企业经营战略管理.docx
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企业经营战略管理
企业经营战略管理
第一章企业战略管理的概念构架
第一节：
战略的价值
概括起来，战略一词是一个军事方面的概念。
在中国起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的动用；在西方则起源于战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。
在现代，人们将“战略”一词引申到社会政治、经济领域中来，其涵义也逐步演变成泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。
二、战略的价值
1、战略是领导者在努力把握事物发展的规律性的基础上，做出的统领人们行为的主导方向决定——指向性。
2、战略是关系事物和人们行为发展的全面和整体的概括——全局性。
3、战略是对事物和人们行为发展做出的前瞻性决策——前瞻性。
第二节企业经营战略的产生及其含义
一、企业管理型态的发展
对企业管理型态发展的回顾，对于我们理解经营战略思想产生的背景条件会有所帮助。
从整个世界市场经济的发育、发展的过程看，企业管理型态依据其对外部环境的反应不同而可大致分五个阶段的型态。
第一阶段：
现代工厂企业形成和建立阶段。
大致从19世纪20年代至20世纪初。
技术革命成果导致手工作坊逐步向大机器生产转化，企业规模有所扩大，企业组织程度不高。
资本所有者即管理者，凭经验管理——经验管理型态。
第二阶段：
现代工厂企业实现大规模生产阶段。
从20世纪初到30年代。
工业革命成果得到巩固和深化，科学管理理论已创立并得到推广应用。
但市场需求急剧膨胀，产品供不应求，使企业更关心如何扩大生产规模和提高产品质量，为此，科学管理理论主要研究生产效率的提高和最大限度地追求利润。
资本所有者与管理者开始分离——以生产为导向的生产管理型态。
第三阶段：
现代企业重视商品推销阶段。
从20世纪30年代至50年代初。
20年代末、30年代初的世界性经济危机第一次证实了市场供大于求的现实可能性。
企业之间竞争加剧，使企业开始认识到不仅要关心生产，而且要努力去推销所生产的产品。
于是管理的重心开始移向如何推销上。
企业还没有认识到应当为满足市场需求而组织生产，只强调产品生产出来以后的产品推销——以推销为导向的生产管理型态。
第四阶段：
现代企业以市场营销为中心的阶段。
20世纪50年代至60年代中期。
二战后的经济高速增长期，市场需求与供给同步发展，卖方市场转化为买方市场，竞争围绕着市场占有而展开。
企业真正认识到一切生产经营活动必须以满足市场需求为导向，强化经营决策和整体营销策略的应用——经营管理型态。
第五阶段：
现代企业以战略为中心的阶段。
始于60年代，随着全球经济一体化和世界市场的形成，由于国际经济秩序中所存在的不公平、不合理的贸易现象，导致的发展中国家与发达国家之间的贫富悬殊的矛盾的暴露，以及整个世界政治、经济、技术和社会环境的巨大变化，使企业处于错综复杂的动态环境之中。
为了谋求生存和发展新的空间，应对环境巨变造成的重大挑战，所有这些使企业领悟到，企业要站在长远发展的战略高度去把握环境变化，强化应变能力，保持内部资源条件与外部环境的动态平衡——战略管理型态。
由以上五种管理型态的演变，可以看出，企业研究战略问题，首先是市场经济背景下竞争日益加剧的结果，企业需要、也必须在总体上来明确自己的经营方向和目标；其次，企业制定经营战略应有明确的目的和正确的指导思想：
规避风险，抓住生存和发展的机遇。
二、企业经营战略的涵义及内容
1、涵义:
企业经营战略是指在市场经济条件下，企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部条件分析研究的基础上，以正确的指导思想，对企业主要目标、经营方向、重大经营方针和实施步骤作出长远的、系统的和全局的谋划。
2、内容
（1）、战略分析（外部环境和内部条件的分析）。
企业要实现外部环境与内部条件的动态平衡，关键是根据外部环境的过去、现在的变化来推测将来的发展趋势，从中找出威胁和机遇，并根据自身的资源占有状况，明确实现目标资源聚集、配置的要求，以应对威胁、迎接挑战、抓住机遇、发展壮大自身的经营实力。
（2）战略目标。
它是指企业在一个较长的时间内应达到的经营水平和要完成的主要目标。
一个好的战略目标除了要建立在环境分析和内部条件分析得出的科学依据上，还应有四个特征：
时效的（指有时间限制）、确定的（指能定量、定性较准确）、综合的（指能够覆盖各个层次）和现实的（指可行的和能够达到的）。
（3）战略重点（经营方向）。
指企业现在可以提供的产品与服务领域以及在未来一定时间内拟进入或退出、拟支持或限制的某些业务领域。
即解决企业的长期市场定位问题。
使企业能集中优势资源，实现发展上的突破。
（4）战略方针（重大经营方针）。
它规定企业优势资源整合的导向和主要手段。
在上世纪八十年代，我国企业由于发展层次比较低，战略方针上是以：
“质量就是生命，效率就是金钱”为企业资源整合的导向。
到了九十年代中期以后，我国相当一部分规模较大的企业提出了“创新是企业发展的灵魂”作为资源整合的导向。
（5）战略措施（实施步聚）。
它明确分哪几个阶段实现战略目标，并明确每个阶段的主要工作措施。
如中国实现现代化分三步走：
一是实现温饱，二是步入小康，三是达到中等发达国家的水准。
三、企业经营战略的特征
1、高度的全局性：
战略是对企业未来经营方向和目标进行系统性的规划和设计，它是由企业最高领导直接主持制定的，是对企业生产经营的各个方面具有普遍性、全面性、权威性指导意义的管理决策。
2、长期的目的性：
战略是为了创造企业的未来，是立足于企业长远利益基础上的理性思考，不是追求短期利益的冲动。
3、竞争的对抗性：
战略是市场竞争的产物，从本质上来看，竞争的对抗性是战略的核心内容。
制定战略规划，就是为了在长期的市场经营中保持竞争优势，有针对性的、主动的进行市场竞争。
4、经营的风险性：
战略实施的结果与预期目标之间的差异，构成了战略本身的风险性。
应当说，有了战略并不能保证一定能取得成功，却增加了成功的可能性；没有战略也不一定不成功，但这种成功的偶然性很大。
5、切实的可行性：
战略的可行性首先是建立在环境与资源动态平衡的基础之上的，要根据环境变化及时地对资源进行优化配置，要建立不同的配置方案，以应对环境的变化。
其次，可行性还必须建立在战略方案的可操作性上。
6、相对的稳定性：
战略的制定是一个长期酝酿、滚动完善的过程，是建立在大量信息收集、分析、预测的基础上，战略方案一旦确定，就应该具有很高的权威性，不宜轻易变动。
只有当环境出现巨大变化时，则要注意适时的对战略进行调整。
第三节企业战略管理思想发展及作用
一、战略管理思想的历史发展
1、预算与控制。
19世纪末至20世纪初，当时企业所处环境基本稳定，企业内部资源有限且稳定，企业主要考虑建立标准化的管理程序和操作方法。
所以最具战略思想的管理是拟定一个能覆盖企业各方面收入、支出状况的预算，并将经营实绩与之比较，以求控制成本和调整企业的生产行为。
2、长期计划。
20世纪50年代流行。
它通过对企业经营实绩的回顾来预测企业未来的目标，拟定相应计划，企业的各种资源根据计划而重新配置，以求帮助企业实现潜在的增长和应对环境中可能出现的不利因素对企业经营的负面影响。
3、战略计划。
60至70年代广为重视。
企业对其所处的环境作总体性的考察和评价，并在此基础上确定企业的发展方向，增强企业对环境的应变能力和对市场的竞争能力。
4、战略管理。
70年代中期。
企业要实现外部环境与内部条件的动态平衡；实现经营战略的系统化，以求对环境反应敏捷，在追求业务与利润目标的同时还承担着社会成员的职责。
二、战略管理的特征
1、市场导向。
充分考虑各种影响未来趋势变化的因素，系统的、全面的对市场需求做出预测；充分认识潜在市场机会和各种状况的变化，对经营风险有足够的认识。
2、信息支持。
收集各方面的信息，并进行储存、筛选、分析、传播，确定进一步的信息需求，为决策提供充分与有效的信息支持。
3、决策机制。
战略管理要从组织上对企业可能面临的重大问题做出判断，并提供相应的对策和措施。
4、长期观点。
着眼于长期发展要求——滚动计划。
5、影响环境。
企业应尝试去影响和改变某些环境因素，为自身发展获取更有利的条件。
6、多种选择。
针对可能出现的环境变化应该有有不同的备选方案可供选择。
7、资源利用。
战略管理就是使内部资源得到合理配置以服务于长期发展的目标。
挖掘现有资源的潜力并开发新的资源。
8、国际拓展。
企业如何增强在国际市场上的竞争力，提高产品在国际市场的份额。
三、战略管理的作用
1、战略管理可以促使企业不断检查与评估目前经营的价值与合理性，当原有经营的合理性基础遭破坏或改变时，就要构筑新战略。
2、战略管理可以促使企业对影响经营的重大变化保持高度的警惕性，防止不利因素对企业经营造成的影响，并采取相应对策以规避风险。
3、战略管理可以促使企业关注未来，审视当前决策对未来发展产生的影响。
4、战略管理可以促使企业不断寻求最具发展潜力的业务领域，在多种方案的比较中作出最有价值的选择。
5、战略管理可以促使企业关注资源的合理配置，使资源得到最大限度地利用。
并适时地决定新的资源投入。
6、战略管理可以促使企业改进决策方法，优化组织结构，提高管理水平与运作效率。
7、战略管理可以促使企业增强凝聚力，最大限度地激发员工的主动性和创造性，以确保战略目标的实现。
第四节企业战略管理的组织构架
一、战略管理的参与者
1、董事会：
是战略管理的最高决策机构。
其中，独立董事与执行董事，在战略管理中的作用是不尽相同的。
2、总经理：
是战略主持拟订者和最高执行负责人。
3、高级经理：
是分管某一领域的高层管理人员，是战略在这一领域的具体执行者、组织实施者。
对于这一领域的发展，他们的意见是极具价值的。
4、战略管理部门：
也称“规划部”、“发展部”，主要负责酝酿和起草战略方案、负责战略实施中的协调和反馈、负责战略方案的执行效果与预期目标的差异分析，并及时向上司与有关部门报告。
二、战略管理的基本程序
1、战略指导思想的确定。
2、内外环境分析。
3、经营方向和战略目标的规定。
4、战略方案的评估与选择。
5、战略实施。
6、战略控制与评价。
第二章企业战略环境分析
第一节宏观环境分析
企业宏观环境，是指在一定的地理区域中社会的政治、法律、经济、技术、文化环境和自然环境。
一、政治、法律环境
是指一个国家或地区的政治制度、政治体制、政治形势、方针政策、法律法规等方面的状况。
1、政治形势—主要是指社会安定与否、政局稳定与否。
一般来说，政治形势稳定对经济的增长有利，尤其是对发展中国家来说，政治形势稳定是企业寻求长期投资稳定性的前提。
2、政治力量—在一定程度上，执政党的意识形态会对经济领域产生重大影响。
执政党的方针、路线和政策，往往对国民经济的发展方向和结构调整产生决定性的导向作用。
3、政府政策—产业、金融、财政、税收等方面的政策，它的主要作用体现在对经济环境进行宏观调控，可以帮助企业明确政府鼓励发展的产业领域。
同时政策也体现了政府的工作效率，为企业寻求投资发展的效率环境提供了比较、选择的空间。
4、法律、法规—一个成熟的市场经济中的游戏规则，必须通过完善的法律、法规体系来体现。
法律、法规也是衡量企业经营行为合法与否的尺度。
企业必须明确法律、法规中所赋予的权利、责任和义务，防止触犯“高压线”。
二、经济环境
是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。
1、经济状况（经济形势）：
主要表现为经济的萧条、停滞、复苏、增长，以及宏观经济以怎样一种周期规律变化发展。
明判经济环境状况，有利于企业寻求适当的发展环境和捕捉发展机遇。
显示经济状况的特征指标：
①国民生产总值:
（人均水平、增长率、总量）。
②人均收入：
它是与消费品购买力呈现正相关的经济指标。
③总人口数量与人口结构：
它主要决定了市场潜力的大小和市场机会的多少。
④价格：
价格既是市场供求关系的反映，也是经济环境发生变化的重要信号，它的变化会引导或抑制消费。
同时，价格的稳定与否，又与通胀率相关。
2、经济基础设施：
交通设施、能源供应设施、通讯设施、金融机构和其他商业基础设施的完备性、可靠性及其运作效率在很大程度上决定了企业运营的成本和效率。
三、技术环境
指一国或地区的技术水平、技术人才储备、新产品的开发能力，以及技术发展的动向等因素。
企业要特别关注区域内本行业的技术发展动态和竞争者的技术开发、新产品开发方面的动向。
技术环境对企业的影响：
1、现代科技出现了空前的发展和惊人的变化，企业必须对现代科技的发展速度要有充分的估计。
2、科技革命的成果极大地改变了社会生产方式、生活方式。
企业在进行战略规划时，必须注重科技创新、应用先进的科学技术来改造生产工艺、更新产品、实现经营上的突破。
比如现代科技中的生物技术、纳米技术、航天航空技术、海洋技术、信息技术等的发展，为企业展示了技术构成成长的广阔的领域。
3、现代科技的发展对一个国家的经济发展所作出的贡献呈现出越来越大的趋势。
特别是重大科技成果的突破和推广应用，在很大程度上推动企业进行生产方式的变革，实现产业技术的更新换代。
四、社会文化环境
指一国或地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗民情等内容。
1、价值观：
对事物的一种较稳定的判断准则（标准），这种判断准则是与民族的文化传承与历史的积淀紧密相关的。
比如说对程序与效率之间关系的认识。
2、文化观：
传统文化的影响和现代文化的冲击，对不同人群产生不同的消费影响。
在主流文化的基础上，形成了区域中人们对基本生活方式的选择，并决定了消费的基本模式；同时，依附于主流文化的亚文化现象，往往形成了生活方式的变异和消费模式的变化。
此外，异文化现象也往往会引导人们产生新的消费需求。
3、教育状况：
一般来说，教育程度高的人群，倾向于理性消费和精神需求的满足。
收入水平较高，购买力水平也相应较高。
在一个区域中，教育发展的水平高，企业寻求人才的机会也就大。
第二节微观环境分析
企业微观环境是指企业日常经营中所直接面对的外部客观因素与条件。
微观环境分析能帮助企业及时地根据市场变化做出战略对策。
一、行业特征
一个企业是否有长期的发展前景，与它本身所处行业本身的特征有关。
企业必须寻求技术含量高、发展前景好的行业、项目来组织投资。
1、行业技术。
包括技术的发展水平、成熟程度和发展空间。
企业应该选择技术前景好的朝阳产业作为行业或者项目选择的方向。
2、市场需求。
企业所选择的行业是否有足够大的市场需求来支撑，需求是否能在较长时间保持下去。
3、资源状况。
行业长期发展所需要的资源是否有供给保证。
从而认识行业所处在生命4、政府行业准入政策。
行业是否是国家鼓励发展的，或者是控制发展的，或者是限制进入的。
二、竞争状况
主要分析竞争来自何方？
竞争动机如何？
竞争威胁如何？
竞争趋势如何？
如何应对竞争？
如何增强自身优势？
如何提高竞争力？
1、竞争来自同行。
2、竞争来自未来拟进入企业所在行业的潜在竞争者。
3、竞争来自于替代品的威胁。
分析竞争者优势和劣势。
4、竞争来自购买者。
5、竞争来自供应商。
三、顾客需求
研究顾客的需要、需求的特征，需求的差异以及需求的变化趋势。
四、供应商
选择能及时供货、质量、信用状况、采购成本等方面具有整体优势的供应商。
防止对供应商过度的依赖性。
五、中间商（分销渠道）
对渠道结构及成员状况做好调研、分析，寻找进入市场的最经济有效的途径与方式，实现对中间商的有效控制。
六、其他公众、团体
主要是指各种社团组织、社会公众、媒体机构。
企业要建立良好的社会形象，必须要与微观环境中的上述组织、机构建立通畅的沟通渠道，积极开展公关活动，通过这些活动和渠道，来塑造企业的知名度和美誉度。
第三节内部条件分析
一、市场营销
要取得营销成功，就必须研究和构筑企业营销方面的优势。
主要考虑：
1、市场研究的能力是否能帮助企业认识顾客需求、竞争动态、技术发展及其他环境因素的变化？
2、主导产品是否符合市场需求？
目前所处在生命周期的哪一个阶段？
市场份额大小？
产品结构需在哪些方面作进一步改进与发展？
3、价格结构与市场价格水平的比较，各类产品的获利能力极其对企业利润的贡献如何？
4、分销渠道的效率评估，以及渠道结构如何适应顾客需求变化？
5、促销所投入的费用及其产生的效果评估，以及它在营销组合策略实施中的阶段性分配。
通过以上分析，可以发现企业在营销方面的优、劣势，为营销战略制定提供基本的依据。
二、研发工作
1、企业研发工作的投入与整个行业水平的比较。
2、产品开发与工艺改进，如何适应市场竞争与市场需求变化的要求？
3、产品开发方面的收益及风险评估。
主要分析技术风险和市场风险。
4、在产品、技术、工艺等方面研发的信息管理水平。
5、与企业外部研发机构和关联企业的联系与合作。
明确企业自身的研发优势，实现优势互补；明确科技战略，通过整合外部研发能力，提高竞争力。
三、生产管理
1、企业现有设备与设备技术发展水平的同期化评估，以及与竞争者在设备管理上存在的比较差异，表现为生产过程的自动化程度、设备的更新速度等。
2、与潜在的市场需求相比，企业目前的生产规模、产能实现程度与工艺水平是否与之适应。
3、对生产过程中原材料、零部件、在制品和成品管理的有效性，实现物流过程中的价值链管理。
4、生产过程中的TQC水平。
通过以上分析，主要明确企业战略发展的物质依托，明确市场营销战略实施中的柔性生产空间。
四、财务管理
1、财务预算同整个战略规划、经营计划的配合。
2、各部门预算与企业总体预算的一致性。
3、对盈亏、资产与负债、现金流量等状况的预测及其在战略控制中的运用。
4、财务信息对战略管理的支持。
5、通过财务决算与预算标准之间的差异分析，对企业战略构架与经营计划实施作出评价。
通过以上分析，可以帮助企业实现战略规划与战略实施之间的衔接。
五、人力资源开发与管理
1、企业哲学与文化建设。
2、员工个人与企业之间的关系定位。
3、员工素质、工作能力和员工数量对于企业目前和可预见的未来工作的适应性。
4、企业的用工制度：
雇佣、培训、调动、辞退、晋升、福利、薪酬等方面的规定。
5、在战略决策中及实施中，企业员工的能力发挥和角色定位。
通过以上分析，力求强化人力资源的开发力度，优化人力资源结构，充分发掘人力资源的潜能，增强全体员工对战略规划实施的执行力。
第三章企业经营战略的选择
第一节企业总体经营战略
企业经营战略是一个多层次的逻辑系统，它主要分为决策层战略和操作层战略，前者是站在企业总体发展的高度来选择与环境相适应的战略，后者则是在企业总体经营战略所规定的框架内，各个职能（业务领域）部门应采取的子战略（职能战略）。
企业总体战略就是要解决企业整体的生存与发展问题。
一、扩张战略
扩张战略是指现有企业积极扩大经营规模，或是拓展新的经营领域，或是通过竞争推动企业之间的联合与兼并，以促使企业不断发展的一种战略。
扩张是一种投资，要扩张就必须要有资本投入，以期获得更多的回报；扩张也是一种挑战，其结果必然会带来生产规模的扩大、产量的增加，从而导致竞争加剧；扩张更直接表现为组织规模膨胀，使管理工作更趋复杂。
扩张战略的核心是通过经营规模的扩大和经营领域的扩张，来达到企业发展和壮大的目的。
该战略的适用条件如下：
1、企业扩张的环境机遇已充分显示出来，企业对促成扩张的客观条件有了较全面的认识，对于实施扩张所可能带来的风险和收益有了比较准确的估计。
2、企业拥有较充足的为扩张所需的资金及其他资源准备，或即使客观资源稍显不足，也可以通过资源的重新配置与有效整合来弥补这种不足。
3、企业已具有扩大经营规模，实行扩张型管理的能力或人才储备。
4、企业高层领导者对市场具有敏锐的洞察力和经营上的创新进取精神。
※扩张战略的实施描述：
（如仙都啤酒）
（1）准备阶段：
确立扩张的方针，明确实现目标的期限和途径；筹措必需的资金；在企业组织结构方面作出必要调整与变革。
（2）启动阶段：
集中型的市场营销宣传展开，会短期拉动销售额的突然提高、利润的大幅上升等现象，然而由于事先准备不足或各种难以预估的事件的发生，以及内部压力和外部震动的引发，在管理上会出现瓶颈现象，矛盾和冲突的加剧可能会抵消扩张带来的好处，因此，这是战略实施中最艰难的阶段。
（3）渗透阶段：
销售和利润可望继续保持上升势态，应重点关注维护和巩固企业在市场上已确立的竞争优势地位。
（4）加速增长阶段：
扩张战略的效果在这一阶段才得以充分显示出来，企业的各项工作基本适应了高速增长的节奏。
当企业感到新的压力降临，则预示着扩张已达到现有资源所能承受的极限，这就需要寻求新的发展动力和空间。
（5）巩固过渡阶段：
完善扩张后企业的组织和管理，完成管理与扩张的磨合。
为进入下一轮扩张奠定基础。
二、维持战略
维持战略，也称为稳定战略，它是企业在一定时期内对产品、技术、市场等方面采取维持现状的战略。
这一战略的核心是在维持现状的基础上，提高企业现有生产经营规模的经济效益。
不考虑进入新的经营领域，也不扩大经营规模。
适用条件如下：
1、企业外部环境相对稳定，既无大的威胁，也没有更好的发展机会。
2、企业经营状况良好，产品在较长时期里仍然具有较明显的优势。
3、市场地位稳固的大中型企业，由于大规模经营而投入了大量资金，为了避免风险，倾向于在一段时间内不寻求规模扩张，转而注重调整内部资源，以提高效率与效益。
4、企业高层领导者经营思想以稳健为主，当企业暂不具有突出优势，也没有明显不利因素时，则以保持企业稳定经营为目标。
需要说明的是：
维持战略也是企业处于经济不景气环境下可选择的战略，目的是“韬光养晦”、“卧薪尝胆”。
通过维持战略的实施，注重培育内部优势资源，增强企业素质，创造发展条件，一旦环境较好，则可迅速把握机遇，转入扩张——三千越兵可吞吴。
※选择维持战略应采取的管理措施：
1、组织的稳定：
保持组织结构的相对稳定，理顺协作与沟通关系，改善组织管理。
2、人员的稳定：
重在培养人才，激发他们的创造性，增强其归属感。
3、产品的稳定：
挖掘现有产品的优势，改善产品（服务）的质量和功能，降低产品成本，树立品牌声誉，以巩固产品的市场地位，并逐步延长与扩展产品线。
4、技术稳定：
改进和完善已具有的技术优势，降低产品成本。
三、防御战略
防御战略是企业在环境严重恶化、经营严重滑坡，经过分析和研究，在相当一段时期内需要缩小经营规模、或压缩和退出某一经营领域、取消某些产品生产，转移资源投入的战略。
适用条件如下：
1、宏观经济严重不景气、通胀严重、消费者购买力很弱。
2、企业的产品已进入衰退期，市场需求大幅度下降，企业没有做好新产品的投入准备。
3、企业受到强有力的竞争对手的挑战，难以抵挡。
4、企业的高层领导者缺乏对市场需求变化的敏感性，面对危机束手无策，被动地采取防御战略；企业高层领导者面对困境，主动地选择前景良好的经营领域，进行投资，实施有秩序的资源转移。
※防御战略的实施描述：
（1）紧缩阶段：
紧缩开支、节约原材料、缩小经营规模；
（2）巩固阶段：
完善管理制度，提高管理水平，检讨市场营销；
（3）复苏阶段：
推出新产品，改善企业形象；调整市场营销策略和实施计划；为彻底摆脱困境作好资源和财务上的安排。
※生存重建（生存战略）可以从三方面入手：
（1）管理的重建：
撤换原主要高层管理者；拟定企业振兴方案；管理组织调整；拟定新战略；增强企业凝聚力；实行集权式管理。
（2）财务的重建：
争取银行对企业生存的信心；强化内部资金管理，压缩一般经费开支；处理闲置资产；重组流动资金和赊欠资金（应收款）。
（3）营销的重建：
对企业现有市场营销状况作全面的重新评价，对企业营销功能作新的研究；重新设计营销体系，剔除发展潜力小、竞争实力弱的产品，剔除与长期战略不吻合的市场；跟踪营销拓展状况，制订适宜的营销组合策略。
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