办事处经理管理操作手册草稿.docx

办事处经理管理操作手册草稿.docx

《办事处经理管理操作手册草稿.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《办事处经理管理操作手册草稿.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

办事处经理管理操作手册草稿

目录

一、经销商管理

——经销商管理的原则

——经销商设置原则

——经销商选择原则

——经销商选择办法

——新经销商开发流程

——经销商的规划

——经销商的业务管理

——经销商的帐务管理

——经销商费用管理

——经销商进销存管理

——经销商终止合作流程

二、终端管理

——终端陈列管理

——终端门店拜访

——终端客户资料管理

三、产品管理

——新品管理

——产品推广

——产品价格管理

四、人员管理

——办事处目标管理

——业务人员的绩效考核

——办事处的数据管理

——提高人员执行力

——人员培训

——监督管理

五、促销管理

1.目的：

规范办事处的业务管理操作办法，减少办事处业务管理摸索的时间，降低成本。

2.管理办法：

2.1经销商管理：

2.1.1经销商管理的原则：

2.1.1.1建立“合作伙伴关系”及相互信任:

—辅助经销商的活动；不要采取会导致冲突的方式进行竞争.

2.1.1.2限定销售区域及责任.

2.1.1.3重点集中在经销商如何能利用它的资源来支持我们,利用我们的资源来支持他们不足的地方

2.1.1.4对现有的经销商客户的合作原则，以双方《经销协议》规定的相关条款为基准进行.

2.1.1.5经销商的销售目标在每年签订《经销协议》时确定，业务人员应将年度目标按季度和月份进行分解，经销商的销售目标应不低于区域经理及业务主任的销售目标.

2.1.1.6严格控制经销商的销售价格，以符合公司产品价格体系要求.

2.1.1.7市场支持费用以《经销协议》所签订的条款为准，所有市场费用均以先申请、后使用为先决条件，遵照公司财务申请流程，对未申请而擅自发生的费用公司一律不予承担.

2.1.2经销商设置的原则：

以能满足公司市场拓展程度需求为主旨,设置的经销商能覆盖及服务好产品在经销商责任网络的营运,办事处在经销商设置时，可参考以下标准:

2.1.1.1目标市场潜在月业绩在5万元以上的,适宜设置一家经销商,以保证经销商有足够吸引的利润空间

2.1.1.2如潜在月业绩规模在20万元以上的,根据通路情况,可考虑按渠道类别或产品类别各切出给专业的经销商精耕。

2.1.3经销商选择原则,

2.1.3选择经销商要象选择员工,要严进宽出.

2.1.2选择经销商时需综合考虑的因素：

2.1.3.1经销商的经营理念和思路：

寻找经销商理念较清晰并能接受我司的经营理念、寻求发展、能亲自参与市场开发运作、配合度较高的经销商.

2.1.3.2经销商的网络状况:

寻找网络覆盖能力能达到要求、终端表现良好的经销商.

2.1.3.3经销商的信誉度：

寻找行业内信誉度较高的经销商合作.

2.1.3.4经销商的销售实力：

包括经销商的资金状况,我司实行现款现货贸易条款,需寻找资金相对充足、配送能力能达到一定的要求、有一定的仓储能力,以免影响市场运作.

2.1.3.5经销商的社会公关能力.

2.1.3.6经销商代理其他相关产品的现状.

2.1.4选择经销商要与企业市场发展策略匹配,要大小合适:

在开发新市场前，首先应明确区域目标/渠道目标，明确自己要让经销商在多大的区域、在哪些渠道做销售。

然后，根据目标市场规模，目标渠道的特殊要求（如：

网络、资金、运力）考虑经销商必须具备的实力——经销商至少要能够满足及时给这些目标区域和渠道及时供货及时服务。

在此前提之下，不宜选择大型的经销商.

2.1.5经销商选择：

2.1.5.1选择办法：

2.1.5.1.1从终端倒推法:

在目标市场的第一终端、第二终端观察陈列表现较好的竞品相关

经销商，并向相应终端的采购了解，或请采购推荐。

2.1.5.1．2同行了解,请同行推荐,并记录其代理的品牌,到卖场观察经销商的管理意识及陈列表现.

2.1.5.1．3在日常工作中,利用一切机会把相关市场的经销商信息记录在案,以便在需要时,可调查得到.

2.1.5.2需调查的内容：

2.1.5.2.6.1基本情况:

名称、地址、电话、传真、邮编；负责人、接洽人的联系

方式、年龄……

2.1.5.2.6.2经营情况:

主要经营产品（同类产品）的销量、价格、区域；销售设施；

同行评价；对公司产品的了解程度及经销态度

2.1.5.2.6.3公司资产、往来银行、资金信誉、投资领域、贷款数量、债权债务……

2.1.5.2.6.4个人情况:

学历、资历、能力、兴趣、嗜好、家庭、身体、个人资产……

2.1.5.2.6.5员工状况:

人数及基本面貌……

2.1.5.3经销商筛选时的准备工作:

2.1.5.3.1在确定几个备选的经销商后,逐一拜访,在拜访准备以下工作:

准备一套资料,以能引起经销商的兴趣:

2.1.5.3.2经销商利益告知思路:

为经销商带来利润;公司先进的市场管理理念;职业经理人为其公司参谋等。

2.1.5.3.3目标市场运作方案:

本市场现状----第一个半年的操作动作-----中期规划-----远期规划等.

2.1.5.3.4展示以前已操作过的市场,也可给相应经销商的联系电话,让其进行了解我司的售后服务等情况.

2.1.5.3.5作好更多的准备工作.

2.1.4新经销商开发流程:

2.1.4.1申请：

公司所有新经销商的开发，必须事先由办事处经理或区域经理向公司销售部书面提交《经销商条款申请表》、《新增客户申请表》，《客户基本资料表》获得公司书面批复后方可执行.

2.1.4.2对获得公司批准的新经销商，必须在一周内完成《经销协议》签订工作，并将《经销协议》原件寄回公司销售部。

2.1.4.3所有新经销商一律以三个月作为试销期.

2.1.4.4所有新经销商一律以先款后货作为合作的前提条件。

2.1.4.5对于未经公司批准而擅自开发的新经销商，公司有权拒绝发货.

2.1.5经销商的规划:

2.1.5.1从强势掌控经销商的角度出发,清除一些可能达不到此目标的障碍,并有长期、远期的规划.

2.1.5.1.1经销商的毛利保障:

掌控好价盘,保证经销商有足够的毛利空间.

2.1.5.1.2市场费用的分担:

为降低公司的运作成本,在保证经销商毛利空间的情况下,规划由经销商与我司共同承担促销费、入场费等.需有较长期的规划,并利用一定的筹码让经销商接受.

2.1.5.2保证经销商有足够的利润空间:

经销商的利润,是生意合作的基础,因此需保证经销商的毛利率,要求经销商严格按价盘体系执行.

2.1.6经销商的业务管理：

2.1.6.1建立与经销商的定期沟通机制:

2.1.6.1.1每周一定要定期拜访经销商，让经销商体会到办事处人员在认真的做市场.

2.1.6.1.2办事处与经销商建立定期的沟通机制:

办事处业务骨干人员与经销商的业务骨干每周至少一次定期沟通（可选择周六）,以便及时解决在市场上出现的问题.

2.1.6.2办事处与经销商的分工合作:

2.1.6.2.1双方分工合作的原则:

在与商场的合作过程中,如某项工作一方占有较大优势、能节省资源的，在该工作执行中，可让其主导该工作，另一方以协作为主。

如在商场费用的谈判过程中,哪方的谈判的能节省费用,就采纳哪方的.

2.1.6.2.2应根据以下列表与经销商相互配合，完成终端客户的日常管理及维护工作

担当协助

项目

工作内容

六六八公司

经销商

助代

业代

主管

终

端

新

客

户

开

发

新客户入场计划

入场谈判

合同签订

首批订单

送货

产品上架及陈列位置跟进

日

常

维

护

拿订单

送货/退货

理货

对帐

结款

新品入场或新开分店入场

品项优化

客户投诉处理

促

销

促销计划制定

促销谈判

促销备货

促销品准备

促销员招聘/培训/管理

促销场地布置

促销执行情况跟进

促销总结

其他

年度合同谈判

年度促销计划

客户资料建立

客户资料更新

2.1.7经销商的帐务管理:

2.1.7.1应收账款管理：

我公司实行的是以先款后货为主的货款政策，对部分需要信用支持的经销商，操作办法见《经销商客户资信管理办法》，对于需临时申请信贷的经销商，操作办法见《临时信贷管理办法》。

2.1.7.2公司根据经销商的交易情况，以每月25日为结算日期，在每月5日前由“重庆六六八商贸公司”财务部将上月对账单寄给各经销商或办事处.

2.1.7.3每月业务人员应督促自己所负责的经销商在每月20日前将确认后的对账单原件寄回公司，对于公司对账单的数据与经销商不符时，业务人员应及时予以协调。

2.1.7.4对于未能够按时回收的对账单，办事处经理有责任督促回收，否则对于前期费用不予支付.

2.1.8经销商费用管理:

2.1.8.1实行经销商代垫费用制度:

由经销商先向商场垫付费用,并及时提供票据至办事处,由办事处及时审核，定期提报至公司核销。

2.1.8.2代垫费用原则:

所有需我司支付的费用，经销商在执行代垫时，按《经销协议》附件《经销商的告知函》要求执行.

2.1.8.3费用计划规划:

要求办事处相关业务在日常的卖场管理中酝酿下月的活动计划,并在每月15日左右统一规划,每月20日前向总部提报下月的促销费\入场计划.

2.1.8.4每月费用申请与实际执行的检讨：

于每月5日前，提报上月已申请但未执行的费用明细至总部备案。

2.1.8.5结案报告填写:

每月的促销活动后，应按实际填写结案报告，报销费用时，务必附上结案报告，总部收集后作全国性的结案总结，以便给予区办支持、指导

2.1.8.6每半年公司将组织一次与经销商的全面对帐,以避免历史费用的产生,办事处人员需按时完成,并把对帐结果存档,未处理费用及时清理.

2.1.8.7经销商费用的控管、核销：

按《费用报销流程》执行.

2.1.9经销商进销存管理：

2.1.9.1经销商的订单管理:

2.1.9.1.1记录每次与经销商下订单的时间和送货的时间

2.1.9.1.2确定产品在预定的时间内送达，这样才能有效运用“最低库存”计算准确的库存量

2.1.9.1.3掌握经销商的库存需求，要并且下单时严格按《经销协议》执行，如有异常订单，提前20天知会销售部，以便备货。

2.1.9.1.4在定期的业务检讨中了解每次送货的情况，找出延迟送货或缺货原因并加以解释，取得谅解，增进信任，也显示你掌握整个过程.

2.1.9.1.5与公司相关部门沟通，提高送货的及时性和服务水准，尽量避免延迟送货或部分送货的情况发生，最终影响销售。

2.1.9.2供货情况了解:

2.1.9.2.1了解产品的生产情况，避免对经销商来说销售情况良好的产品发生断货

2.1.9.2.2掌握经销商的库存情况，做好销售预估工作，通过有效的途径及时了解公司当期的生产资讯。

2.1.9.2.3对于生产上的突发问题，须及时将原因告知经销商并启动补救预案.

2.1.9.3经销商的库存管理

2.1.9.3.1监督所有经销商提供良好的仓储条件，并严格遵循产品先进先出的原则.

2.1.9.3.2应每月定期对经销商的库存进行盘点，以了解各种产品的销售情况、滞销情况，避免经销商库存管理不善造成产品的积压或损坏.

2.1.9.3.3办事处每月1日前需提交《经销商进销存统计表》，表中应详细列明经销商库存的期初余额，进货数量、出货数量、不良品库存数量、库存余额等.

2.1.9.3.4要定期对经销数据进行统计分析，尤其要分析“进销存”数据。

把握数据的规律，把握产品的流量、流向、流速，减少盲目性.

2.1.9.3.5依靠对一线各环节统计数据的分析，以及各环节实际要货申请，确定订货补货的计划

2.1.9.3.6通过要货补货，滚动式地调整品种结构，加快产品的周转，降低各环节的存货.

2.1.9.3.7每月定期跟进经销商的库存，按《经销协议》的要求，及时对不良库存进行清理：

2.1.9.3.7．1及时予以促销处理：

降价促销、绑赠、限时抢购等。

2.1.9.3.7．2予以调货处理。

2.1.9.3.7．3予退货、报废处理：

按《经销商退货处理流程》要求执行。

2.1.9.4经销商的销售管理:

2.1.9.4.1销售计划:

2.1.9.4.1.1数据分析:

利用并分析以往的销售数据或上期的销售资料，做好销售预估

2.1.9.4.1.2目标分解:

将公司的销售目标分解后分配给经销商，在此之前必须了解经销商的销售状况，以及与计划间的差距，以便采取相应有效的对策。

2.1.9.4.1.3计划落实和追踪:

将销售计划传达给经销商的每一个相关人员；让经销商了解每一个阶段的销售重点，以期提升销售业绩。

定期与经销商就上述计划工作进行检讨找出差距，拟定解决措施

2.1.10经销商的日常沟通途径：

3.1.10.1定期拜访经销商

3.1.10.2协同、随同经销商业务人员拜访其客户

3.1.10.3参加经销商的业务会议

3.1.10.4定期与经销商进行业务检讨

2.1．11经销商终止、更换：

2.1.11经销商终止合作时注意事项：

2.1.11.1接触当地部分比较优秀且符合企业发展要求的经销商，不进行实质性的谈判。

这样可以为迅速找到新的经销商做好准备，当然，这时应该花较多时间对新的经销商进行考查并综合评估，以免出现选择经销商的错误。

2.1.11.2增进我司与终端的感情，维护我司与渠道之间的关系,进而把现有经销商的终端牢牢抓在手上.

2.1.11.3维持与现有经销商之间的感情，以便顺利的、友好的更换经销商.如果处理不好与现有经销商的关系,可能其将利用各种手段破坏原有的市场.

2.1.11.4更换时的时机把握:

2.1.11.4.1是否为销售旺季:

旺季一旦变动了经销商，必然会延误战机，浪费掉销售的季节

2.1.11.4.2是否经销商的库存较大:

一定要先把客户的库存清空，防止客户手里有大量的库存产品跟你捣乱。

具体方法如：

用促销帮其消化库存、帮客户分销、区域调货、退货等等.

2.1.11.4.3是否经销商尚欠着大额款项:

需想办法将货款清掉或尽量减到最小,否则将增加呆坏帐.

2.1.12经销商终止合作流程：

2.1.12.1申请:

经销商停止合作，需事先向公司销售部提出书面申请，申请中需包括以下内容：

2.1.12.1.1经销商合作现存的问题及停止合作的原因

2.1.12.1.2如停止合作后，更换新的经销商，新旧经销商对比优势与劣势分析.

2.1.12.1.3新旧经销商的销售网络衔接及预估发生的转换成本分析

2.1.12.1.4经销商现有存货数量及处理方式

2.1.12.1.5经销商应收货款余额及处理方式

2.1.12.1.6经销商现有各种代垫费用明细.

2.1.12.2公司销售部在接到申请后，必须在三个工作日内给予书面答复，在接到公司书面答复后，由办事处负责执行，区域经理负责监督经销商调整的执行情况.

2.2终端管理：

2.2.1终端陈列规划：

3.2.1.1规划终端等级：

对于本办事处管辖的终端进行划分等级、规定服务标准，寻找出我们各类型客户中的重点客户，将有限的人力、物力、精力投放到更能产生业绩、未来更有潜力的客户群中.

3.2.1.2办事处对各卖场的陈列定标准（出样率\重点品项\每单品排面等）.－设立分销标准—见公司分销标准，如有异动，报区域经理及公司核准签发。

2.2.2终端排面管理：

2.2.2.1时常反醒:

2.2.2.1.1在和竞品付出同等买位费用的前提下，该超市的本品排面数与竞品相比谁更大.

2.2.2.1.2本品的陈列排面有没有尽可能的集中摆放，形成视觉冲击力

2.2.2.2增大陈列面从以下方面入手:

2.2.2.2.1其一是提高本品的排面数量.

2.2.2.2.2增加本品的集中陈列面积.

2.2.2.3陈列标准：

特别需遵照如下原则：

2.2.2.3.1集中陈列

2.2.2.3.2纵向陈列

2.2.2.3.3重点产品重点陈列

2.2.2.3.4颜色搭配好.

2.2.2.3.5整体陈列位置优:

主通道占最好位置或与品牌匹配.

2.2.2.3.6陈列排面,趋向最大化.

2.2.2.4优化陈列小技巧:

2.2.2.4.1超市遵照按口味别陈列,相应的超市陈列技巧:

（各厂产品同一口味的放在一起，在同一口味区内一般是由左到右，价格由低至高，从上到下克重逐渐增大）,此种方式方便消费者选购，但各厂家产品无法集中陈列不便于厂家推销自己的产品,应用对策:

2.2.2.4.1.1遵守超市的口味别陈列规定.

2.2.2.4.1.2同一口味区内尽可能使自己产品“上下打通，纵向排列”,形成集中陈列效果.

2.2.2.4.2超市按品牌集中（超市给各厂家画出一块位置，同一厂家产品集中摆放）超市陈列技巧

2.2.2.4.2.1不被现有货架层数蒙蔽，以有效陈列的眼光对现有货架层数重新定义（按实际的有效陈列层数规划）

2.2.2.4.2.3尽量让每一个条码都有一个有效陈列面.

2.2.2.4.3最上最下的货架层面可作库存,也可增大陈列气势.

2.2.2.4.4在最优陈列层面,可想尽办法全层占据该层面,集中陈列.

2.2.2.4.5在无法全层占据最优层面时,可想办法摆成“◇”棱形状。

2.2.2.5进店时的陈列位抢占:

2.2.2.5.1产品进店时，超市采购会以”商超陈列配置表”的形式规定新品的具体陈列位置、排面（具体落实时门店经理可在此基础上做一定修正），陈列配置表一旦确定不可轻易改变,应对策略:

2.2.2.5.1.1新品进店在确定陈列配置表时要多下工夫与采购谈判，争取最“优惠的陈列条件”。

常用谈判方向如下:

2.2.2.5.1.1.1以促销促进陈列：

本品进店同时要做较大力度的促销.

2.2.2.5.1.1.2宣扬独特卖点:

本品与超市现有同类产品相比有独特卖点，可以带来新的消费群，增加超市该品类货架的整体销量（如：

超市现有产品均为中高价位，而在低价产品市场我的品种比他们都有优势）.

2.2.2.5.1.1.3本品给该超市的独家优惠条件:

2.2.2.5.1.1.4全年规划展望:

本品在该超市的全年促销计划、广宣费投入计划.

2.2.2.5.1.1.5利用竞争心理：

本品在其他超市的业绩增长情况.

2.2.2.5.1.1.6利用弱势竞品:

某竞品（销售不佳的弱势品牌）现在占有多少排面，如果给我同样的排面，保证可达到多少销量，多少利润.

2.2.2.5.1.1.7首次供货足量送达:

陈列配置表一旦设订，首次供货一定要100%全品项足量送达，并与门店经理沟通，使陈列配置表完全落实。

反之首次送货缺品项会导致好不容易争取到的陈列位“缩水”甚至在下次补货时要重交新品条码费.

2.2.2.5.1.18修正最小订单量:

超市的订单大多是电脑生成，进店时确定的最小订单量会在一时间内影响超市对本品制定的每次要货量和安库存货量，从而影响销售和陈列效果。

所以在进店确定最小订单量时业务人员要积极参与提出修正意见

2.2.2.6日常拜访中的陈列抢占:

2.2.2.6.1设计拜访时间：

了解竞品业代对该超市的拜访时间，调整自己的拜访时间到紧跟其后，尽快削弱对方陈列成果、抢占排面.

2.2.2.6.2记住每一次促销都是扩大排面的时机.

2.2.2.6.3抢弱势品牌：

在跟商超门店经理谈及扩大排面问题时，注意抢占弱势品牌排面——强调：

“某某品牌销量一直下滑，还占了那么大的货架，把他的货架排面给我多少个，我保证可以增加多少销量”.

2.2.2.6.4待机而动：

商超各商品部的堆头货架布局一般不会变，但在装修、店庆、换季、节庆、新品进店、产品淘汰时会做调整，这是抢排面的最佳时机（尤其是在竞品缺货、断货或违规被超市撤架清场时，本品要马上乘虚而入，以大力度促销为筹码和超市谈判抢占排面）；

2.2.2.6.5业代联盟：

联合几个其他品牌的业代建立“同盟”——“以后去超市理货时互相不抢，都去抢某某的排面”

2.2.2.6.6排面互换：

在离本品陈列区较远的地方有“空闲”排面也要抢，因为你可以拿这些“战利品”与别的厂家交换有用的排面，或者送人情（寻求该厂家业代跟你的合作关系）.

2.2.2.6.7及时供货：

掌握各超市的销量帮超市修正本品的安全库存数，及时送货确保不因为断货、断品项导致排面下降.

2.2.2.6.8寻求协助陈列：

与店方理货人员搞好客情，请他们在自己不在店内时多关照本品的陈列排面。

和其他厂家（非竞品）理货人员结成同盟，一方人员不在场时另一方人员协助做陈列.

2.2.2.7特殊陈列和促销陈列:

节庆期超市销售暴涨，堆头端架占据比例几乎就是销量的比例，这期间特殊陈列费用增加而且很“抢手”。

往往临到节庆前，好的堆头位置已订出，剩下的堆头费也会暴涨，甚至公开拍卖，价高者得,应对策略:

2.2.2.7.1争取特殊陈列时必附促销计划，可以节省陈列费用.

2.2.2.7.2争取上刊了解商超上刊时间，提前1—2个月提促销申请，争取上刊（注意摸清竞品在同一时间段的促销活动，免得本品促销力度太小，结果“陪太子读书”——交了上刊费、堆头费又没销量）.

2.2.2.7.3全年协议：

在跟商超签全年堆头费协议时，约定合同期内店方不得临时提出节庆堆头费增加之要求.

2.2.2.7.4重大节庆未雨绸缪:

重大节庆提前2个月报促销计划争取特殊陈列，并不断跟进。

免得动手太晚被挤掉位置或付出更高费用.

2.2.3终端门店拜访:

2.2.3.1规划拜访路线:

依据经销商的送货周期,设定与经销商错开的拜访路线,即提前在经销商送货前拿订单,并与经销商的业务人员错开日期理货.

2.2.3.2拜访步骤:

2.2.3.2.1准备

2.2.3.2.2打招呼

2.2.3.2.3店情察看

2.2.3.2.4寻找机会点

2.2.3.2.5拟订单

2.2.3.2.6回顾与总结

2.2.3.2.7行政工作.

2.2.3.3理货巡场时需每天填写《日报表》,每周填报《周报表》

2.2.3.4商超业务人员的拜访质量、陈列执行力离不开业务主管的有效检核:

2.2.3.4.1业务主管每天批改《日报表》,将每一个超市陈列待改善的内容记录下来并根据具体情况设定每店的改进目标,检讨稽查,并每周填报《业务员每周工作总结》,由办事处经理批改.

2.2.3.4.2一旦修正后的要求或指标，不听任何“客观理由”，严格按照约定的检核时间执行奖罚.

2.2.4终端库存管理:

2.2.4.1有没有出现送货不及时断货、断品项？

货架上有没有出现较多的即期品、不良品？

2.2.4.2对于终端上出现的即期品,不良品,需及时予以换货,可以巡场时由业务员顺带换货.

2.2.5终端客情维护:

业务员需与终端保持良好的客户关系,以达到强势掌控终端的目的.

2.2.6终端客户资料管理:

2.2.4.1所有办事处须建立终端客户档案，填写《终端客户资料表》，将客户资料分类整理，并定期进行更新。

2.2.4.2所有终端客户资料应定期进行更新，其中有客户变更应同时知会公司销售部.

2.2.4.3终端销售数据:

2.2