精益生产理论学习总结.docx
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精益生产理论学习总结
[原创]精益生产理论学习总结
（一）
关键字:
TPS ANPS
题注:
有幸跟许文治老师学习ANPS精益生产理论,加之在改善项目中实践,使我受益菲浅.在推行过程中最深的体会是需要高层的大力支持,思维观念和意识的改革,高效的有执行力的项目组织,有效的激励机制,全员参与,重在实践与维持。
1.何为ＡＮＰＳ？
ANPS代表：
Advanced（先进）‧New（新）‧Production（生产）‧Skills（技术）.它是整合近代所有生产技术及管理的整合运用，其目的在协助企业赚取更多利润的改善策略。
它融合了下列的主要观念及技法：
（1）SixSigma六个西格码
（2）LeanProduction精益生产
（3）ToyotaProductionSystem丰田生产方式
（4）JustInTime及时生产
（5）TotalQualityManagement（TQM）全员品质管理
（6）TotalProductiveMaintenance（TPM）全员生产保全
（7）SupplyChainManagement供应链管理
（8）QualityControlCircle（QCC）品管圈活动
2.ANPS先进新生产技术它包含了“心”、“技”、“体”三大内涵的完整改善体系。
“心”"是指思想，观念的部份，ANPS与传统生产观念思想有完全不同的认识。
“技”"是指技法，手法的意思。
虽然有了思想观念，但若不知道有什么方法才能夠实现這些思想观念。
那么，这些思想观念也只能像空中楼阁虛幻存在，一点用处都沒有。
ANPS为实现前面的"心"，即思想观念，也特別提供了相关的改善技法，分为"四大招式"：
（1）第一招：
流线化生产
以建立"一贯化、一个流、同步化"的产品別細胞式（CellProduction）的流线生产线为目标。
透过流线生产，可以快速縮短生产交期，減少在制品库存，提高劳动生产力，降低不良率，节省空间等诸多好处，可以说是"ANPS-Lean6Sigma"改善活动的切入点。
（2）第二招：
安定化生产
追求使生产线能夠定生产，又包含如下六个子技法:
a.6Sigma六标准差：
借用统计手法及寻找真因七手法及防错机制的（FoolProof）来追求零ppm不良的品质保护，满足顾客之要求。
b.StandardWork标准作业：
要以最少的人力配置，达成目标的生产量及沒有不良品的品质保证之生产方法。
c.QuickChangeover快速换模：
锁短产品型号更换而停止生产活动的时间，以提升设备可动率，建立多种少量平准化生产的基础。
d.Jidoka人字边自动化：
这与传统一般沒有人字边的自动化是不同的观念及做法。
人字边的自动化是以追求零不良品质保证为目标。
有不良品发生时，能自动停止生产。
并能以低成本的方式达成少人化的小型、专用的适当速度的自动化机器设备。
e.TPM全员生产保全：
强调结合作业员、管理干部、维修技术员、设备工程师等不同领域的人员，共同改善机器设备，消除设备可动率六大损失，以提升设备的可动率及制程能力。
f.5SandVisualControl5S环境与目视管理：
5S代表整理、整顿、清扫、清洁、教养五个主要的工作环境管理项目。
目视管理则是使在生产现场能看一眼，即知有否异常状況存在的管理方式。
（3）第三招：
平准化生产
意指要能以"多回少量"生产方式來生产。
以減少材料、人力、设备等资源需求的波动幅度，保持稳定需求的状态。
同时，也能缩短生产交期时间，也是生产计划体系的改造活动。
（4）第四招：
超市化生产
意指以超级市场的后拉式（Pull）的运作方式，并借用"看板"來协助吾人进行物料库存降低管理的改善活动。
利用"后拉式"之"看板"，可以指示生产线及资材部门，何時该生产或购买何物多少数量。
以达成降低库存及避免缺料停线的魚与熊掌兼得的效果。
可以说是采购及资材管理体系的改造活动。
“体”是指实践，实做的意思。
虽然，提供了"心"思想，观念，理论，以及实践的改善技法。
但如果都沒有行动做的話，则永远不能实现理想。
3.此次项目涉及到的工具、手法、技法主要有：
a. 改善八大步骤kaizen8setps
b.价值流程图valuestreammap
c.生产意识大改革conceptchange
d.一件流生产onepieceflow
e.标准作业standardwork
f.作业改善motionimprovement
g.5S目视管理5Svisualcontrol
h.TPM生产保全Equipmentmaintainment
i.快速换模QuickChangeover
j.平准化生产levelingproducttion
k.后拉式看板生产pullkanbanproduction
l.单元生产cellproduction
4.何为kaizen?
Kaizen是中字"改善"的日文读音。
但是，具体而言，Kaizen的意义，不是如大多数人想像的"改善"之意而已。
跟英文Improvement的字义有所不同。
"Kaizen"隐含着下列的意义：
（1）要用自己的头脑智慧去改善，不是花钱从外面买近來做改善。
（2）从现状改起，持续不断地从小改变，而不是一步登天。
（3）是全公司每一位不同部门的员工都能做改善，不是某一特定部门的人才能做改善。
（4）要以小团队（自主研究会）定期（每月一回）从事改善活动（KaizenEvent）。
（5）着重五现原则：
现场、现物、现实、现做、现查，并以"拙速巧迟"精神立即采取改善行动。
（6）Kaizen要设定具体化、数量化的阶段性之改善目标。
（7）Kaizen特別强调要具备"ANPS先进新生产技术"的观念，技法及实做。
5.何为精益生产leanproduction?
英文Lean的意义為"沒有赘肉且结实"。
"LeanProduction精益生产"，是將Lean的意义，引用到企业的经营上。
意指期望將一家公司企业，经营成沒有任何资源浪费的现象；运作成精致结实的样子,永续成長生存。
"LeanProduction精实生产"，是由美国麻省理工学院的"日本专案计划"的研究教授JamesP.Womack及DanielT.Jones，在研究日本丰田汽车的卓越生产方式之后，于1990年出版之一本书"TheMachineThatChangedtheWorld"中首先提出。
其后，又于1996年作者又出版另一本书"LeanThinking"中,又再进一步详述更完整的概念，而使更多的国际知名大企业竞相导入实施。
简而言之，"LeanProduction精益生产"，就是要彻底消除企业体內的任何投入资源的浪费，以创造出更多的利益产出，使企业赚取更多的钱。
作者在"LeanThinking"一书中，提出实施"LeanProduction精益生产"的五大原则:
（1）SpecifyValue确定价值
（2）IdentifytheValueStream掌握"价值流程"
（3）Flow朝流线方式迈进
（4）Pull建立"后拉式"
（5）Perfection追求"尽善尽美"
6.何为TPM全员自主保全?
"TPM全员生产保全"的改善活动,是由日本发展出來的改善三大策略活动之一。
其他二个为"TPS丰田生产方式"及"TQM全公司整合品质管理"."TPM全员生产保全"改善活动主要着重于对机器设备的保养及改良等的改善活动。
近代的生产大都要使用不同的机器设备，机器的精度不良会影响产品的品质。
机器如果故障多，就会影响产出量，延误生产交期，增加成本等等。
所以"TPM全员生产保全"活动的主要目的，可以简化成要提升设备的综合效率（OverallEquipmentEfficiency），或称为"可动率"，也可以说要追求零故障、零不良、零灾害。
"TPM全员生产保全"活动，着重于下列六大支柱的活动：
（1）自主保全
（2）计划保全
（3）个別改善
（4）初期管理
（6）易制设计
（7）教育训练
7.传统生产与ANPS先进新生产的区别:
（见图）
8.什么是ANPS-Lean6Sigma精益六标准差的DMAIC改善五大阶段及Kaizen8Steps改善八大步骤?
进行五大阶段，再分成Kaizen8Steps改善八大步骤制定如下的改善过程，并配合ANPS提供的工作表格，以利改善活动的实施。
ANPS提供的相关表格主要有:
（1）改善自主研究会登記表
（2）价值流程图
（3）时间测定表
（4）标准作业票
（5）自主研究改善成果表
（6）改善快报
（7）改善事例
（8）每小时生产管理表
（9）标准作业組合票
（10）产品別加工能力表
（11）五问表
（12）作业重点书
（13）生产绩效趋势图
（14）人员疏失表
（15）多能工训练计划表
[原创]精益生产理论学习总结
（二）
我们要从传统的生产型态走向anps的卓越生产型态，首先要对全公司的所有员工，从董事长，经理，到现场基层干部，进行教育，使全体员工认识市场型态的演变、新生产技术的思想，达成共识。
然后要对anps有坚强的信念，相信他会带给我们巨大的改善成果。
接着，将有信心及信念的员工组成“自主研究会”选定示范生产线，来证明它的卓越成果。
结合示范线中所获得的成功经验，制定全公司的推广计划，确定实施步骤。
在此次项目中,有人问:
精益生产中,是意识重要?
工具技法重要?
还是执行力重要?
从我个人认为,意识比其他重要,但是并不代表其他不重要,但是首要的是意识,有了创新和改善的意识,才能够驱动你去在精益生产活动过程中找到改善的方法,进而去达到改善的目标.
在培训课上,许老师很风趣的说:
你们请我来,就是让我来给你们赚钱的.但是通过精益生产赚钱,钱在哪里?
我们大家都清楚,企业经营的最终目的，就是要获取最大的利润。
用什么样的方法来达到这个目的，就成为经营上最重要的课题。
每一个人都知道，将售价减去成本就是利润来源，所以，要增加利润，就必须提高售假货降低成本。
我们可以将售价、成本及利润用数学的公式便显出来：
第一个公式:
售价=成本+利润
第二个公式:
利润=成本-售价
第三个公式:
成本=售价-利润
就数学的意义来说，以上三个公式是完全相同的。
但就企业经营的思想来说，确实打不相同。
一下举例说明。
第一公式的例子是：
生产的成本是100元，利润定为成本的20%，即20元，售价就定为120元。
此种思想称之为“成本主义”。
这种产品大都属于独占性的商品，消费者没有选择的余地，要不要随您变，也就是所谓的卖方市场，这种市场未来建越来越小。
第二个公式的例子是：
商品的售价是100元，现在的成本是90元，那么利润就是10元。
售价若降低至95元，但是成本仍在90元，或也降低到88元，利润就都跟着降低。
利润取决于市场价的高低。
此种思想方式称之为“售价主义”
第三个公式的例子是：
公司的目标利润是20元，现在是产的价格是100元，那么目标成本就是80元。
如果市场的售价降至90元，但目标利润仍是20元，因此必须加倍努力将目标成本降到70元。
这种以营利为目标来设定目标成本的思想方式，就称之为“利润主义”。
新生产方式的思想观念一利润主义为推动企业改革的原动力。
在自由竞争的市场下，商品的售价受市场供需的影响，所以受价的高低不是企业自己决定，而是由市场决定的。
这也就是买方市场。
因此，要达到目标利润就必须努力达到目标成本。
就成本而言，简单地说是由材料、人工、设备、与管理成本所构成。
材料是由外面买进来的，也有一定的市场行情，同业间买进相同材料，价格理当不会有太大的差异。
因而，材料的价格也就如商品的售价一样，都不是企业自己可以决定的，而是受到买方市场的影响的。
如此一来，要降低成本，就必须从企业内部所能掌握到的部分，如人工、设备及管理成本作为改善的对象。
简言之，企业要赚取更多的钱，就必须将人工、设备及管理上的浪费彻底消除。
消除MUDA并不是新的思想，甚至可以说是老生常谈，每一个人几乎从小就接受了节俭、不要浪费的训诫。
所以，说企业要赚钱，就必须先消除MUDA，许多人一听，总是觉得没什么新鲜感，当作耳旁风。
然而anps（新生产技术）里，对MUDA的认识，就与以往大有不同。
也就是说，在传统的思想里，认为不是MUDA的地方，在anps的思想里却被认为是MUDA。
这是最大的差别。
何为MUDA?
MUDA是日本语,我们现在翻译成中文称为浪费,但是许老师讲解的时候,说MUDA不等于浪费,而是大于浪费.MUDA是指没有附加价值的.但是我看许多国内的精益生产书籍都称之为浪费,所以产生了疑惑,MUDA到底是等于浪费还是大于浪费?
所以anps改善的出发点就是要能在现场中分辨出两种不同动作的所在，然后努力将浪费的动作逐步的消除掉而转变成会赚钱的动作。
现场作业员的工作中，包含了不会赚钱的浪费动作以及会赚钱的动作。
改善的重点就是要增加会赚钱的动作的分量。
然而，一般增加的方法，都是采用所谓“劳动强化”的做法。
此种做法没有将现场工作中的浪费排除掉，而只是增加额外的动作，或者只是一味的要求作业员上班的八小时内，做出更多的产品，很容易招致作业员的抵触情绪：
认为已经很卖力地在工作了，还要增加这么多的工作，简直是没有人性，虐待劳工嘛！
此时，管理者就的要费尽心思与作业员沟通。
最后如不识字方让步，增加津贴，就是劳资双方造成长久的对立。
这种现象，如果经常发生的话，那么公司早晚会亏本关门的。
从anps的眼光来看，大部分的工厂里，若以优秀的作业员来说，作业员上班的八小时中，其产生有附加值的动作。
大约只有一小时，其余的七小时可以说都在做浪费的动作。
而普通的作业员其工作的内容或许仅有百分之一左右，才是赚钱的动作，要使公司能够赚钱就必须以“劳动改善”的做法代替“劳动强化”的做法，才能剔除浪费。
“劳动改善”与“劳动强化”是全然不同的东西，劳动强化没有将作业员的浪费剔除，仅是增加作业员的工作量。
浪费仍然存在。
产量增加有限。
与劳动强化相对的就是劳动改善。
劳动改善的做法首先要从派出作业员工作中的浪费开始，通过现场观察，了解作业的整个过程，分辨出动作的差别，然后彻底地将浪费的动作排除掉。
比方说，从2-3米的放置场所，取一张铜片到冲床去做冲压的工作。
往返之间作业员走6米的路。
假如，在工厂里走1米必须花1秒，走6米那就表示浪费了6秒的时间。
这走路的6秒如果能够排除掉，作业员就可以减少走路的体力消耗，感到更舒适，生产量也就自然跟着提高。
这种自然的改善非常的重要，依照这种方法做下去的话，既增加了劳动密度，同时也增加了有附加值的动作。
anps改善的终极目的就是要赚取更多的利益。
以劳动改善的方式所能获取的利益远大于劳动强化的方式。
所以anps的改善绝对要以“劳动改善”的方式来进行。
anps强调要排除浪费的动作，但我们必须先认识哪些是无附加价值的浪费动作。
了解它，才能想办法把它消除掉。
许老师这样解释道:
就如同我们要打敌人，必先知道谁是敌人，敌人在哪里，对敌人越了解，打起仗来就越有胜算。
丰田生产方式将muda归类成七种,Aanps也沿用,在国内,我们经常称之为七种浪费,它们分别是:
（1）等待的浪费
等待就是闲着没事干，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。
造成等待的通常有:
作业不平衡、安排作业不当、待料、品质不良等。
等待的浪费细分为四种:
第一种等待的浪费是指因前一道工序的零件尚未运达或欠缺等因素,而无法进行加工作业的浪费.这种浪费在机种切换时尤其严重,很多人忙于生产所谓的"周转半成品",而使后工序发生很长时间的等待,连交货期跟着延长,这就降低了"有效产出".
第二种等待的浪费就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：
排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。
所以，虽是自动设备，便仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。
第三种等待的浪费就是管理者在生产过程中做决策时等待信息所浪费的时间.
第四种等待的浪费是计划安排不当造成的浪费.我们在实施中发现,组装线组装一件产品需要100个零件,虽然已经到了99个,但是最后一个却迟迟未到,结果还是没有办法组装,去询问MI车间,却被告知根本不知道这个零件是急件.
（2）搬远的浪费
大部分人都会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必需的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？
正因为如此，便有很多人默许它的存在，而不设法消除它。
有些人想到用输送带的方式来克服这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。
搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。
通常造成搬运浪费主要是由于工厂布置采用批量生产、依工作站为区别的集中的水平式布置所致。
（3）不良品的浪费
产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。
任何修补都有是额外的成本支出。
anps的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。
（4）动作的浪费
要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？
是不是要拿上、拿下如此频繁？
有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？
若设计得好，有很多动作都可以被省掉.
（5）加工的浪费
在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费，等着你去改善。
（6）库存的浪费
这里的库存泛指一切原材料库存,在制品库存以及成品库存."合理的库存"是制造业的传统观念与作法,为了避免可能造成生产停滞,库存被视为理所当然,而anps大胆地断言：
“库存是万恶的根源”。
这是anps对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是anps能带给企业很大利益的原动力。
anps中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。
anps为什么将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？
因为库存会造成下列的浪费：
a.产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。
b.使先进先出的作业困难。
c.损失利息及管理费用。
d.物品的价值会减低，变成呆滞品。
e.占用厂房空间、造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。
另外，因库存所造成的无形损失绝不亚于上述的有形损失，anps认为库存会隐藏问题点，而“问题”在anps中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。
库存隐藏问题点，造成下列后果：
——没有管理的紧张感，阻碍改进：
库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策，同样地，换模时间的缩短也永远排不到优先解决之列。
——设备能力及人员需求的误判：
由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。
人员是否过剩，也无法了解。
到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”——机器故障怎么办？
不良品产生怎么办？
换模时间太长怎么办？
会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线式工厂的生产呢？
于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必需，众多的问题也被隐藏了起来，所有进步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱）的步调自然变慢了。
无怪乎anps称库存为万恶的根源，绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要想尽一切办法，将之降低，力争零库存。
（注：
零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存“尽量减到最少的必要程度”。
）
（7）制造过多（早）的浪费
过量生产包括制造太多或太早,是生产中最常见的现象,工作进度过快所造成的浪费,最容易被忽视.而anps所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，生产出必要数量的必要的产品。
此外都属于浪费。
而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。
在前面，我们提过售价-利润=成本，而这售价必须是在有顾客需求的前提下才会产生，假设客户只要100个，而每个1元，若我们生产了150个，这售价就不会是150元，因为多余的50个并没有卖出去，仅是变成库存，因此利润也就无从产生，换句话说，多做了是浪费。
而制造过早同样也是浪费，但为什么有很多工厂会一而再地过多与过早制造呢？
最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早做好能减少产能损失。
（不做白不做，机器还不是一样停着？
）显然这是一种极大的误解。
认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因为真正利润的产生是从售货而来，而不是效率与产能。
为了看到更多的效率与产能制造过多与过早而销售并没增加，仅是增加了库存量，你说这合算吗？
因此，anps强调，绝无理由制造过多（早），因为：
——它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处。
——它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。
——它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，这些在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。
——它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。
以上七种浪费，都是横亘在我们面前的敌人，我们对它了解得越多，将来获得的利益也越多。
对于这七种浪费，绝对不能半信半疑，否则效果便会打折扣。
敌人就是敌人，一定要想尽一切办法消灭它！
要知道，消灭它的同时，利益就产生了。
[原创]精益生产理论学习总结（三）
精益生产一切从改善开始,变传统的经验做法为科学有效的方法,消除MUDA,进而达到为企业获取更多的利润.
一.改善的意识
1.改善行动的20守则
在这次培训的课程上,许老师先给我们写了改善行动的二十守则,个人觉得对于指导改善蛮不错的,如下;
（1）好就是不好，不好就是好，要能永无止境的改善下去.
（2）永无止境就是要追求a）提高劳动生产力 b）減少不良率 c）縮短交期时间 d）降低库存 e）节省空间
（3）就是有问题才要改善，不要等待沒有问题才去改善
（4）要打破传统一个人，固定操作一個工序的观念，朝一个人操作多工序，操作的弹性化需求发展.
（5）要掌握现场、现物、现实、现做、现查五项原则，不要仅仅看书面记录.
（6）有五十分把握即可尝试去做。
不要等到一百分把握才去做改善.
（7）改善要经历尝试才能成功，不是一次就成功.
（8）要贯彻拙速巧迟精神，马上动手做。
不要在会议室思考讨论.
（9）用头脑智慧去克服问题，不是用金钱解決问题.
（10）要朝理想姿态迈进，不要寻找說明不能做的理由
（11） 理想姿态即是：
a）依据产距时间生产b）一个流生产c）后拉式看板生产
（12）要发挥团队互助精神，不要单打独斗,要共同努力达成目标.
（13）要问五次为什么，找出问题的真正根源所在.
（14）先顾大局，例外情況要例外处理.
（15） 要观察有否无駄（Muda），无理（Muri），无稳（Mura），三无現象加以改善.
（16）改善固然可喜，维持更是重要.
（17）维持即是要遵守标准作业.
（18）要具备改善循环四大意识:
a）品质意识（Plan计划）b）维持意识（Do执行）c）问题意识（Check查核）d）改善意识（Action处置）.
（19）医生开处方，病人要吃药,老師教改善，学生要维持.
（20）问题就是机会,改善就是赚钱.
2.解决问题的两种方法:
一种是创新,
升级会员 