开业渗透与持续盈利策略.docx
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开业渗透与持续盈利策略
开业渗透与持续盈利策略
发布时间:
2011-01-1809:
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06
面对大连锁药店的收购热潮，面对新医改带来的种种不确定因素，新店还要不要开、怎么开的问题摆在了众多中小连锁药店的面前。
2010年5月11日-13日，由中国药店杂志社主办、上海艾申特生物科技有限公司协办的中国药店商学院沈阳峰会，吸引了几十家连锁药店的200多名企业骨干。
对于开店技巧以及如何盈利的探讨，各位与会嘉宾虽然分析角度不同，但却给人殊途同归之感。
新店渗透策略的成功与否决定了门店持续盈利的难易
对于开设新店，中国药店营销策划机构总经理徐坤做了一个形象比喻——孕育婴儿。
“粗糙型开业模式往往只注重分娩的喜悦，只注重门店数量增加的狂热，而在怀孕初期这个脑发育的关键时候不给营养，怀孕后期又抽烟喝酒，待生下孩子后又不教育放任不管。
”
由此，徐坤总结出当前新店开业的四点误区:
第一，渗透手段的“同质化”。
现今早已过了平价大卖场一呼百应的时代，但很多药店开业时还是专打低价牌，与此同时，低价策划、购物有礼等手段又在相互模仿，让消费者实感疲劳。
这反映出消费市场潜移默化的更新与需求提升并没有得到理性的研究与重视，反映出一部分从业者不思进取的消极模仿心态。
“原来顾客坐公交车去大卖场才能买到的低价药，如今在隔壁的小药店就能买到。
这提示我们，顾客的需求在变化，我们的经营策略也要随之而变。
”
第二，忽视了行业特点，缺乏后期培育。
药店业绩的稳定与提升是一个缓慢的培育商圈、培育顾客的过程，需要时间，需要更多的精力投入到对消费者需求的满足与适应中去。
不能只强调开业的“轰轰烈烈”，后天的跟进与培育也同样重要。
所谓既要“瞻前”又要“顾后”，要注重长久注重持续。
第三，渗透方案因选址或新空间领域的错误选择导致失效。
开业方案可形容为火，门店地址就是利于火燃烧的介质。
如果火遇到汽油就可以燃成烈火，若遇到水就熄灭了，所以开业行销方案实施的效果也要看实施对象的优劣。
第四，开业时在长线营销方面投入不够。
好的东西要一鸣惊人，不能等待口口相传。
在长线营销方面要加大投入，把会员体系、商圈宣传等影响门店客流量的工作一次性做到位，为持续盈利埋下伏笔。
西安伙伴药房管理顾问有限公司董事长焦汉雄则用简短的两句话阐释了开新店的难题。
“能培养出几个店长，就开几家新店”，“培训在前，开店在后”。
在一味追求门店数量、布网密度的心理驱使下，老总们选择新店长往往很不慎重。
派一个店助，带上一批新员工，就开拔进驻了。
“不要在新店中去锻炼店长，考验店长，而是要放到老店中去做，放在开业之前做。
在人员技术不过硬的情况下盲目开店，强行上马，会导致新店的风险增大，持续盈利能力堪忧。
”
最简单的东西成为决定我们能否盈利的东西
处于转型期与僵持期的行业容易陷入迷雾，以至于难以找到真正该抓住的生命线。
“太多人向往复杂的行销，越复杂感觉越有深度，却忽视了简单;往往最简单、最直接的方式，恰恰是最有效的。
”徐坤在《行业碎语》中的一句话，让听者有拨开迷雾的感觉。
开业渗透不是什么高深的东西，其实就是把一个新生事物想办法让附近的居民接受。
但是简单的东西由于缺乏特征、缺乏突兀的关注点，往往会让人忽略。
忽略一:
会员募集不充分。
这种不充分，表现在会员数量和会员资料填写完整度两个方面。
山西万民连锁药房有限公司副总经理杜杰提到，药店的敦亲睦邻——募卡，是非常重要的，募卡有精确制导的作用。
一个200平米左右的店面，不募集到300名会员，是不足以开业的。
会员登记表格哪个药店都会做，但是表格上填哪些内容呢？
是只填姓名和电话吗？
药店应该做到建立详细的会员信息，为不同商圈、不同病种、不同顾客提供个性化的服务。
徐坤的提问则更加尖锐:
会员卡的积分规则是什么？
积分等级怎么划分？
各等级兑换的礼品是什么？
礼品更新了没有？
更新之后有没有通知顾客？
最关键的是，这些问题不能仅仅是企划部人员或者店长能够回答，一定要让店员熟知这些问题的答案，并且做成展板让顾客一进店就一目了然。
作为实战出身的讲师，徐坤反对理论培训泛滥，强调要多一些实际操作，形成动作更重要。
“要让店员熟悉一些细则，要时刻铭记是一些最基本的技能通过最基层的员工给我们带来了利润。
”
忽略二:
采购时缺乏技巧，只关注毛利，导致引进的高毛利产品得不到顾客的认可。
结果，面对销售任务，店员棘手，店长头疼。
辽宁盘锦益寿堂商品部总监吕宏斌提醒药店的采购人员，要从药名、包装、药品组方、说明书、剂型和生产厂家等六个方面来遴选药品。
容易主动推销的高毛利产品，一般具有药名浅显易懂、包装大气、组方科学、说明书详细且点明具体病名等优点。
其实这些内容，经验丰富的老店员都清楚，但很多时候总部缺乏与店员或店长的沟通。
缺乏这些最基本的采购技巧，往往导致高毛利产品滞销，整体利润下滑。
忽略三:
多数顾客是为了把病治好才进药店的，但是这个简单的常识却常常被业内人士忽略。
品类管理越做越细，专业水平上却很少下功夫。
在这一点上，吕宏斌反复强调:
“店员的专业化服务力是连锁药店创利、生存的根本。
连锁药店吸客、集客靠的是行销力，而留客、回客则靠专业化服务力。
用疗效去说话，努力取得顾客的满意和认可，是我们真正的永恒的追求。
”
焦汉雄则为提出了药店经营中的几大矛盾，比如，是选择高销售还是选择高毛利？
是药品占比多还是非药品占比多？
是应该基本工资占比高还是激励工资占比高？
最终，中医出身的他用太极图中央阴阳两极的弦线，为我们回答了这些问题:
“弦是阴阳消长的界线，而药店中的这些问题以什么为‘弦’呢？
顾客。
顾客的需求是我们考虑一切问题的出发点和落脚点。
”
药店转型，精细化先行
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药店经营的精细化随着市场环境及自身发展的变化，显得迫切异常。
品类在延伸、品种数持续增加、顾客需求变得多元，药品零售业正迎接的两大趋势是:
门店数不断增多，跨行业、业态、区域融合发展。
药店经营的精细化随着市场环境及自身发展的变化，显得迫切异常。
直面行业困惑，2010年12月27日～28日，由陕西天鼎医药有限公司、天美健兰顿生物科技（北京）股份有限公司协办的“中国药店商学院陕西峰会”邀请业内专家走进西安，与陕西、甘肃、新疆等地药店经营管理精英一道，从精细化企业管理、商品管理等方面进行了深入交流与互动。
细化职能分工
尽管目前行业对经营模式、转型方向还处于集体迷茫中，但也不缺乏从小规模实验中形成的更精细化的品类专项管理思维。
新疆普济堂医药零售连锁有限公司2009年开始尝试开发中药、日化类产品，但总经理王江海发现采购人员和店员都对这两个品类认识不足，品类的延伸并没有收到好效果。
“2010年成立了单独部门，从商超聘请懂日化的专业人才，对采购、销售、进销存等进行管理，销售额从每月的七八十万元增加到了150万左右。
另外，我们还把门脸与药店分开，改变营业员形象，调整工资水平。
中药部门则聘请既懂营销又懂中药的人才，对医生、医师队伍进行管理和培训，各地区大夫互用，分时期义诊。
”
对此，拿出1700平米大店尝试多元化的陕西同和堂总经理王莉艾深有体会:
“卖场面积的三分之一都给了医疗器械品类，并且一般供应商提成都在销售额2%左右，销售人员必须专业才能提升业绩。
我们开展技能大比武，挑选出对医疗器械类产品非常了解的店员负责主要销售任务，大店保证2个店员熟知器械产品，小店一般配备1人，相信专业化的服务会对销售有帮助。
”
甘肃德生堂董事长龙岩也是精细化管理的推崇者，他并分享了自创的“五行”部门职能分工法:
金指现场管理，水指营运执行，木指业绩要求，火是信息反馈，土是人员素质。
同样是拿医疗器械举例，龙岩认为，器械采购主管不仅要有敏锐的市场嗅觉、维护各级供应商关系的能力，对内更要深入到存销比制定、销售培训资料制作、促销活动策划、营销资源对接等工作中，这样才能使器械类产品的销售管理更加专业化。
除此以外，在德生堂还有严格而标准化的晨会流程制度，包括总结前一天工作计划完成情况，制定新一天工作的销售、盘点、学习计划，以及3分钟健康照顾方案的培训。
龙岩表示:
“要让员工养成晨会从下班时间开始的习惯，每天在工作结束后反复思考自己的任务完成情况，及时总结经验和过失。
同时，公司也会进行相应的考核，只有考核到位才有更强的执行力。
”
新兴药房董事长郭生荣说:
“天天保持门头、货架、地面的干净，门店的精细化管理就已经成功了一半。
”
用数据理解商品
药店经营之本在于商品，无论是专业药店还是做多元化经营。
“中药、大保健、医疗器械或是育婴用品等，药店要找到某品类作为自己的主营方向，并像药品的专业管理一样，进行细分研究形成精细化的商品结构、标准化的流程管理，最终形成差异化竞争优势。
”华仁医药董事长何家乐建议道。
但海量的商品，想做到高效、细致的管理是一个极大挑战。
数字化时代的来临，促使零售业的管理方法发生转变。
优化商品结构
IBMG国际商业管理集团副总经理徐耿超在他的《通过数据分析挖掘商品潜力》课程中，提出了“运用销售量大小进行商品结构A、B、C分析”。
商品结构的三大重点主要在于:
销售VS单品数、销售VS功能结构、销售VS库存的关系。
徐耿超强调说:
“找出最大销售贡献的A类商品，背后需要注意的问题是调整控制比例，避免商品过于集中造成与供应商关系失衡，或商品过少而在促销竞争中的抗击打能力较弱;而找到商品功能性结构比也就是关系到药店整体形象，如某些药不好卖但必须配备、品牌药结构如何关系到药店商品齐全度、价格结构体系是否合理;最后与库存的关系非常值得药店去关注，也就是通过薄利多销增大销售份额、提升销售速度产生现金流，通过现金周转在后台赚到数倍于前台毛利的盈利概念。
”
当然，关注商品结构不是只分析一段时期内的销售数据，更要找出A、B、C类商品在去年同期的销售变化情况。
“很多药店的C类商品是一个长长的尾巴，我们需要根据数据去分析销售不好的商品潜力在哪里，适合拿出来做什么促销活动，如何培养它成为A类商品。
”
科学的卖场陈列
销售数据不仅能显示盈利现状、指引商品结构调整方向，还能在卖场布局的科学陈列方面起到至关重要的作用。
资深专家徐坤演示了通过寻找磁石进行药品陈列的方法，“处方区是磁石，从数据中可以看到大多药店的处方药磁石点是心脑血管类，入口的对角是门店陈列的死角，将磁石放在死角，然后按照品类贡献率进行摆放。
端头周边的特殊陈列，首要考虑毛利率贡献高的产品，多半为保健品，然后细分出主要购买人群，再按照人群主要需求放置其他品类，促使其在该区位一次性选取更多商品。
另一种方法是，根据商品功能关联性进行陈列。
而OTC里清热解毒类是绝对磁石点，就可以放在卖场开架区的死角——中后部，以此类推。
”
同样是为了激发引导顾客的购买欲望，徐耿超的建议是:
“根据品类角色来确定商品的陈列位置，根据品类产出来确定商品的陈列面位，根据季节变换来确定商品的陈列量:
依次是最小库存、安全库存、最大库存，根据价格形象设计来确定商品的陈列顺序，根据商品的关联性来确定商品的陈列组合，根据商品的敏感度来确定商品的促销策略。
”除此之外，还需要注意的是，陈列图同样不是一成不变的，而是随时关注数据变化去更新。
“相比较其他零售业，药店销售具有强自然季节性，必须据此确定好陈列图变更周期，根据商品的自然销售趋势，增减或伸缩牌面陈列宽度。
”
精准的促销选品
做好商品结构优化、卖场布局陈列之后，如何做好营销活动又是一门技术。
要在竞争对手铺天盖地的促销活动中不落入盲目跟风、照搬硬套的窠臼，还要以商品分析为前提。
徐坤认为，“既不能随意跟风全场折扣，也不能是大部分或半数商品不参加折扣，在自营商品丰富商品结构的前提下，做好负毛利商品的深入分析是做会员折扣的核心。
”
根据对多家中小连锁的数据分析对比，徐坤发现，药店做折扣时，那些高价位商品变成中价位、中价位变成低价位之后，反而是原来高价位和中价位大于平均毛利的商品上量了。
因此，做促销活动时，利用客单价能够有效提升的机会，药店应把握主动权，将自营产品作为核心推手。
拿一家有5000个品种的门店为例，徐坤分析说:
“先把现有商品重新做出零售价体系，一般会看到300到500个负毛利，排除掉大多数商品，剩下常用处方用药、OTC品牌药将近200个，不做折扣。
还要注意的是每到换季时一定要更新。
”
对负毛利商品进行分析，改变促销活动中毛利率直线下降的状况。
对于做好精准的专业营销，辽宁盘锦益寿堂总经理徐彬也分享了自己的思考:
“我一直和员工强调小品类、大卖场的观念。
卖场中每一个品类都有其特殊的营销点，细分每个小品类进行分众式营销，去做深入地分析和研究，才能使药店的路越走越宽。
”
品类大调整与新型供应链构建
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2010年4月22日至23日，由中国药店杂志社主办，河北以岭医药集团协办，麦金利中国有限公司、浙江药通深度分销联盟支持的“2009～2010年度中国连锁药店排行榜发布暨中国药店商学院厦门峰会”，汇聚了行业内不同产业链条的多位演讲嘉宾，在解读连锁药店发展状况的基础上，深入解析了药店经营品类的变化、供应商渠道策略的调整、跨省连锁供应链体系构建等课题，其中既有行业领导者实践的分享，又有欧美日本同行经验的借鉴。
品类的未来方向
通过对本年度排行榜数据的研读，我们可以发现，在“新医改”各项措施像基药制度、医保改革等不断深化的影响下，国内百强药店的整体发展速度有所放缓，而像海王星辰、老百姓、大参林等排行榜前十的企业却表现抢眼，更趋向集中化、规模化。
同时，改善运营状况、强化效益提升也成为百强企业的共同选择。
由此，出现了一种久违的可喜局面，那就是品牌药卷土重来，与连锁的关系真正寻求进入战略合作阶段，合作层次和内容不断深化。
对此，杂志常务副主编郝岚总结为一句话，即“品种结构的调整、品类管理已成为药店最热门的功课”。
在她看来，欧美、日本发达国家药店是一个长盛不衰的产业，成功的关键在于利用经营药品的专业形象进行跨界经营，形成集群效应；中药饮片/中药配方颗粒剂/坐堂医，保健食品/功能食品/有机食品/绿色食品/特产，功能性化妆品，家用医疗器械/康复器材/老年专用产品，参茸产品/滋补产品，成人用品/计生用品，婴幼儿食品/产品，这七大板块将是未来连锁药店重要的盈利空间；多元化品类扩充的应遵循“医药产品→健康产品→个人护理产品→化妆美容产品→妇婴产品→生活便利品”的次序。
同样作为第三方研究者，中国医药管理协会中国药品零售研究中心的主任任光会，则通过详实的调研数据支持，为与会嘉宾宏观分析了连锁药店各主要经营品类的变化特点，并在此基础上解析了药店的经营模式，并特别分析了药店增值服务的类别与操作思路。
连锁药店的每一点变化，在广大药品供应商那里可以说是铭记于心，体现于行。
以岭药业集团副总裁、以岭药业公司总经理吴相君在向与会者推介了公司发展历程、主打品种后，又邀请销售部门负责人杨传俊着重分享了公司主力打造的OTC产品——连花清瘟胶囊在终端的成功操作经验，正是新的工商合作模式带来了新品的快速成长。
向普通零售业学习
众所周知，在引进国际资本并实现成功上市后，海王星辰的发展步伐不断加快，连续几年蝉联了中国连锁药店排行榜的冠军头衔，直营店拓展、兼并整合成为其重要的发展方略。
不过，包含控股的云南健之佳388间门店的销售额，其2009～2010年度销售额也不过31亿多一些，与普通零售业的冠军——苏宁电器1170亿元的成绩相比，差距甚大。
在开讲“如何实现新兴品类供应链的高效建立及运转”时，中国商业联合会专家委员会副秘书长、中国零售业品类管理研究中心主任、IBMG国际商业管理集团执行总裁唐韶娟说，零售连锁先进技术快速应用的行业，包括像品类管理、自有品牌、会员管理、配送、信息、供应链管理、防损控制、总部管控等技术，运用成功的话能带来明显的销售增长与利润提升，而利润的来源又包括6方面，既有传统的商品利润、会员利润、财务利润等，还有像渠道利润、商业地产利润、商业利润等。
品类管理是“一个由供应商和零售商共同合作的过程，将被消费者确定的品类视为战略业务单位，专注于实现大多数消费者需求，最终提高企业经营业绩”，零售商在这个过程中能做的就是对优势资源进行重点配置，争取做到增加商品的多样性，减少商品的重复性。
对于发展相对滞后的药品零售行业而言，快销品行业的昨天就是我们的今天，特别是在零售药店不断推进多元化发展的大背景下，吸取、借鉴快销品行业的经验意义重大。
眼睛向外看
向先进的普通零售行业学习是成长的捷径之一，寻找成熟的样板市场并借鉴其经验则是另一条路，药通医药董事长张俊峰在这方面颇有心得。
结合不久前的日本药品零售市场考察之旅，张俊峰归结出日本药店的四大核心机密：
以健康美丽为诉求的深度商品结构；精细化的过程管理；强大的数据分析能力；政策。
据张介绍，为了在生存竞争中取胜，日本药店采用差异化这一武器，重新审视商品结构，从病痛产业到健康产业的多角度经营，从低利润率到高利润率的经营。
在日本400平米的药店，陈列的商品是1万种以上，店里的商品与超市商品是错位的，全部是“健康与美”有关的功能诉求性商品。
药品占销售额的30.2%，化妆品占29.7%，日用杂品占24.6%，其他类商品占15.5%。
也就是说，虽然称之为“药店”，但实际上在日本药品的销售已不占药店的主导地位。
“中国药店多元化黎明期的困局。
”张俊峰讲：
“比如，政策层面横亘着巨大的鸿沟、采购与营销策略出现断裂、专业化尝试与新客流形成等，都足以对多元化的开展造成程度不同的阻滞。
”
未来：
供应链竞争
在广东大参林连锁副总徐洁华看来，时下国内连锁药店正面临着许多困境，包括新开门店越来越多，进店客流持续下降；老顾客不断流失；遭遇各种业态冲击：
社区药店/平价药店/药店大卖场/药妆店；药品价格不断下降，药店毛利额不断下降……
如何突围呢？
徐认为路径有几条：
一是通过股份合作、利益捆绑、发挥双方优势，共享管理、营销、核心商品、信息、地政关系平台；二是抢占核心商品制高点，通过自产、委托加工、拿总代理权等，从源头上控制核心商品，解除后顾之忧；三是多元化经营；四是强化工商合作；五是发展连锁联盟。
对此，云南鸿翔药业常务副总裁赵飚也有同感。
在他看来，生产企业目前面临的是广告成本大幅上升，终端被全面拦截，小药厂通过底价代理建立新的销售模式，医院市场面临新医改重大冲击等恶劣环境；而连锁药店则面临规模增大后的规范化成本、房租成本、劳动力成本大幅上升，个体药店赢利模式逐渐成熟、抗打击能力越来越强，大连锁与大连锁、大连锁与小连锁之间的竞争逐渐加剧的局面。
因此，“未来将从药厂与药厂的竞争，药店与药店的竞争转变为药厂与药店形成供应链与另外的药厂与药店供应链之间的竞争。
”
那么，对于跨省或跨区域发展的连锁药店而言，他们应如何建立适合自身的跨省供应链模式呢？
赵飚建议从七方面入手，即：
一、以企业战略为核心；二、建立全面完整的供应链规划；三、优化治理结构与组织模型；四、按区域市场规模分阶段部署；五、针对每一个供应商进行专门的供应链设计；六、持续地进行信息化建设；七、根据门店经营的需要强化快速响应能力。
老店改造华丽涅槃
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随着城市化进程的加快，无论是被动地因应城市扩容、改造，还是主动迎合不断变换的市场环境，老旧门店改造已经成为当下众零售连锁企业不可回避的问题。
2010年7月16日至17日，以“老店改造与新品营销”为主题的中国药店商学院长沙峰会成功举办，行业专家与200多位来自全国各地的连锁药店管理者，共同分享并深入探讨了老旧门店改造与新产品销售技巧及滞销品淘汰等策略。
老店新“颜”谋经营转型
素来敢为天下先的药店湘军，以其凌厉攻势和超乎寻常的扩张速度，一度引领了中国医药零售终端的营销变革和发展潮流，已经不折不扣地成为中国药品零售行业一支强劲而有力的“活招牌”。
时隔数月再次踏足这片热土，《中国药店》记者发现，以老百姓大药房为首，包括千金金沙、养天和大药房等知名连锁药店的部分门店形象又发生了较大的变化。
“我们共有300多家门店，现已有100多家完成了门店改造，计划在年底前完成对所有老旧门店的改造工作。
”湖南千金金沙大药房副总经理吕智琳介绍。
据了解，从2001年开业以来，这已经是金沙第二次对老旧门店进行提质改造了，2004年的门店改造让消费者对价格及品牌有了认识。
随着生活水平的提高，人们对健康的要求更高，根据这一特性，从2008年开始的改造则是让门店在产品结构及服务体系上更趋完善。
吕智琳坦言，虽然近三年来企业在老店改造方面已经砸下一千多万元，但投入的目的是为了获取更多的利润，当然也得到了事实的证明——位于长沙芙蓉路上的一家社区门店，由改造前的日均销售4500元左右，已提升至6000多元，而且仍具有相当的增长潜力。
而另一湖南巨头——老百姓大药房也以全新形象面世，应对市场和消费模式的改变，新的LOGO、VI设计给人一种既时尚、又具专业品质的新印象。
据了解，此次改造的老百姓大药房也并非大范围一次性铺开，而是经过多次反复修改后的推广。
例如，长沙湘雅店是老百姓大药房最早的一家门店，曾经过前后五次的布局和产品结构调整，最终以样板店的形式在企业内复制，现如今的老百姓大药房既有类似长沙东塘店的大卖场，也有300平米左右的精致化的左家塘店。
原本品种齐全但较为粗犷的大卖场，改造后不仅商品更加丰富，各功能区域专业品质化突显，而“五脏齐全”的小门店，由于品类的调整，则更显玲珑精致。
在变化中寻求突破，可谓是英雄所见略同，为了结合企业的战略转型，养天和大药房也已经完成了长沙及周边区域的三十多家门店改造工作。
养天和大药房总经理助理言立新表示，企业的最新改造计划将摈弃原有建立在以治疗为主的药品经营模式，开创性地围绕建设预防、康复、保健、养生的健康服务平台，门店定位更加清晰准确，主要打造都市时尚店和分布广泛的社区24小时健康便利店。
养天和大药房一度以有效的加盟商管理闻名业内，其500多家门店中，80%为加盟店。
养天和除了对直营店进行改造外，还拿出200万元补贴资金用于奖励反映最快、潜力较大的加盟商。
据了解，改造后的养天和门店日平均销售提升40%，门店卖场布局由自有品牌纽西莱特大保健系列、康京元五谷杂粮系列、休闲食品系列、康京元参茸贵细柜、绿色功能日用品系列、其他保建品系列、医疗器械家用保健器材系列、中药柜、同仁堂药品专柜、药妆专柜、处方药品和非处方药品柜等板块组成，其中调整后的药品经营区仅占营业面积的40%。
新的布局充分体现了营养健康元素，形成了以健康营养保健产品为主的多元化经营模式和健康生活馆的概念形象。
言立新表示，养天和大药房将按此标准在今年内对所属门店进行全面改造升级工作。
针对老店改造的话题，某业内人士透露，经过改造后的门店业绩提升一般在30%左右，有些门店甚至达到了50%。
然而，有的企业对投资上万元甚至十几万元用于改造，仍心存顾虑。
江苏泰州某企业负责人表示，其位于社区的一家门店，先后改造了四次，从开始的30平米到现在的60平米，一共扩了三次，最大的感受就是新店的形象好了容易吸收新会员;另外，店面增值了，花二万多元改造能每日新增两三万元销售，相当于又增加了一家新社区店的销量。
而这家经营了五六年的老店经过几年晃荡，形象越来越差，到后来真正能发挥作用的有效资产至多不过两三万元，如果不及时追加投资、升级改造，这点资产恐怕也难保住。
因此，无论算大账还是算小账，投资改造都是一件划算的事。
内外兼修提升更耀眼
在商学院峰会上，与会专家一致认为，老店改造不等于重新装修，而应该是由外至内的整体提质改造。
雅柏（北京）管理顾问总经理张国芳认为，老店改造是否成功的机会仅有一次，所以老店改造除了店面的灯箱、标志、品牌海报、VI等，还包括各种业务提升的人员改造、
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