第四章绩效管理.docx
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第四章绩效管理
第四章绩效管理
第一节绩效考评的方法与应用
第一单元绩效考评的方法
（绩效考评的）效标的含义：
指评价员工的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。
效标的类别
序号
效标名称
考核侧重点
例如
１
特征性效标
1.考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特征。
2.考量员工是怎样的一个人，而不是他是否能完成上级交付的任务。
3.很容易设置，但不是非常有效的绩效衡量指标，因为人格特征与工作绩效没有直接关系。
忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等，是最常用来作为考评绩效的特征。
２
行为性效标
1.侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”；
2.这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
商业大厦的服务员或保安是否对顾客保持愉悦的笑容和友善的态度，对公司影响很大。
３
结果性效标
1.侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？
”
2.最常见的问题是若干质化指标难以量化。
1.律师的结案数或医师的诊病人数。
2.打字员可采用“每分钟的输入字数”衡量其操作水平和工作成果，还可用“每千字差错率”测量其工作质量。
绩效考评方法的种类（按照所选择的效标不同）
序号
考评方法（4种）
包 括
1
品质主导型
书中没有专门介绍
2
行为导向型（10种）
主观考评方法（5种）
排列法
选择排列法
成对比较法
强制分配法
结构式叙述法
客观考评方法（5种）
关键事件法
强迫选择法
行为定位法
行为观察法
加权选择量表法
3
结果导向型（6种）
目标管理法
绩效标准法
短文法
直接指标法
成绩记录法
劳动定额法
4
综合型（4种）_
图解式评价量表法
合成考评法
日清日结法
评价中心法
各种绩效考评方法对比
（一）
一、行为导向型
绩效考评方法
性质
概念
优点
缺点
适用范围
结构式叙述法
行为导向型主观考评的方法
采用一种预先设计的结构性的表格,由考评者按照各个项目的要求,以文字对员工的行为作出描述的考评方法
1.考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。
2.该法简单易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。
1.本方法由于受考评者的文字水平、实际参与考评的 时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣；
2.是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准，使考评结果受到考评者主观因素的制约和影响。
强迫选择法（强制选择业绩法）
行为导向型的客观考评方法
是一种定量化考评。
考评者必须从３－４个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结果。
可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。
1.本方法在各个项目中对所列举的工作行为表现，由于谨慎地使用了“中性的”描述语句，使考评参与者对该工作表现是积极的还是消极的认知是模糊的。
因此，考评者不知道下属员工的考评结果是高、是低还是一般。
2.在使用过程中，易使考评者试图揣测哪些描述积极的，哪些描述是消极的。
3.难以在人力资源开发方面发挥作用，因为考评者完成考评工作填写考评表格后，将其交给人力资源管理部门或直接上级，最终的考评结果不会反馈给个人。
1.不但可以用来考评特殊工作行为表现，也可适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。
2.常与“强制分配法”结合使用。
各种绩效考评方法对比
（二）
二、结果导向型
绩效考评方法
概念
优点
缺点
适用范围
短文法（书面短文法、描述法）
亦称书面短文法、描述法.
一、由被考评者写短文
二、或考评者写短文。
1.由考评者撰写绩效考评的报告，迫使考评者讨论绩效的特别事例，从而能减少考评的偏见和晕轮效应。
2.由于考评者以事例说明员工的表现，而不是使用评级量表，也可以减低考评的趋中和过宽的评价误差。
1.最大问题是：
由考评者为每个员工写一篇独立的短文，所花费的时间和精力太多、太大。
2.仅适用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策，使它适用范围很小。
3.由被考评者自己撰写考评短文，虽然节省了上级主管的时间，但又受到了个人写作能力的限制，表述不清或文过饰非。
局限性较大。
1.在下属众多的情况下无法完成；
2.仅适用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策，使它适用范围很小。
成绩记录法
1.由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上；
2.由其上级主观验证这些成绩是否真实准确；
3.由外部专家就这些材料进行分析，从而对被考评人的绩效进行评价。
该方法具有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，考评的效果会更好。
此方法需要聘请外部专家参与评估，使其时间、人力和成本等耗费较高。
1.适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用，因为“成绩记录本身就代表一切”；
2.也适用于那些与教师、专家具有相同性质工作的人员，即他们每天工作的内容是不同的，无法用完全固化的衡量指标来考量。
3.律师。
劳动定额法
步骤：
1.进行工作研究，从微观到宏观，运用科学方法调查分析，最终实现劳动组织最优化．．．．．．生产产出效率化的目标；
2.在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据；
3.通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业采用多种不同形式的劳动定额，对员工绩效进行考评。
一线员工
各种绩效考评方法对比
（二）
二、综合型1
绩效考评方法
步骤／特点
优点
缺点
适用范围
图解式评价量表法
1.将岗位工作的性质和特点选择绩效相关的若干评价要素。
个体方面的因素：
如判断力、适应性、积极性；与行为有关的因素：
如合作程度、工作态度等；与工作成果有关的因素：
如工作质量、数量等；
2.以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成５－９个等级，用数字或文字表示，如最好、优良、一般、较差、极差或１、２、３、４、５，并对各个等级尺度的含义作出说明；
3.制成专用的考评量表。
1.本方法采用的考评效标及范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛的适应性；
2.具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点。
1.考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性和正确性；
2.在考评要素选择确定及考评人存在问题的情况下，本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。
1.也称：
图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法。
2.曾在美国工商企业中广泛使用。
合成考评法
将几种比较有效的方法绩效考评方法综合在一起，对组织或员工进行考评的一种方法。
有以下几个特点：
1.所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育。
2.考评的侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。
3.表格现实简单便于填写说明。
４.考评量表采用了三个评定等级，即极好、满意和不满意，使被考评者更容易分析判断实际工作中什么是“正确的”，什么是“错误的”。
企业主客观环境和条件不同，可以因地制宜、因时制宜、因人制宜，设计更加可行的方法。
各种绩效考评方法对比（三）
二、综合型2
绩效考评方法
类型
概念
检验能力
举例
评价中心技术
（6种）
实物作业/套餐式练习
模拟一个管理岗位，让被考评者在一定的时间内，参与所有相关文件、文书（包括备忘录、信函等）的起草和处理，并解决工作中出现的各种问题。
通过被考评者的“工作环境的适应性”“文件处理的质量和速度”“对待专业问题的认识和理解以及判断情况”等诸多方面的考评，以检验其决策能力、分析判断能力、授权技巧以及应变能力等。
1.让参与者（假设他是经理）处理这些信函及备忘录，并在两个小时内作出批复；
2.或者由下属提出几个工作中遇到的难题，请求其立即作出指示或判断。
3.被考评者在限定的时间内完成作业后，由考评者对其作业的完成情况作出评定。
自主式小组讨论
被考评者参加一个多人以上的团体讨论会议，讨论会可在有领导者主持或没有指定领导者的情况下进行，与会者围绕某些专题进行讨论，并最终作出一个整体的决定。
考评人仔细观察小组讨论的互动情况，如对各种问题的诊断分析、团队合作精神、领导能力、语言表达感染力、个人魅力和影响力等作出评价。
讨论的题目可以包括组织变革和发展、人事决策、薪酬福利政策等。
个人测试
在评价中心被考评者要完成数种测验。
如果评价中心的活动时间太短，这些测验可以在参加评价活动之前，个人先在家里完成。
智力测验、人格测验、对管理与督导的态度测验等。
面谈评价
被考评者在评价活动期间，接受由一个人或多个人主持的面谈。
主要是为了解其成长背景、以往的经验、学习经历、工作表现、未来的期待、兴趣及目标等。
面谈的主要内容涉及个人职业生涯的设计和发展
管理游戏
通过被考评者的某种角色扮演或团体讨论，在一定的情景模拟的环境和条件下，考察能力。
策略思想、谋划能力、组织能力、以及分析解决问题的能力。
管理游戏活动的内容涉及市场竞争策略、生产计划与组织、商品推广与营销、仓储调运与管理、作业流程与优化等。
个人报告
在评价中心，被考评者需要根据某一特定的管理题目，在众人面前作一陈述报告。
表达能力和雄辩能力
各种绩效考评方法对比（三）
二、综合型3
日清日结法（OEC）
O
E
C
分别代表
“Overall”
意为“全面的”
“everyone，everything，everyday”
意为“每个人、每件事、每一天”
“controlandclear”
意为＂控制和清理＂
“清理”是对企业的人、事、物、时间、空间进行全面清理；
“控制”在目标和要求清楚，劳动者的责任清楚的前提下，使每个员工的行为与企业目标始终保持一致，确保企业整体计划目标的是实施和完成。
概念1
是指全方位地对每人每天每件事进行清理和控制，做到“日清日毕，日清日高”。
概念2
是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工的自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。
实施步骤
１.设定目标。
是一种动态优化的目标管理方法，形成人人都管事，事事有人管的目标管理体系。
公司计划的类型：
目标型计划――为实现特定的目标制定的计划，一般也称为项目，其制定执行的过程便称为项目管理；
例行型计划――经常重复的例行工作计划，一般把这些计划制定称为标准化作业程序；
问题型计划――以解决问题为主的计划，一般也称为问题求解计划。
２.控制。
ＯＥＣ中的ＰＤＣＡ循环将管理工作的循环周期压缩到一天。
３.考评与激励。
使薪酬奖励制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥。
１.严，即严格要求，严格管理。
海尔公司管理的新风格和新模式：
“严、细、实、恒”。
２.细和实，即分工细，责任实。
３.恒，持之以恒。
◆海尔公司“一个核心和三个原则”的管理理念？
一个核心即：
市场不变的规律就是“永远在变”的法则。
三个基本原则：
1.闭环援助。
凡事都要善始善终，坚持ＰＤＣＡ（plandocheckaction）的循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和发展。
计划执行检查反馈
2.比较分析原则。
纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。
3.不断优化的原则。
根据木桶原理，找出薄弱环节，及时进行整改，从而提高全系统水平。
第二单元 绩效考评方法的应用
绩效考评方法可能出现的误差
序号
误差大类
细分
概念
产生原因
主要表现／
典型事例
后果／
克服方法
１
分布误差
①宽厚误差
亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。
1.评价标准过低；
2.主管为了缓和关闭，避免冲突和对抗；
3.采用了主观性很强的考评标准与方法；
4.在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通；
5.“护短”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良记录人员过多，会“砸牌子”，影响本部门的声誉；
6.对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇；
7.“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格和精确，不利于激励员工；
8.尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升；
9.对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。
水至清则无鱼，人至察则无徒。
1.考评结果过松过宽，容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，
2.不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘的内部保护主义和错误倾向，
3.更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。
②苛严误差
亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。
1.可能是因为评定标准过高造成的；
2.惩罚那些难以对付不服管理的人；
3.迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据；
4.压缩提薪或奖励人数的比例；
5.自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。
1.考评结果过于苛刻，对组织来说，容易造成紧张的组织氛围；
2.对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。
③集中趋势和中间取向
亦称集中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有员工被评为“一般”。
1.评定标准不明确
2.主管在评定工作中平均心理。
“好人不好，强人不强，弱者不弱”
造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人的考评结果偏高，而某些人的考评结果偏低。
▲克服分布误差的最佳方法是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排序，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。
２
晕轮误差
――
亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。
指在考评中，因某一个人格上特征掩蔽了其他人格上的特征。
1.考评者往往带着某种成见来评定，或者凭着最初、最近印象来评定员工绩效。
2.主要是由于缺乏明确、详尽的评价标准，或考评者没能按照评价标准进行评定造成的。
行政部经理认为，“仪表工装整洁”是考评体系中的一个重要因素。
1.建立严谨的工作记录制度；
2.评价标准要制定的详细、具体、明确；
3.对考评者进行适当培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容之一。
３
个人偏见
――
亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特征，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或偏好的不同所带来的评价偏差。
（有时有利于受评人，有时则不利于受评人。
）
有些人不喜欢太爱初露锋芒的人。
尚无好的方法来预测这种偏差回个评价绩效带来多大影响。
４
优先和
近因效应
①优先效应
指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。
主要的缺欠是所依据的有关绩效的信息，“一前一后”都是被考评者的局部性的信息（数据资料），信息资料的局部性、片面性，制约和影响了绩效考评的正确性和准确性。
“以偏概全”
“以时点代时段”
要求所有的考评者，必须掌握全面的数据资料，不仅在事前注意了解相关资料，在事中、事后、也要找我翔实的数据资料，依据全面真实的信息，根据绩效标准进行科学系统的考评评价。
②近因效应
最近的绩效信息对全部表现作出总评价。
“以近代远”
“以近代远”“只见树木不见森林”
５
自我中心效应
①对比偏差
考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同方面的评定。
当考评者对下属进行考评时，如果根据自己心目中的标准，对不同表现的人员进行比较时，就会产生比较偏差。
如对乙员工进行考评时，虽然表现一般，但与前一个表现为“差”的甲员工相比较，考评者却给出高分。
②相似偏差
考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评价。
当考评者在评价过程中，如果根据自己心目中的假设，更倾向于进行相同表现的人员比较时，就会产生偏差。
如果考评者认为某人是员工中的模范，这人就成为考评者依据，凡是与“榜样”相似的下属都可以得到很高的评分；反之，某人是极差的。
。
。
▲自我中心效应的原因与晕轮效应误差相同，因此，纠正的方法也相同。
６
后继效应
――
亦称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。
考评者不能认真地按照评价标准，不受上期考评记录的影响，对每个员工独立地进行每一次的评价。
训练考评者一次指评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一个方面，最后再将每个员工的所有评价结果汇总起来。
７
评价标准对考评结果的影响
――
绩效考评标准不明确、不清晰、不规范是考评工具失常的主要客观原因。
其它六类绩效考评中常见的误差和偏误，基本上是属于主观的。
◆本章介绍了四大类20种方法，各具特点，既有自己的优势，又有自己的缺陷和不足，它们各有各的适用范围．根据企业实际运行的情况看，大多数企业在制定绩效管理制度的过程中，虽然预先由人力资源方面的专家根据企业的实际情况，设计了一套绩效考评指标和标准体系，并确定了不同人员的具体考评方法，但在绩效管理与考评体系的试行过程中，会出现大量不可预见的困难和令人难以预料的问题。
这些困难和问题，需要经过一段相当长的时期，才能逐步解决和克服，因为这些困难和问题，有些是“先天不足”，属于设计方案上的缺欠，有些则是人们头脑中思想上的不正确的观念和认识，或者是考评者的管理水平、实物技术上的缺点等诸多不利因素的影响和作用造成的，严重阻碍了企业绩效管理活动的正常实施和运行。
因此，绩效管理作为一项基础管理，不但具有深奥的理论性，还具有很强的实践性和丰富的艺术性，能否在企业内部构建一套适用的绩效管理系统，使其游刃有余，充分发挥其功能和作用，需要较高的管理艺术水平。
第二节 绩效考评指标和标准体系设计
第一单元 绩效考评指标体系设计
１.组织绩考评指标体系
从绩效考评的对象和范围上区分，有两类体系 ２.个人绩效考评指标体系。
企业更多的、更常见的还是对个人的考评。
组织绩效考评指标体系
根据工作性质不同分为
主要指标
１.生产性组织的绩效考评
一般有客观的物质产出，因此，对其考评一般应以最终的工作成果如生产数量、生产质量等为主要考评指标，同时也要考评其工作方式、组织气氛等指标。
２.管理性组织的绩效考评
管理性组织与服务性组织的性质比较相似，一般不会有客观的物质性成果的产出，因此考评中应主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛等指标。
３.服务性组织的绩效考评
４.技术性组织的绩效考评
可能有一定的物质性的产出，也可能没有直接的物质性的工作成果，与上数三种组织不同，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。
◆个人绩效考评指标体系
可以根据企业岗位分类分级的结果，分别对各类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系。
对于一般的企业，主要是根据被考评者工作的性质，即根据岗位横向分类的结果来确定。
1.管理岗位
按岗位实际承担者的性质和特点,对岗位进行横向区分
2.生产岗位
1.生产岗位
2.技术岗位
按岗位在企业生产过程中的地位和作用划分3.管理岗位
4.服务岗位
▲除了按岗位横向分类和对担任不同岗位的人员分别制定绩效考评指标体系外，制定时还应充分考虑绩效考评的具体目的和要求，
如，用于奖励的考评应侧重于工作成果，而用于培训的考评则侧重于考评工作过程。
国外有些公司在制定绩效考评指标时，把企业岗位分为 １.监督者
２.非监督者：
高级人员、一般人员、推销员。
▲在明确岗位工作类比、性质和特点的情况下，应从人员①品质特征要求、②工作行为表现、③产出结果等三个方面，深入实际调查研究，采集相关数据资料，找出所有的相关指标以及相关的具有的生产技术经济指标，经过评定筛选，最终建立起员工个体的绩效考评指标体系。
１.品质特征型的绩效考评指标体系。
大量运用于企业人员招聘、人才甄选、职务晋升及绩效考评等人资管理活动中。
不同性质指标构成的考评体系 ２.行为过程型的绩效考评指标体系。
行为指标可以说明员工在某个方面是如何表现的，用什么方式方法完成工作。
３工作结果型的绩效考评指标体系。
主要表现为：
数字、百分比、频率等。
◆绩效考评指标体系的建立是有效地组织绩效考评、实现企业绩效管理目标和要求的重要前提和基本保证。
１.针对性。
绩效考评指标体系设计的原则 ２.科学性。
应以生理学、心理学、管理学、行为科学、人才学等科学原理为依据。
３.明确性。
每个考评要素指标都要有明确的内容、定义或解释说明，必要时还要列出计算公式。
绩效考评指标体系的设计方法
序号
设计方法
方法细分
要点
１
要素图示法
――
将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。
推销员绩效考评体系中的五项主要指标：
销售额及增长率、销售费用、合同履行率、服务态度、客户投诉率。
２
问卷调查法
――
调查问卷所提出的问题应当“直截了当，不能绕弯子”；
在一个问题中不要包含两个或两个以上问题，提问的措辞要认真推敲，要防止诱导。
３
个案研究法
典型人物研究
选择典型人物和资料时，即可选择成功的典型人物和资料，也可选择失败的，还可将两者结合起来。
典型资料研究
４
面谈法
个别面谈法
与某类岗位有关的人员，通过面对面的访谈。
。
。
最终构成绩效考评要素体系。
座谈讨论法
召集有关部门具有一定知识和经验，以及对本类岗位比较熟悉了解的人员（座谈人员一般控制在５－８人）
５
经验总结法
――
根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验、参照权威、同行业经验。
。
。
６
头脑风暴法
――
１.是最负生命的促进创造力的技法之一，通过“神侃”找出解决难题的办法；
２.亚历克·奥斯本――“头脑风暴法之父”；
３.目的：
寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。
４.在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守以下四个基本原则：
任何时候都不批评别人的想法；
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