绩效管理.docx
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绩效管理
授课人：
佛山★赖德有（531815283）
绩效评估的现状与问题1．现状即现在中国很多企业的现状“中国版的360度”评估方法，即所谓的“四个一评”或“三个一评”“四个一评”是指职员自我评价、职员互相评价、领导评价和群众评价“三个一评”就是自评、互评和领导评多轮重复对策策略以牙还牙，以眼还眼绩效评估的现状与问题案例：
某商业银行的绩效评估连续两年绩效评估都位居于全行中层管理者倒数三名内的干部，银行将责令其自动下岗问题：
中层管理者相互之间对工作责任、技术要求、投入程度并不完全了解，互评结果的主观性明显，且有部分互评分带有情绪化；那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，但个性强的中层管理者群众评议的平均分明显低于那些工作无起色也无失误的干部；自评分普遍达到接近满分的水平，基本失去相互比较的意义；主管领导的评分相对较为客观和公正，但是不同部门主管领导之间的评分标准差距较大，评分结果之间难以作横向比较2．主要缺陷
（1）缺乏明确导向的绩效评估理念
（2）沟通不恰当（3）绩效评估结果不与奖惩挂钩（4）走过场的现象较为严重（5）缺乏对中层管理者的绩效评估3．主要困境
（1）如何确立绩效评估指标：
定性指标与定量指标之间应如何控制？
（2）如何确定评估指标的数量：
指标多些好，还是少些好？
多少指标才算合理？
（3）如何进行绩效评估结果的沟通：
讲什么？
讲多少？
怎么讲？
（4）如何避免走过场：
无论是认认真真的，还是马马虎虎的走过场？
（5）如何在操作中不断积累经验和改进评估效果？
（6）如何将绩效评估结果与奖励相挂钩：
如何设计绩效奖励制度等等？
4．绩效评估中的道德风险道德风险（MoralHazard）也译为败德行为，是指经济代理人在使其自身效用最大化的同时，损害委托人或其他代理人效用的行为案例：
上海仟付百货公司顾客中的道德风险这个案例非常有意思：
上海仟村百货开业不久，推出一项为顾客代托孩子的便民措施，不料此举被一些家长视为“天赐良机”，将孩子长时间“寄存”此处，使商场工作人员有苦难言。
仟村百货在底楼开辟了一个40多平方米的托儿站，内有各类儿童玩具，且有专人看护。
然而，某些家长“眼光独到”，一早将孩子往里一放，自己约上麻将友筑起方城。
中午时分，商场员工还要为这些孩子提供食品，独自逍遥的家长直到晚上商场关门前，才匆匆赶来领回自己的孩子案例：
东北药店该药店为提高服务质量，对社会公开承诺，如果雇员计价多收一分钱，药店赔款1万元。
某日有位雇员计价多收了顾客2分钱后，商场兑现承诺并向社会传颂。
结果，商店里人满为患，但买药的少了，不断要求开小票不付款，等着雇员计价发生错误的顾客多了这个更恐怖了绩效评估中常见的道德风险现象
（1）利用绩效评估来做好人、拉关系等
（2）采取操作成本最小化的行为，嫌麻烦，走过场（3）借助绩效评估机会表达个人偏见，或发泄个人嫉妒，或进行有限度的报复等（4）自觉或不自觉地将以往熟悉的“党员鉴定”或“干部鉴定”作为绩效评估的思维模式或操作手段，而不愿意探索新的改革思维和模式估计很多企业做绩效考核都存在类似现象
绩效评估中常见的道德风险现象
“If you can’t measure it,
you can’t manage it.”
若您無法衡量企業經營績效
您便無法有效管理企業
企业价值链佛山
绩效管理系统（制度和程序）
绩效管理制度设计
绩效管理制度通常由总则、主文和附则等章节组成
绩效管理程序设计
绩效管理程序的设计分为总流程设计和具体考证程序设计两种
总流程设计成准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段
考核是管理的抓手
干和不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样
没有考核的管理等于没有管理！
人们只会做你检查的工作，
而不会做你希望的工作！
绩效考核=汽车安全带
绩效考核很象汽车座位上的安全带，它经常遭到来自各方面的批评，而且人们不愿在正规的场合下去运用它
管理者认为它麻烦，尤其当他们必须批评下属的不良绩效并以书面形式通知员工时，更是如此。
因此，他们总是千方百计寻求某种适当的方式，使双方都能接受考评的结果，面子上过得去
没有考核的管理等于没有管理！
高层领导对于这种考核结果要么不予重视，要么往往做出某种修改
考核之难，难于上青天
不考不行，考了又考出一堆新问题，症结何在？
因为考核对组织来讲更像体检，身体查出问题，不是因为体检本身，而是身体本身就有问题
毛主席教导我们：
往往有这种情形，有利的情况和主动的恢复，产生于在坚持一下的努力之中！
案例:
南郭先生离开后
这个故事告诉我们什么？
齐宣王爱听三百人挤在一起吹竽，结果是让不会吹竽的南郭先生混在人堆里吃了多年白食。
他的儿子齐泯王进行改革，要听独奏，吓得滥竽充数的南郭先生狼狈逃窜。
齐泯王洋洋自得，觉得自己比老子高明，略施小术使多年的骗子原形毕露。
兴奋之余，想要显示自己知人重贤，鼓励吹竽手们上进成才，于是让他们各陈所长，欲评出最优秀者加官进爵。
却不料，这一评可乱了套。
吹竽手们有的说自己把十二分感情都吹进去了，有的说自己能吹出最高音，有的说自己会变调儿，有的说自己能倒着吹，还有的……，都坚持自己这一手最绝，纷纷攘攘，各不相让。
齐泯王询于群臣，群臣因为三亲六故的关系心有所偏，各自演绎出一套理论来争得面红耳赤。
是非难辨，莫衷一是的结果，是吹竽手们怨气冲天，怠工罢工；群臣猜忌指责，四分五裂。
齐泯王不由得仰天长叹：
早知如此，还不如让他们混着吹！
考核一定要注意部门差异
层级差异
人的差异
考核又象一粒种子，落地、生根、开花、结果，对管理土壤的条件是有要求的，也是需要时间的
工作分析（岗位和人要正确）
流程规范（管理体系）
企业文化
政策配套
破解之钥：
墙内开花墙外香
一个组织和个人的绩效，往往体现在外部
为谁服务由谁考核，我们必须得思考：
考核的目的是什么？
简单讲就是促进企业发展
考核帮助员工认清自己
破解之钥：
墙内开花墙外香
以铜为镜可以正衣冠
以史为镜可以知兴衰
以人为镜可以明得失
作为考核者，您用的是平面镜还是哈哈镜？
人类的天性
人类的天性（续）
被电视台采访，急切的想看到。
。
。
照了相，想急切的看到。
。
。
人类的天性是看到自己工作的成果，总要抚弄一番自己双手创造的东西才算过瘾；不仅希望所作过的工作可能产生摸得着的成果，还以这项工作本身摸得着，看得见为快
作为考核者，您更愿意把“好” 的考核结果告诉被考核者还是把“不好” 的考核结果告诉被考核者？
难道我们只会报喜不报忧吗？
那么作为被考核者呢？
他会希望听到那一种？
有时候被考核者会想：
为什么干得好的时候没人看见，而干得不好的时候，总是能被人看见？
良药苦口利于病，忠言逆耳利于行
建议大家实施绩效考核时一定得分析清楚
考核中的若干问题
作为考核者，您更愿意把“好” 的考核结果告诉被考核者还是把“不好” 的考核结果告诉被考核者？
难道我们只会报喜不报忧吗？
那么作为被考核者呢？
他会希望听到那一种？
有时候被考核者会想：
为什么干得好的时候没人看见，而干得不好的时候，总是能被人看见？
良药苦口利于病，忠言逆耳利于行
萝卜白菜各有所爱，有喜欢粗犷豪放的，就有喜欢细腻委婉的。
。
。
不同组织的喜欢会是一样的吗？
我们的组织喜欢的是啥样的？
我们的考核者喜欢的又是啥样的？
（？
说你行你就行，不行也行；说你不行就不行，行也不行。
不服不行！
首先你自己要行，然后要有人说你行，再后，说你行的人还要行？
）
我们的被考核者知道组织喜欢的是啥样的吗？
我们的考核者和组织的爱的标准是一样的吗？
绩效管理与人力资源管理其他子系统
1、人力资源规划
通过考核，为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所有人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划；
2、招聘和选择
根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和选择员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本，如：
知识
经验和技能
性格及其他心理品质
3、人力资源开发
根据绩效考核的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化，实现：
提高培训效果，降低培训成本；在实现组织目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划。
4、报酬方案的设计与调整
绩效考核的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使得组织的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用，如：
提薪的标准和提薪的方式；
奖金的标准和分配方式；
为有贡献的人追加特别福利和保险等。
5、正确处理内部员工关系
坦率公平的绩效考核，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上。
6、对员工潜在能力的认识
员工潜在能力的状况是组织预测员工未来工作绩效的重要方面。
组织的未来发展，在很大程度上依赖员工我潜在能力。
现实绩效与员工现实能力相关
未来绩效往往取决于组织中员工的潜在能力
4、报酬方案的设计与调整
绩效考核的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使得组织的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用，如：
提薪的标准和提薪的方式；
奖金的标准和分配方式；
为有贡献的人追加特别福利和保险等。
案例
人力资源部钱经理正在与D部门主管刘某商量新的绩效考评方案的问题。
刘某所在的部门有员工三十多人，其中既有技术人员，又有生产人员。
该部门的组织结构是这样的：
三十多人分成四组，所有的技术人员在一个组，称为技术组，共有八人；其他生产工人按照人数平均分成三组，每组有九到十个人。
以前的绩效考评方式实行的是排序的方法，即根据员工的实际表现给其打分，并按照分值由高到低的顺序给员工排序。
打分时，每个员工可得的最高分为100分，上级打分占70%，同事占30%。
在考评时，不区分技术人员和生产人员，三十多个人相互打分，并根据打分结果将员工分成四个档次。
公司先将部门的总绩效工资交给主管刘某，再由刘某给员工发放不同等级的绩效工资。
四个级别虽然差别不大，但是各个级别员工的绩效工资毕竟是不相同的。
然而，在实际发放绩效工资时，却变成另外一种情况。
这个部门事实上的绩效工资只有两等：
四个组长是最高档次，除非发生重大事故等意外事件，否则普通员工采取平均分配的方式。
刘某早就向钱经理汇报过这种情况，这么做实在是迫不得已，因为刚开始实施规定时，发生了许多意想不到的事情：
为了让别人给自己打高分，有人私下串联，拉帮结伙；组长工作没有积极性，宁肯做普通职员也不愿意因为工作得罪人；生产人员学历低，工作在第一线，觉得自己出力出汗，应该多拿绩效工资，而技术人员觉得自己学历高，工作的含金量高，也想多拿，无形间造成了生产人员与技术人员的矛盾……。
经过与大多数员工的磋商，刘某默许了现在的做法。
钱经理对刘某说：
"你们部门的办法虽然减少了埋怨，但是员工工作的积极性很差，工作效率不高，造成了技术人员的流失，应该重新设计方案了。
"
刘某说：
"的确是这样，现在几个组长绩效工资高，工作量远远超过了其他人，许多人觉得他们绩效工资高，应该多干，反正普通员工拿的绩效工资一样多，因此出工不出力。
今天我来，就是想和你商量怎么设计新的绩效考评方案。
"
请您回答以下几个问题：
（1）评价现行的绩效考评方案。
（2）若是为该部门设计新的绩效考评方案，应遵循哪些原则？
绩效管理实施要素
考评内容：
德、能、勤、绩、廉、学
考评主体：
由谁对不同的被考评人进行考评评价
考评频率：
对不同的被考评人分别在什么周期内进行考评
考评操作程序：
考评工作如何开展
考评方法：
排序法还是强制分布法
考评结果的运用：
考评结果与薪酬、晋升如何结合，考评系数如何确定
绩效管理实施过程
目标设计:
工作目标 行为表现
过程指导:
激励 反馈 辅导
激励发展:
薪酬调整 培训发展
考核反馈:
工作目标结果 工作行为表现 绩效面谈方法
没有目标会怎样？
在一个单位中，30%的工作与单位目标没有任何关系。
工作中40%的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。
对于我们来说，相当一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。
如果不设定目标，会出现两种情况：
一种情况是经常布置工作（下指令）；另一种情况是“忙着救火”。
目标的意义
所占比例目标状态成就状态
27% 没有目标 社会最底层
60% 目标模糊 社会中下层
10% 有清晰但比较短期的目标 社会中上层
3% 有清晰且长期的目标 顶尖成功人士
今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！
目标设计原则
与组织发展战略相适应
形成整合的系统
体现企业成功的关键要点
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KPI指标体系与企业战略的对接
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目标系统的构成
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企业级关键绩效指标
部门关键绩效指标
岗位业绩考评指标
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绩效目标—KPI（关键业绩指标 ）的分解
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战略目标
KPI
宏观组织 主要业务流程
支持性KPI
微观组织 细化的流程
业绩衡量指标
更微观的组织 更细化的流程
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设计方法
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平衡计分卡：
从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度考评组织的绩效。
关键绩效指标法（key performance indication kpi）：
通过对组织内部流程的输入端的关键参数进行设置、取样、计算、分析。
衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解成可量化的、可操作的标准体系的工具。
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平衡记分卡概念
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平衡计分卡创始人卡普兰
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平衡记分卡概念
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平衡计分卡概念是由学术界的卡普兰和实务界的诺顿（David Norton）共同提出。
因为观念前瞻、架构完整，已在企业界造成风潮。
据统计，名列《Fortune》全球一千大的企业中，有55％已导入平衡计分卡，包括美孚石油、西门子、加拿大ＡＴ＆Ｔ、香港捷运公司、韩国电信等企业。
卡普兰教授在哈佛大学任教达十八年，拥有美国麻省理工学院电子工程学士与硕士学位，以及康乃尔大学作业研究博士学位。
四年前离开教职，成立平衡计分卡专业顾问公司，并出版了《平衡计分卡》、《策略核心组织》等书，广受企业界及政府部门的重视。
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平衡积分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了平衡积分卡。
在最近由William M. Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前平衡积分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。
平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。
即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹
之所以叫“平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。
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平衡计分卡有两大特色，就是「使公司上下专注策略」以及「使各种活动彼此和策略协调一致」
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平衡记分卡之演进
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八十年代
Management By Objective；MBO 目标管理
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九十年代
Key Performance Indicator；KPI 主要绩效指标
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二000年以后
Balance Score Card；BSC平衡记分卡
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建立平衡计分卡的中心工作是开发关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）：
先定性，后定量
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KPI体系构建思路
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企业战略规划是实现企业绩效管理与考核的前提。
战略实施要点通过关键绩效指标（KPI指标）落地，公司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键，并就此达成共识，从而制订企业战略目标，并且通过KPI指标体系，将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，最终形成以KPI指标为核心的目标责任体系。
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CSF概念和设计原则
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成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。
CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。
使用CSF和KPI，使得战略目标可以计测，因此，就可以控制战略目标
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源自战略目标，支撑战略目标
反映战略目标实现的关键价值驱动因素
v实现战略目标的关键对策措施
v所要建立的关键能力（核心竞争力）
v不可或缺的关键资源
v关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素
各层次的CSF设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、权限
各成员企业的CSF与其所处的成长发展阶段密切相关
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KPI指标概念
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企业关键业绩指标（KPI：
Key Process Indication）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
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KPI体系与一般绩效评价体系的不同
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比较内容KPI一般绩效指标
绩效考评目的以战略为中心以控制为中心
考评指标产生的过程自上而下战略目标分解自下而上根据个人绩效汇总
考评指标构成财务与非财务指标相结合以财务指标为主
指标来源组织战略目标与竞争需要特定的程序
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关键绩效指标的确定
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某企业KPI绩效指标设置与分解案例
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燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。
根据战略发展的需要，以及该城市的实际情况，
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企业KPI分为常规KPI指标与改进KPI指标
企业的常规KPI指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。
改进KIP指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为
部门KPI的确定：
部门的KPI指标由上级主管提出，经双方沟通后确定
员工KPI指标分为管理者和非管理者。
管理者（企业长及部门长）的KPI指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致。
非管理者个人的KPI指标依据部门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管与其沟通后确定
组织有管理要项，个人有行为标准用为KPI指标的补充
关键绩效指标设目标值及挑战值。
目标值是在正常的环境条件和经营管理水平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现，是期望值
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KPI指标体系应用案例：
指标监控
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结果的目标设计
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结果目标：
员工在特定的环境下必须达到的阶段性结果。
基于结果的目标设计原则：
1）自上而下，达成一致（员工参与和达成一致是目标设计成败的关键）
2）工作目标和发展目标
3）及时反馈
4）smart原则（好的目标有三个特征：
目标是具体的；目标应有可测量的结果；个人目标与组织目标保持一致。
smart原则：
s－special,工作目标应该是准确界定的；m-measureable,工作目标应该是可测量和评价的；a－agreed,工作目标应该是双方认可的；r-realitic,工作目标应该是可达到且可观察的；t-timed,工作目标应明确规定了最后期限和回顾日期的）
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KPI设计原则---SMART
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Specific：
具体明确 明确说明目标
Measurable：
可衡量 有检验并证实进展 的方法
Achievable：
能实现 描述具体行动
Realistic：
现实的 实际可行
Tim
升级会员 