泉州体育用品业在全球价值链中升级的实证探究.docx

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泉州体育用品业在全球价值链中升级的实证探究

泉州体育用品业在全球价值链中升级的实证探究

　　[摘要]全球价值链一般是指围绕着某种产品或服务的从概念设计到使用直到报废的全生命周期中所有创造价值的环节在全球范围内实现的过程。

在全球价值链中，拥有自主品牌的跨国公司具有其中的战略环节而处于有利地位。

虽然泉州体育用品业的几家龙头企业通过广告投入、通路建设、价值链重构、资本运作等阶梯实现了由OEM升级为OBM，也改变了全球体育用品业的竞争格局，但是与阿迪达斯等国际品牌相比，差距依然较大。

所以，泉州体育用品业能否由二线OBM继续升级为一线OBM，须实施品牌国际化策略。

　　[关键词]全球价值链；体育用品业；升级

　　[中图分类号]F768[文献标识码]A[文章编号]1006-5024（2010）02-0131－04

　　[基金项目]福建省高校服务海西建设重点项目“闽南地区区域经济发展研究”（批准号：

B054）；泉州师范学院2008年校自选项目“提升泉州民营企业品牌价值研究”（批准号：

2008SKl3）

　　[作者简介]卢志渊，福建师范大学经济学院博士后，泉州师范学院工商信息学院副教授，研究方向为区域经济。

　　（福建泉州362000）

　　一、全球价值链理论文献回顾

　　企业的生产经营活动，本质上是价值创造的动态过程。

每个企业都是围绕着某一种或几种产品而开展设计、生产、销售、配送等活动的集合体，且所有这些活动都可以用一个价值链来表明。

依照波特的观点，价值链是指一种商品或服务在创造过程中所经历的从原材料到最终产品的各个阶段或者是一些群体共同工作，不断地创造价值，为顾客服务的一系列工艺过程。

随着网络型组织及以之为载体的全球化社会形态的发展，国际外包业务日益增多，围绕某种商品或服务的生产形成一种跨国生产组织体系，把分布在世界各地不同规模的企业、机构组织在一个一体化的网络中，于是全球价值链的概念便应运而生。

全球价值链一般可定义为产品或服务在全球范围内从概念设计到使用直到报废的全生命周期中所有创造价值的活动范围，包括对产品的设计、生产、营销、分销以及对最终用户的支持与服务等。

组成价值链的各种活动，既可以包含在一个企业之内，也可分散于各个企业之间。

既可以聚集于某个特定的地理范围之内，也可散布于全球各地。

　　在全球化背景下，每一企业都须嵌入某一价值链才能生存并发展。

各企业因综合竞争力的差异，有的以“高环”形式嵌入，有的以“低环”形式嵌入。

“高环嵌入者”即领导者居于价值链高端并控制着价值链。

发展中国家中众多生产企业则成为“低环嵌入者”而居于价值链低端。

这些“低环嵌入者”由于对价值链几乎没有控制力而常处于被动的境况有三个表现：

　　1、利润水平相对较低。

由于“低环嵌入”企业所处价值链环节的技术含量往往相对较低，服务提供者的可替代性较强，在与那些处于产品研发或品牌经营的全球领先厂商进行讨价还价时往往谈判能力较弱，因而容易受到所谓的“后向压榨”，只能获取较低的利润。

　　2、对“高环嵌入”企业形成一定的依附性。

在全球价值链的关系中，“低环嵌入”企业往往不直接面向国际市场，其信息来源和销售渠道严重依赖“高环嵌入”企业。

“低环嵌入”企业为了获取“高环嵌入”企业的长期合同，往往需要接受后者在技术标准、产品质量保障体系甚至财务状况等多方面的监督与控制。

在合作过程中为防止某些机会主义行为，“高环嵌入”企业往往要求“低环嵌入”企业进行某些专用性资产的投资，如专用性设备、专门的生产工厂甚至专门的研发机构等，从而形成一种“质押”关系。

由此，“低环嵌入”企业往往会对“高环嵌入”企业形成一定程度的依赖性甚至依附性，或被一定程度地“锁定”。

　　3、难以获得全面发展的机会。

在价值链各环节间的专业化分工中，“高环嵌入”企业往往专注于研发、品牌经营与服务等环节，“低环嵌入”企业往往专注于生产制造等环节，这样的结果是使“低环嵌入”企业在研发、品牌等环节进行全面发展的机会严重缺失的同时，还须承受“重资产经营”的诸多风险。

　　可见，在全球价值链中，企业所处位置不同决定了利益分配的不同，由此引发企业（产业）升级的讨论。

汉姆普瑞（Humphrey）和斯密兹（Sehmitz）提出了一种以企业为中心、由低级到高级的四层次分类法：

一是流程升级，通过重组生产系统或引入高级技术以提高生产效率。

二是产品升级，通过引进新产品、改造老产品以提高产品更新能力。

三是功能升级，即放弃现有的低附加值功能而集中于附加值更高的环节，如从基本加工到贴牌生产再到自己设计制造，最后是自有品牌制造的转换过程。

四是跨产业升级，把从一个特定环节中获得的能力应用于新的领域或转向一个新的全球价值链。

在四个层次中，功能升级实现之后才意味着企业占据了价值链的高端（本文所讲的升级意指功能升级）。

　　回顾中国30多年来取得的经济成就，其中一个原因是企业能成为全球价值链中的一环。

但是，这些企业多以“低环嵌入者”的身份出现，以至于中国在成为“世界制造中心”的同时，也潜藏着许多危机，解决的途径是企业（产业）能实现功能的升级。

在这方面，泉州体育用品业已经迈出了重要的一步。

　　二、泉州体育用品业的崛起――以五家上市公司为例

　　1、对体育用品业的界定。

对体育用品业的界定，目前尚无统一的标准。

从我国国民经济行业分类标准来看，属于制造业门类。

参照较发达国家的经验，结合我国的实际情况，可以把体育用品业界定为：

直接从事竞赛、健身、休闲等与体育活动相关的最终用品及辅助用品的生产经营单位的集合。

同样地，也可把体育用品业大致分为两个子行业：

运动服饰制造业和体育器材制造业。

本文所讲的体育用品业主要指由从事运动服饰制造的企业组成的集合。

这里，运动服饰制造又包括了服装、鞋类、配饰的制造。

　　2、泉州体育用品业的崛起。

20世纪80年代后期，中国体育用品产业开始起步。

在前10年时间，体育用品市场上的品牌只有以李宁、康威为代表的几家广东企业和耐克、阿迪达斯等国际品牌，竞争态势相对温和。

但是，从2005年之后，以安踏、特步、鸿星尔克、361度、匹克（五家公司已分别在香港或新加坡上市）为代表的企业在泉州迅速崛起，改变了中国体育用品业的竞争格局，也改变了泉州体育用品业在全球价值链中的位置，有两组数据可说明这点：

一是五家上市公司近5年的营业收入情况（见表1）。

二是2005年和2008年泉卅l体育用品品牌商在中国运动服饰市场上的份额比较（见图1、图2）。

　　三、泉州体育用品业在全球价值链中实现升级的探究

　　1、五家上市公司品牌成长的回顾。

从时间上看，五家上市公司的品牌历史最悠久的属匹克。

1991年，创业家许景南开始推出匹克品牌运动鞋，在各城市设立办事处，负责在当地购物中心及百货商店的零售柜台销售匹克运动鞋。

1999年，匹克品牌被延伸到运动服装及配饰。

在这期间，匹克集团也从事OEM业务，直到2005年，匹克领导层才彻底调整业务模式，大力增加授权特许零售店铺来扩大销售网络，专注于匹克品牌的推广与开发。

其次为安踏品牌。

1994年，创业家丁思忍注册成立安踏福建及安踏中国，从事运动鞋的制造与销售。

1999年，安踏用上1年利润的1／5聘请了当时著名的运动员孔令辉作为产品代言人，另有2／5的利润则用在为央视支付广告费上，创造出“明星代言+广告投放”的造牌新模式。

第二年，原本只有千万元级收入的安踏年收入即突破亿元。

此后，走上了塑造品牌的道路。

剩下的三家品牌，则经历大致一样。

鸿星尔克、特步、361度分别诞生于2000年、2002年、2004年，但却在短短几年中取得极大知名度。

而在此之前，三家公司都是为著名的运动鞋公司从事OEM业务。

　　2、五家上市公司的升级历程探究。

已有的研究认为，企业要在价值链中实现升级有两条路径：

一是通过提高技术能力实现升级。

从低水平的技术能力起步，通过与全球价值链中的主导企业合作，在技术溢出效应下提高企业的技术平台，提高产品的竞争力，获得较高的附加值，攀升到全球价值链的高端。

二是通过提高市场拓展能力实现升级。

该路径一般是先在国内创立品牌，扩大产品和品牌的知名度，然后通过兼并或收购嵌入全球价值链，获得升级所需的资源。

综观这五家公司，走的都是后一路径，但其间的经历，至少有这五个共同的阶梯：

一是利用广告而迈出传播品牌的第一步。

广告是传播品牌的主要手段，但广告也需要大量资金的投入支出。

五家公司早期给外商做贴牌加工，积累一定的资金后，不约而同地选择广告为突破口创立自己的品牌。

1999年，安踏花重金在央视上推出孔令辉作为其产品代言人，创造出“明星代言+广告投放”的造牌模式，收入很快超过亿元。

示范效应随即在同行中蔓延，各公司纷纷寻找国内体育明星来代言。

在这大潮中，特步、匹克却独辟蹊径，一个挑选了娱乐明星，另一个到美国寻找NBA球星，取得极佳的差异化效果。

此后，在广告之外又加入了赞助体育赛事、举办公益事业等多种形式的公共关系活动。

这样，通过巨额的品牌推广支出（如表2），五家公司纷纷取得不菲的知名度。

　　二是致力于通路的建设以塑造品牌形象。

通路是指将产品从制造者（生产者）移转至使用者（消费者）的过程。

而参与这个交易过程的所有厂商，即构成所谓的“通路”，也称为“营销通路”或“配销通路”。

通路在现代企业经营中的作用越来越大。

从企业品牌的塑造上看，两者存在着一种相辅相成的关系，即通路支持品牌，而品牌又将反作用于通路，两者之间的关系处理好了，将出现双赢的局面，两者之间出现了矛盾，则会形成恶性循环。

五家公司对此有深刻认识。

因此，致力于通路的建设，成为他们塑造品牌的另一重心。

这里以安踏为典型。

安踏的产品销售采用批发业务模式，即公司不直接向消费者销售安踏产品，而是精心挑选分销商并依靠分销商向授权零售店铺分销安踏产品，再由零售店向消费者销售。

公司与分销商订立年度分销协议，当中规定重要条款，如分销商获授权销售安踏产品的区域、严禁分销商销售其他品牌的运动服饰产品、确定年度销售额、网络拓展目标等。

公司总部有专人对各地分销商、零售商是否履行协议进行不定期的实地监督。

这样做的好处是既可让销售网络不断拓展，又可在终端有效管理品牌接触点。

　　三是转变业务模式以重构价值链。

广告的投入提高了知名度，通路的建设拓展了销售渠道，五家公司依靠自己的产能满足不了市场的需求，于是重新设计和整合业务流程，进一步转变业务模式（由图3的业务模式转变为图4的模式，虚线部分意为企业不直接控制），实现了价值链的重构，升级成为体育用品的品牌运营商。

具体如图4所示，品牌商们业务的核心主要在不断提高品牌知名度、不断拓展分销网络进行市场推广、投入大量资金用于新产品的研发与设计。

而在生产环节则尽可能外包，由合约制造商完成，或者直接向一些OEM、ODN采购。

在分销环节，品牌商采用特许加盟形式建立自己的销售网络。

可以看出，五家公司已建立了与耐克、阿迪达斯等大品牌商大致相同的业务模式。

　　四是引入战略投资者以接受现代企业经营理念。

综观五家公司价值链重构的历程，都有战略投资者的身影。

最典型的是匹克。

匹克先后四次引入战略投资者：

一是在2007年初，吴嘉公司投资500万港元。

二是同年。

引入红杉中国与优势资本，筹资600万美元。

三是2008年初，建银国际、深圳创新投资以3亿港元入股。

四是2009年4月，又获得红杉中国、建银国际、联想投资合计近6000万美元的投资。

战略投资者的引人，对这些家族式企业而言，除增加资本、提供产品和技术方面的帮助、改善公司治理结构外，更重要的是能让决策层接受现代企业经营理念，对企业的发展方略有新的思维，把家族式企业做成上市公司，从而带来一个很好的合作效益与合力效应。

　　五是成为上市公司给企业实现可持续发展提供了一个良好平台。

从2007年鸿星尔克在新加坡上市至2009年9月匹克在香港上市，五家公司都实现了向公众公司的转变，这对公司的可持续发展至少提供了两个有利条件：

一是借助政府的支持，各企业股权、土地、房产不明晰等一系列历史遗留问题在上市