“每月一星”、组织先进人物巡回宣讲、以员工个人姓名命名小发明和小创造以及颁发总经理嘉奖令或党委书记嘉奖令八个层次的金字塔结构，并且越是底层的精神激励使用的越多，越频繁。

如口头表扬是最多的，而越到后几个层次使用的频率就越少。

2.探索员工参与管理机制

L企业在争取员工意见建议上采取座谈会上请领导规避，汇报领导的会议纪录上采取无记名的模糊统计方法来征求员工意见，会后采取个人访谈等多种方式倾听员工意见。

汇报会议纪录材料只反映工作中的不足或者需要改进的地方的建议内容，而不纪录具体是哪个单位的某人提出的意见和建议，在很大程度上打消了大家的顾虑，会后采取个人访谈的形式也给员工创造了便于讲真话、说实话的场合和氛围，为企业发展征得良策，受到了职工的欢迎和认可

3.建设管理沟通机制以及领导慰问、调研制度，加强对员工的人性关怀

L企业制定了《淮北电力领导班子成员与基层干部谈心和联系基层单位工作制度》，对公司领导联系基层单位和与基层干部谈心沟通交流做出了具体的规定，落实领导干部与基层单位的广泛联系和了解，为基层排忧解难。

此外公司还专门制定了《关于开展公司领导基层调研指导工作暨下访活动的通知》，让公司领导必须拿出时间深入基层，每到高温高寒天气，公司领导都要带领慰问组分别对奋战在一线的职工开展走访慰问活动。

4.塑造和谐的企业文化

公司结合本地供电行业实际，倡导全体员工以“尊重自己、尊重他人、尊重自然”为基本行为准则的公司和谐的企业文化理念。

经过近两年的探索和实践，确立了“以和谐企业文化为牵引力，以企业激励和约束机制为内在动力，以企业科学管理制度为推动力，全力推进和谐供电企业建设”的基本工作思路，探索出“舆论、道德、文化”三种力量推进和谐企业建设的崭新工作方法，并按照“整洁有序，文化弥漫，入脑入心”的工作步骤，由浅入深逐步推进和谐的企业文化落地生根。

5.改革用人制度，推行全员离岗竞聘

公司在摸索个别岗位公开竞聘上岗的基础上，2006年4月份，先后颁发了《L电力2006年度全员岗位竞聘实施方案》等相关制度，竞聘全过程公开、“双向选择”，全面实施了“岗位靠竞争，调动靠竞聘，升迁靠能力”的用人新机制。

全员竞聘的过程和结果出乎意料的好，过去一直不被看好的一线变电运行岗位成了“香饽饽”，许多员工争相竞聘这个岗位并被聘用，既稳定了电力生产一线队伍竞聘，又激发了员工的工作热情。

而在全员离岗重新大竞聘中落聘的十几名员工，退回到公司人力资源部实施离岗培训，其间只能拿最基本的生活费，全员大竞聘给员工思想极大的震撼。

6.搭建员工“多通道”的成长成才平台

L公司按照“员工素质工程”的要求，每年都制定详细的员工竞赛计划，广泛在各个岗位开展适合员工特点的技能竞赛和比武活动。

如开展评选“三个十”，即评出“十名优秀干部”、“十名首席工程师”、“十名技术能手”活动，就为员工搭建了多渠道的成长成才平台，激励了员工立足岗位成才的愿望。

公司同时开辟了管理人才、技术人才和技能人才“三支人才队伍”培训体系，建立起了公平合理的人才价值评价和培养体系，满足了各级各类员工个人发展的需求。

L企业通过强化和创新荣誉、尊重、参与、认可、关怀、企业文化、晋升、培训等多种激励形式，不断完善企业精神激励机制，极大的调动企业员工的积极性和创造力，促进了企业的发展；并得到了精神激励建设的宝贵经验。

（6）精神激励的优化和改进

精神激励是企业人力资源管理中常用的政策。

精神激励政策较其他人力资源政策有着更大的风险性,如果激励不当,不但不能造成正面影响,反而会带来负面影响。

1.感情一定要真实，发自内心

人对感情都是极为敏感的。

管理者在激励员工时，感情一定要是真实的，发自内心的。

感情是很难做假的，面具被人揭破，其后果不仅是前功尽弃，同时也失去了对员工的信任，从而也就失去了员工的忠诚。

因此，管理者在运用感情激励时必须要用真实的感情，态度要真诚，表达要热情。

在一些小事情上注人真实的情感，员工就会受到真正的鼓舞，以巨大的动力忘我工作。

2.一视同仁，注重实效

如同其他激励方式一样，以情感去激励员工时也要做到公平、公正。

虽然情感不像物质、金钱那样能直观地表现出公平、公正，但也要做到不偏不倚，一视同仁，要公平、公正地去对待每一个员工，让他们受到同样的尊重和相应的感情激励。

即使是对个别员工进行激励时，我们也不能因为个人的偏好而有所夸张或保留。

对于一个优秀的管理者来说，情感激励不是仅靠发“红利”、“奖金”，不是一种权宜之计，而是一种长期的、贯穿整个管理过程的激励手段。

在具体运作中，要从实际出发，在平常状态中去激励，少搞“花架子”，使大家养成习惯，这样才能起到激励作用。

3.要围绕团队目标展开

激励的目的是要激发员工的工作热情，使其为实现企业目标而努力工作。

因此，情感激励一定要围绕团队目标而展开。

管理者激励员工必须促使他们自我调整，把自己的心力朝向团队目标。

在这个过程中，首先就要求管理者时刻牢记团队目标，不能因为自己的喜好而给予偏离目标的行为以激励，这样才能让团队目标更为明确，更有感召力。

同时,企业管理中要在考虑和实施员工精神激励的过程中,必须要掌握以下三个基本原则:

1.公平性原则。

公平性是精神激励的一个重要原则,对于相同的业绩给予相同的激励,不同的业绩则给予不同的激励,企业如果做不到这点,员工会感到不公平,从而影响工作情绪,影响精神激励的效果。

企业在制定激励政策前要充分了解员工的需求,征求他们的意见和建议,并且要以好的绩效评估体系为基础。

在精神激励政策执行的过程中,对员工的不理解或误会要及时地加强沟通,并做好耐心地解释和说明。

2.时效性原则。

精神激励实施的时间要及时、恰当,其作用才明显。

在员工取得好的业绩时不及时激励,待事过境迁,一切为时已晚,已不能激发员工的成就感和更高的工作热情;或是时机未到时给予激励,只会使被激励的员工不知所以然,使其他员工感到不公平。

企业还要将短期精神激励、中期精神激励、长期精神激励结合起来,因人而异,因事而变,使员工精神激励形成一种长效机制。

3.适度性原则。

精神激励中应掌握好尺度,要有适度性。

精神激励过重会使员工的欲求膨胀,一旦精神激励的力度不能达到要求,就会出现负面影响;精神激励过轻时则等于没有激励,白白浪费了激励的资源。

企业管理中员工精神激励,必须要结合本企业的实际情况,严格把握好适度性这个原则,使精神激励举措落到实处,恰到好处。

2、总结

通过对企业员工精神激励机制的分析,可以看出在经济高速发展的形势下,企业通过制定并采用有效的员工精神方法,才能吸引人才、留住人才,充分发挥员工的工作积极性和创造性,给企业注入新的活

力,使企业立于不败之地。

所以,企业必须通过建立合理的管理与激励机制,给员工提供良好的成长环境和条件,营造一个和谐的人力资源环境,在企业和员工共同认同的框架内合理解决利益和冲突,这样才能最终达到企业和员工共同发展的目标。

企业和员工就如同是蝴蝶的两只翅膀,只有它们良性协调地互动,双方才能共同发展,取得双赢,不断地、健康地飞向前方!

参考文献

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