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人才继任计划培训

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人才继任计划培训

　　篇一：

人才继任计划实施步骤

　　人才继任计划实施的四个步骤

　　20XX年02月01日10:

02文/徐杰培训杂志

　　很多企业在快速发展期会遇到人才短缺或员工能力跟不上发展速度的情况，导致业务受阻，影响长期战略的实现。

除了外部招聘与内部培养这两种主要的人才获取渠道之外，很多企业开始探求一种新的人才补充机制——人才继任计划。

　　人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为。

后备人选一般来自于下一级岗位，是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。

企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。

　　实际上，很多知名企业很早就开始了人才梯队建设与继任计划的实施，如通用电气前ceo杰克·韦尔奇就是通过继任者计划走上了ceo的位置。

这些公司通过人才继任计划的实施，为公司输送了源源不断的人才，对战略实现和业务增长提供了持续的人力资本支持。

　　步骤一:

成立人才继任计划实施机构

　　人才继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人才继任实施机构负责这些工作的推进与实施。

例如可成立人才发展与评鉴委员会，成员一般由高管层、中层和人力资源部相关人员组成。

下表为某企业人才发展与评鉴委员会构成情况。

　　表1某企业人才发展与评鉴委员会步骤二:

确定企业关键岗位层级图

　　人才继任计划的实施并不是覆盖企业所有的层级和岗位，应重点针对关键岗位实施，且需要有步骤、有计划地分批进行。

确定企业关键岗位也就是确定人才继任计划的实施对象。

　　关键岗位可以根据企业核心价值与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书，通过综合评审来确定企业的关键岗位。

一般来说，企业关键岗位包括经营班子、中层经理和其他关键岗位，其他关键岗位的确定可通过企业内部管理层综合评审和外部专家评审等方式来确定，并参考同行业其他企业关键岗位设置情况，最终形成企业关键岗位层级图。

下图以某企业财务部为例说明。

　　需要指出的是，企业的关键岗位确定后并不是一成不变的，而应根据企业发展战略、经营目标和经营环境的变化，不断重新审视和更新企业的关键岗位层级图。

　　步骤三:

人才盘点与发展力评估

　　关键岗位层级图确定后，针对这些关键岗位层级图确定具体在职的关键人才，对这些人员进行盘点和发展力评估。

　　对关键人才的发展力评估主要从两个方面来考察:

绩效和潜能。

绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展。

将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置。

被列入继任者的员工在九方格所处位置必须是绩效和潜能评估同时在中以上，即下图阴影部分:

　　对关键人才的盘点和发展力评估最终要形成关键人才发展力评估报告，作为员工重要的个人发展资质档案。

报告应主要包括以下内容:

　　1、个人基本信息:

姓名、岗位、在岗时间、年龄、学历、个人简历、其他人事信息（如劳动合同、语

　　言、所获荣誉、奖励、培训经历等）。

　　2、截至评估日之前的现任职位任期内的绩效考核记录和总体绩效评价。

　　3、胜任能力评估:

根据关键岗位胜任素质模型基础上对关键人才进行胜任能力评估，评估结论应包括:

优缺点、个人胜任能力、培训与发展建议等。

　　4、结论:

员工在九方格图所处位置，以及是否合适列为上一级岗位的继任者。

　　通过发展力评估来确定作为上一级岗位的后备人选（继任者），并列入企业人才梯队名单;而且，通过发展力评估确定关键人才中哪些人员已具备胜任素质，哪些人员在哪些方面还需要加强，从而为下一步制定针对性的发展和培养计划提供重要的客观依据。

　　步骤四:

制定并实施继任者发展计划

　　通过第三步对关键人才的盘点和发展力评估，确定了关键岗位的继任者，根据关键人才发展力评估的结果，制定个性化的继任者开发计划，通过计划的实施使继任者具备担任上一级岗位的资质。

继任者开发计划可通过多种方式进行，如设计系统的培训课程、有计划的轮岗锻炼和考察、继续教育计划以及参与项目工作等手段。

　　企业要建立继任者个人培训与开发档案，充分运用企业现有资源，通过个体辅导、参与项目、岗位轮换、培训等方式帮助他们提升自身知识和能力，并加强管理沟通和过程监控反馈，使继任者按照既定的成长和发展路线稳步前行。

　　企业通过确定关键职能领域和关键岗位，施以人才盘点和评估，不仅能够明确企业人才现状和需求，更为重要的是，企业将形成关键岗位人才梯队，拥有一支关键领域后备人才队伍，为企业长期发展提供了持续而强有力的人力资源支持。

　　篇二：

人才梯队继任计划建设方案（珍贵）

　　人才梯队继任计划建设方案

　　一、后备人才梯队建设概要

（一）人才梯队建设目的

　　1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。

　　2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。

　　3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题

（二）人才梯队建设原则

　　1、选有所用的原则。

进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。

　　2、持续性原则。

后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。

　　3、共同培养的原则。

培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。

　　4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。

由总部实施的后备人（:

人才继任计划培训）才培养项目，推荐单位优先选用。

其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。

　　（三）人才梯队建设的目标

　　1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

　　2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。

　　（四）人才梯队建设的组织形式

　　1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。

　　2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。

子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。

　　（五）适用范围

　　1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：

包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。

　　2、后备人才定义：

指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。

　　3、建立后备梯队人才库：

根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。

如此就形成了一个后备人才的储备梯队。

　　二、梯队建设及人才储备

（一）后备人才梯队建设战略地图

（二）关键岗位识别及储备人才来源

　　1、关键岗位识别：

根据定员定编机制中主任科员岗可识别为关键岗位。

　　2、各级储备人才来源：

第一，关键岗位储备人才来源，从本部门中一、二级科员中通过部门推荐、个人自荐来推选，通过内部招聘和外部招聘来选拔；第二，中级储备人才来源，从在职关键岗位及关键岗位储备人才库中推选，外部招聘选拔；第三，高级储备人才来源，从在职中级岗位和中级储备人才库中推选，外部招聘选拔。

　　（三）关后备人才梯队甄选程序

　　1、各部门应在年初根据未来1-3年人才需求情况制定后备人才需求计划，由部门长、高职推荐+员工自荐（填写后备人才推荐表），提交至战略工作小组；部门或公司内部无合适人选可申请外部招聘。

　　2、人员甄选：

应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。

其中，甄选程序至少要包含以下四个环节（包括外部招聘）：

任职资格条件+测试评估（职业性向、对该职位的理解等）+能力考核+面谈。

　　3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应于报批前在公司oA平台上予以公示，且公示时间不应少于十天。

　　4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。

　　（四）各级人才甄选、培训、考核、工作规划对照表

　　篇三：

继任者培训计划

　　继任者计划

　　人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后

　　备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备干部，并非取而代

　　之。

企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多

　　的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级

　　岗位的资质和能力。

人才继任计划实施的直接成果是形成企业人才梯队，即企业不同层级现

　　任岗位的后备人选名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。

　　一、人才继任计划的实施流程第一步成立人才继任计划实施机构：

人才发展与评鉴委员会人才继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人才

　　继任实施机构负责这些活动的开展。

一般来说，可以成立人才发展与评鉴委员会。

人才发展

　　与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们相关人员组成，人数为单数。

第二步确定企业关键岗位层级图根据企业核心价值与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确定企

　　业关键岗位。

一般来说，企业关键岗位包括经营班子、中层经理和其他关键岗位，其他关键

　　岗位的确定可采用结合其他同行业企业关键岗位设置情况，通过企业内部管理层综合评审和

　　外部专家评审来确定，最终形成企业关键岗位层级图。

需要指出的是，企业关键岗位确定后并不是一成不变的，应根据企业战略方向、目标和

　　经营环境的变化不断重新审视和更新关键岗位层级图。

第三步人才盘点与发展力评估关键岗位层级图确定后，针对这些关键岗位层级图确定具体在职的关键人才，对这些人

　　员进行盘点和发展力评估。

对关键人才的发展力评估主要从两个方面来考察：

绩效和潜能。

　　绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，将绩效和潜能分别分为高、

　　中、低三个等级，由此形成九方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的

　　具体位置。

被列入继任者的员工在九方格所处位置必须是绩效和潜能评估同时在中以上。

绩效贡献

　　达标优秀转变成长成熟潜能图1-1九方格图绩效优秀，潜能属于转变型的员工放在1格，表示该员工当前具备转变到更高层次的能

　　力，放在1格的人通常会在六个月内被提升到高一级职位；绩效优秀，潜能属于成长型的员

　　工被放在2格，表示有能力在目前的层级承担更大的工作职责；绩效完全达标，具备转变潜

　　能的员工被放在第3格，表示该员工将来有能力进行转变，应该在目前的工作岗位上做得更

　　加出色，这类员工有可能往1格转移；绩效优秀，潜能属熟练型的员工被放在4格，表示有

　　能力在同一层级的相似工作岗位上高效地工作，工作老练，同事具有掌握新技能的能力，有

　　可能被安排到别处做其他的工作。

绩效完全达标的成长型潜能的员工被放在第5格，有可能

　　在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效，在上一年度轮流到新的工作

　　岗位，并且在以前被评在第1、2格内的员工通常也会被放入此格；第6格内是绩效属于贡献，

　　潜能属于转变型的员工。

上年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被放在第1和第2格的员

　　工也被暂时放在此格，因为他们在新的岗位上还没表现出他反应表现的绩效，具备转变的只

　　能，绩效完全达标的熟练型潜能的员工被放在第7格，表示需要往更优秀的绩效努力；第8

　　格内为贡献绩效的成长型员工，他们可能有某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很

　　差，应该努力在当前的层级达到完全达标的级别；员工一旦被放在第9格，也就是说他属于

　　贡献的绩效等级，熟练型的潜能等级，一般情况下，在未来的三到六个月内他会被迫一个地

　　方工作或被淘汰。

　　对关键人才的盘点和发展力评估最终要形成关键人才发展力评估报告，作为员工重要的

　　个人资质档案。

报告主要应包括以下内容：

　　1、个人基本信息：

姓名、岗位、在岗时间、年龄、学历、个人简历、其他人事信息（如

　　劳动合同、语言、所获荣誉、奖励、培训经历等）

　　2、截至评估日之前的现任职位任期内的绩效考核记录和总体绩效评价。

　　3、胜任能力评估：

根据关键岗位胜任素质模型基础上对关键人才进行胜任能力评估，评

　　估结论应包括：

优缺点、个人胜任能力、培训与发展建议等。

　　4、结论：

员工在九方格图所处位置，以及是否合适列为上一级岗位的继任者。

通过发展力评估来确定作为上一级岗位的后备人选（继任者），并列入企业人才梯队名单；

　　而且，通过发展力评估确定关键人才中哪些人员已具备胜任素质，哪些人员在哪些方面还需

　　要加强，从而为下一步制定针对性的发展和培养计划提供重要的客观依据。

第四步制定并实施继任者发展计划通过第三步对关键人才的盘点和发展力评估，确定了关键岗位的继任者，根据关键人才

　　发展力评估的结果，制定个性化的继任者发展计划，通过计划的实施使继任者具备担任上一

　　级岗位的资质。

企业要建立继任者个人培训与发展档案，充分运用企业现有资源，通过个体

　　辅导、参与项目、岗位轮换、培训等方式帮助他们提升自身知识和能力，并加强管理沟通和

　　过程监控反馈，使继任者按照企业既定的成长和发展路线稳步前行。

通过人才盘点和评估，企业得到确切的招聘需求和培训需求，而更为重要的是，通过实

　　施人才继任计划，企业将形成关键岗位人才梯队长名单，拥有了一支企业关键领域后备人才

　　队伍，为企业长期发展提供了持续而强有力的人力资源支持。

第五步建立良好的监督和沟通机制在执行候选人的培训和发展计划一段时间后,由相关负责人对候选者的工作绩效及培训

　　效果等进行监督,并及时与候选人进行沟通,并定期召开由高层管理者参与的继任者评估会议,

　　提供各岗位管理者继任者详细的个人资料与调查评估报告,全面考察继任者的发展状况。

同时,

　　通过各种非正式的沟通,如打高尔夫球,或共进晚餐等形式促进对管理者继任者的了解,考察

　　继任者的人际关系处理、价值观等深层次的内容。

通过这些考察和沟通过程不仅联络了感情,

　　也为以后的长期合作打下了基础。

　　第六步继任计划评估和改进继任计划需要在实践中不断对其效能进行评估和反馈,并不断进行调整和改进。

对继任计

　　划的评估和反馈,企业可以从财务和非财务两个角度着手。

一是从财务角度进行评估。

例如,

　　通过合理的继任计划,是否为企业寻找管理者的接班人节省了费用?

也可以从非财务角度进行

　　评估。

例如,当预期内或预料外的空缺岗位出现时,继任计划能否迅速寻找出下一任接班者?

　　继任计划是否提升了管理者的培养效率,缩短了人才培养周期?

通过不断地对此类问题的反思,

　　评估继任计划的效能,不仅促使相关决策者制定出有针对性的、有见解的决定,同时又引导了

　　继任计划的不断改进。

　　二、管理者继任计划实施过程中的关键问题企业不仅需要开发出完善的管理者继任计划,更要切实推动继任计划的实际应用。

在继任

　　计划的实施过程中,企业需要重视以下关键问题:

（一）未雨绸缪,推行管理者继任计划对企业而言,管理者的继任,往往面临各种突发因素的影响。

不论企业多么辉煌,如果没有

　　在管理者的继任问题上深思熟虑,将会对企业未来的发展埋下巨大隐患。

相信每一名企业的管

　　理者都能够意识到管理岗位后继有人的重要性,但是继任计划不能只存在于口头上和纸面上,

　　必须落实到实际的行动中。

同时,继任计划绝对不是面临人才空缺时的应急措施,而是预防人

　　才空缺的强力保障。

因此,公司管理者必须居安思危,切实推行管理者继任计划。

（二）管理者继任计划要具有一定弹性制定高效的继任计划,既要全面统筹企业对管理者继任人才各项素质能力需求,又要充分

　　考虑、体现不同岗位管理者的特点,建立统一而又各具特色的继任计划。

同时,继任计划要具

　　备一定的应变能力。

制定计划时,要在行动方案上保持适当的可调节度,继任计划中的各阶段

　　工作能不断根据企业内外环境变化和计划实施过程中的反馈进行调整、补充和完善实施,确保

　　整个继任计划具有一定的应变性。

同时,继任计划执行的过程中,既可以按照相关程序执行,

　　同时又鼓励执行者创造性地发挥才能,灵活机动地实施继任计划。

　　（三）继任计划的实施需要企业全方位的支持管理者继任计划的顺利实施,离不开企业全方位的支持,主要体现在三个方面:

一是企业

　　制度与文化层面的支持。

通过相应的政策支持,规范继任候选人的选拔培训流程及储备机制,

　　同时通过企业文化的引导,营造有助于管理人才成长的宏观环境。

二是企业最高层管理者的支

　　持。

有效的继任计划项目能够享有来自组织最高层领导者的积极支持和投入,在继任计划活动

　　中高层管理者必须亲力亲为的支持以及定期的参与,同时为继任计划提供足够的资金和人力

　　支持。

三是来自其他员工的支持。

继任计划的实施过程要透明公正,员工有权利了解继任计划

　　的进程并对继任计划提出建议。

得到广泛员工的支持,有利于继任工作的顺利实施,能为继任

　　者日后的工作打下良好的群众基础。

篇二：

继任者计划继任者计划

　　successionplanning课程意义：

　　很多企业目前面临着人才发展与应用方面的困境，一方面是花费大量的时间、精力和资

　　源来培养人才；另一方面，人才不断流失。

当企业需要能够独挡一面的人才的时候，又不得

　　不到人才市场上去高价挖人。

本课程着眼于如何帮助企业充分挖掘内部人才，适当引进外部人才，并将人才培养发展

　　和企业未来对于人才的需要进行有效链接，减少盲目和浪费型的人才培养，使人才的发展更

　　有针对性，更好地契合关键岗位对于人才的需求。

参加对象：

　　*人力资源总监，经理，主管*培训及组织发展经理，主管*职能部门总监，经理

　　*咨询公司人力资源项目经理，顾问内容大纲：

　　1.理解继任者计划

　　*分析企业发展对人才的需求*明确企业在人才储备及人才培养方面的现状*制定继任者计划的目的和意义-全面盘点内部人才

　　-挖掘优秀人才的潜力

　　-为企业培养未来的高级管理者*继任者计划的内涵和主要流程*继任者计划与培训发展的链接*继任者计划与绩效薪酬体系的链接

　　2.制定并执行继任者计划*确认关键职位清单

　　*梳理关键岗位的能力要求-不同层级的胜任力模型-价值观及文化的融合*确立继任者名单

　　-内部提拔

　　-外部招募

　　*制定继任者发展计划-分析经验能力差距

　　-制定针对性的个人发展计划

　　3.顺利实施继任者计划*促使企业领导认知继任者计划的重要性*帮助管理层及员工理解继任者计划的意义*强化人才内部培养提拔的理念*以先实验再实施的方式逐步推进继任者计划*平衡、公平、公正及保密原则

　　1.understandingsuccessionplanning*analyzingtalentsneedsincorporate*clarifyingthecurrentsituationoftalentstorageanddevelopment*objectivesandsignificanceofsuccessionplanning-investigatinginternaltalents-exploringtalents’potential-developingfutureleaders*theconceptsandprocessofsuccessionplanning*linkagebetweentraining&developmentsystemandsuccessionplanning

　　2.designingandexecutingthesuccessionplanning*definingthekeypositionslist-consolidationofcultureandvalues*decidingthesuccessors’namelist-internalpromotion-externalrecruitment

　　*settingupsuccessionplanning-analyzingexperiencesandabilitygap-developingpersonaldevelopmentplan

　　3.implementingsuccessionplanning*makingleadersagreetheimportanceoftheplan*helpingmanagersandemployeesrealizethesignificanceofsuccessionplanning

　　*reinforcingtheinternalpromotionsystem*firsttrialandgraduallyexecutingtheplan*principlesofbalance,fairness,impartialityandconfidentiality篇三：

继

　　任者计划培训继任者计划培训

　　继任者计划培训讲师：

谭小琥

　　谭小琥老师

　　老师介绍：

　　品牌策略营销专家

　　清华大学特邀讲师

　　世界华人500强讲师

　　中国金牌管理咨询师

　　国际注册企业教练（rcc）中国式沙盘模拟培训第一人授课风格：

　　演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

谭老师的培训课程：

理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。

——中国移动集团

　　讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。

——南方石化

　　谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理

　　能力。

我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。

——绿城集团告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。

——中海石油

　　谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！

——联邦家居继任计划：

公司如何避免昙花一现继任计划（successionplanning）是公司确定关键岗位的后继人才，并对这些后继人才

　　进行开发的整个过程。

继任计划对于公司的持续发展有至关重要的意义，但凡有着优秀财务