物流学及供应链管理方案.docx
《物流学及供应链管理方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《物流学及供应链管理方案.docx（48页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
物流学及供应链管理方案
物流学及供应链管理方案
第3章供应链治理案例
案例1福特汽车公司的全球资源配置策略
福特汽车公司是国际领先的轿车和卡车制造商之一。
目前它大约有60％的成本是用在采购原材料和零部件上。
在它的全球资源配置中，它要紧在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西和其他一些国家进行原材料和零部件的采购。
福特的全球范畴的采购差不多有专门长的历史了。
从20时机70年代开始，它着重于评判全球范畴内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。
最近几年，福特致力于将这种策略扩展成为集成化的〝福特2000〞采购战略，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装差不多上在全球范畴内进行的。
福特汽车公司建立了一个〝日报交货〞系统应用于他的17个分厂。
该系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。
尽管福特公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，能否从当地仓库实现JIT供货仍旧是福特汽车公司评判选择供应商的关键标准。
这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。
福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。
一样而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的少。
许多国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，因此，关于专门多关键部件，福特公司都有当地供应商相关职员提供的有利技术支持。
与全球供应商之间的技术交流困难也因此得到缓和。
福特汽车公司要求其供应商在生产打算变化的时候能迅速反应。
关于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。
福特汽车公司最近也尽量保证生产打算的稳固性，短期打算的调整频率也比往常更低。
摸索题:
跨国公司的形成有其必要性。
依照福特汽车公司的体会，在保证供应物流方面，应注意哪些问题？
案例2本田与其供应商的合作伙伴关系
位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。
本田公司总成本的大约80％差不多上用在向供应商的采购上，这在全球范畴是最高的。
因为它选择离制造厂近的供应源，因此与供应商更能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。
制造厂库存的评判周转周期不到3小时。
1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为他提供超过22亿美元的零部件。
大多数供应商与他的总装厂距离不超过150英里。
在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90％〔1997年〕，只有少数的零部件来自日本。
强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的缘故之一。
在本田公司与供应商之间是一种长期相互信任的合作关系。
假如供应商达到本田公司的业绩标准就能够成为他的终身供应商。
本田公司也在以下几个方面提供支持关心，使供应商成为世界一流的供应商：
1、 2名职员协助供应商改善职员治理。
2、 40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量。
3、 质量操纵部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题。
4、 在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持。
5、 成立专门小组关心供应商解决特定的难题。
6、 直截了当与供应商上层沟通，确保供应商的高质量。
7、 定期检查供应商的运作情形，包括财务和商业打算等。
8、外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。
本田与Donnelly公司的合作关系确实是一个专门好的例子。
本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力确实是生产车内玻璃。
随着合作的加深，相互的关系越来越紧密〔部分缘故是相同的企业文化和价值观〕，本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃〔这不是Donnelly的强项〕。
在本田公司的关心下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。
他们之间的交易额在第一年为500万美元，到1997年就达到6000万美元。
在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。
事实上，它在美国生产的汽车差不多部分返销日本。
本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。
摸索题:
本田与其合作伙伴之间关系的特点是什么？
它采取了哪些方法保证供应物流？
这种关系与福特公司有何不同？
案例3IBM的供应链治理
供应链治理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。
这不仅能够降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售
的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流淌。
运算机产业的戴尔公司在其供应链治理上采取了极具创新的方法，表达出有效的供应链治理比品牌经营更好的优越性。
戴尔公司的成功为其他电脑厂商树立了榜样，使他们目睹了戴尔公司的飞速成长过程。
作为戴尔的竞争者之一，IBM过去倾向于依照库存来生产运算机，由于其制造的产品型号繁多，常常发觉在有的地区储备的产品不合适，丧失了销售时机。
运算机业面临的另一问题是技术上的日新月异，这意味着库存会专门快过时，造成白费。
为解决这些问题，IBM和产业界的其他众多运算机厂商正在改变其供应链，使之能够适应急剧变化的市场环境。
以下图是IBM公司在欧洲业务的供应链。
通过实施供应链治理，IBM公司生产的盲目性得到幸免，完整的欧洲区供应链治理系统所带来的益处是：
关心IBM随时把握各网点的销售情形，充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，同时按照订单制造、交货，没有生产效率的缺失，在满足市场需求的基础上，增进了与用户的关系；能全面把握所有供应商的详细情形；合理规划异地库存的最正确水平；合理安排生产数量、时刻以及运输等问题；合理调整公司的广告策略和价格政策；网上定货和电子贸易；可随时把电脑的动态信息告诉每一位想了解的顾客；并减少了工业垃圾和制造过程对环境的破坏。
摸索题：
说明上图的流程。
案例4惠普台式打印机供应链的构建
供应链治理的最低要求是：
企业与企业之间能够通过互联网或电子方式协同工作，共同分享客户信息。
HP公司提出了新经济时代企业应用的前景：
VCN〔企业价值协同网〕。
WTO将使企业向两个方向进展：
或者做供应链的领导企业；或者做大企业的OEM。
1.惠普公司及台式打印机概况
惠普公司成立于1939年。
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的要紧成功产品之一。
但随着台式机销售量的稳步上升〔1990年达到600000台，销售额达4亿美元〕，库存的增长也紧随其后。
在实施供应链治理之后，这种情形得到改善。
DeskJet打印机是惠普的要紧产品之一。
该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。
从原材料到最终产品，生产周期为6个月。
在以往的生产和治理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直截了当进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存（一样需要7周的库存量）。
产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。
2.存在的问题
惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22000类。
欧洲和亚洲地区关于台式打印机电源供应〔电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同〕、语言〔操作手册〕等有不同的要求。
往常这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。
如此一种生产组织策略，我们称之为"工厂本地化〔FactoryLocalization〕"。
惠普的分销商都期望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。
如此导致惠普公司感到保证供货及时性的压力专门大，从而不得不采纳备货生产〔Make-To-Stock〕的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。
制造中心是一种拉动式的，打算的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。
零部件原材料的交货质量〔到货时刻推迟、错误到货等问题是否存在〕、内部业务流程、需求等的不确定性是阻碍供应链运作的要紧因素。
这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。
需要用大约一个月的时刻将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提早期导致分销中心没有足够的时刻去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，占用了大量的流淌资金；假设某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原先为其他地区预备的产品拆开重新包装，造成更大白费。
然而提高产品需求推测的准确性也是一个要紧难点。
3.任务
减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司治理的重点，并着重于供应商治理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时刻。
企业治理者期望在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况。
4.解决方案
供应商、制造点〔温哥华，Vancouver〕、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。
重新设计的供应链如下图。
在那个新的供应链中，要紧的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试〔PCAT，PrintedCircuitBoardAssemblyandTest〕和总机装配〔FAT，FinalAssemblyAndTest〕。
PCAT过程中，电子组件〔诸如ASICs、ROM和粗印刷电路板〕组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；FAT过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试。
其中的各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。
在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行〔"延迟"策略〕，实现了依照不同用户需求生产不同型号产品目的。
如此一种生产组织策略，称之为〝分销中心本地化〔DC-Localization〕〞。
同时在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了往常由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情形。
为了达到98%的订货服务目标，原先需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约能够节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也差不多实现无库存生产。
同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量〔推测销售量+安全库存量〕。
通过供应链治理，惠普公司实现了降低打印机库存量的目标，服务水平。
通过改进供应商治理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时刻。
5.成效
安全库存周期减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便能够每年节约3000万美元的储备费用。
由于通用打印机的价格低于同类客户化产品，从而又进一步节约了运输、关税等项费用。
除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求推测不准确性或是外界的需求变化都具有专门好的适应性，一旦发觉决策错误，能够在不阻碍顾客利益的情形下以较小的缺失较快地加以纠正。
摸索题：
谈一谈惠普构建的供应链如何满足了它最初的设想、解决了原先存在的问题。
案例5伊梅申公司
明尼苏达州奥克代尔的伊梅申公司是一家年产值25亿美元，要紧生产软磁盘、专用胶片、数据储存产品和其他影像制品的企业，它所面临的挑战与惠尔浦公司大不相同。
1996年从3M公司分离出来后，它的业务仍与原先的母公司紧密联系。
伊梅申公司没有运输部门，也没有仓库，只能使用3M公司7个相距遥远的公司里的有限的空间。
它也没有值得一提的仓储和运输软件，只是与3M公司的有20年历史的老式运算机系统联机，编排流程表和规划的能力相当有限。
伊梅申公司还面临可怕的期限，即到1998年年底，3M公司将不再承诺伊梅申公司连续使用它的设施和运算机系统。
伊梅申公司一开始就想把工作重点放在"主业"上，把后勤服务工作留给专业公司去做。
因此，它开始物色第三方公司处理它在北美地区的仓储、分拨以及货运业务。
不管谁接手这份工作都得组建一个后勤供应系统，建立新型的Oracle运算机网络，把价值25亿美元的物资从3M公司的仓库里有条不紊地运出来，所有这些工作都得在1998年年底之前完成。
最严峻的问题确实是时刻。
伊梅申公司全身心地投入了选择后勤伙伴的进程之中，并依照3M以及惠普等公司与后勤服务公司合作的情形，最终选择了门罗后勤服务公司。
门罗后勤服务公司为伊梅申公司建筑的第一个设施位于俄勒冈州怀特城的原材料仓库。
到1996年12月1日那天开始运营，17天后两家公司签订了合同。
现在，门罗公司派了225名雇员为伊梅申公司工作，其中一些人的工作地点在母公司CNF运输公司俄勒冈州波特兰技术中心，负责在伊梅申公司、门罗公司、供应商、用户和负责运输的卡车公司之间传递信息。
这类信息目前要紧通过运算机网络，利用电子数据交换〔EDI〕系统来传递。
门罗公司和谐卡车分配。
伊梅申公司－门罗公司之间的合作打算仍在进行之中，双方都说它们对合作感到中意。
由于实施了先进的质检流程，并用本公司的仓储治理和运输规划系统改进了伊梅申公司的运算机系统，伊梅申公司的订货准确率达99.9%。
门罗公司高级后勤经理杰里·凯尔〔JerryKyle〕说，所有这些"与双方开始合作前相比是一个意义重大的改进"。
〔门罗公司在安大略中心的一名雇员详细表达道：
"我参观3M设施的时候，发觉箱子上都贴着内装何物的即时贴标签。
"〕凯尔说，那个打算甚至把仓库也省了下来，在那儿建了一个新的生产线。
伊梅申公司在西弗吉尼亚州米德韦工厂有一位办事慎重的经理，他不相信门罗公司能在规定期限内交货，因此他就储备了额外的8万平方英尺胶片和印材。
不久前他确信该系统将发挥作用，因此就清除了原材料，腾出地点生产新系列的印刷和出版产品。
尽管门罗公司擅长的是货运，但它也已证明自己能够节约开支，如改进包装，尽管这不那么起眼。
它敦促伊梅申公司把商标印在所有立即运出的箱子的显著位置，并设计了能够使胶片边不打折的新箱子。
门罗公司还把运往同一个目的地的小包裹用塑料胶带捆在一起再让联合包裹运输公司承运，这看起来看起来微不足道，但仅这一项革新就使伊梅申公司每年付给联合包裹运输公司的运费节约80%。
在把包裹捆在一起交付运输之前，联合包裹运输公司可能会按照昂贵的小件包裹向伊梅申公司收取费用。
因此，有了门罗公司意味着伊梅申公司有较好的研究数据。
负责商务处理的副总裁戴夫·梅尔〔DaveMell〕说：
"往常，我们没有能力追踪交货的全部过程。
因为整个交货过程没有专门准确地划分开来。
"
伊梅申公司现在不再为制定期限而操心了，它的目标是节约开支。
梅尔说：
"让我感到专门吃惊的是，门罗公司给我们带来了多么能干的职员。
假如我们自己进行如此的改革，确信达不到现在如此的成效。
"伊梅申公司和门罗公司打算在今后采取更严格的手段操纵运费和连续减少库存，以节约开支。
伊梅申公司打算在1998年完全脱离3M公司往常，把每年北美地区仓储、运输和库存开支减少1.3亿美元。
它差不多节支了7000万美元。
这家公司还与门罗公司和俄亥俄州哈德逊的卡利伯后勤服务公司〔CaliberLogistics〕等合作，处理占其收入近50%的海外业务。
摸索题：
门罗公司是伊梅申公司供应链中提供物流服务的3PL企业。
谈谈它是如何为伊梅申公司提供高效服务的。
第4章企业物流案例
1、什么缘故要进入保税区
旭日医疗保健品公司是某开发区生产医疗保健器械的一家合资企业，原材料要紧来自日本，产品要紧销往东南亚地区。
自1995年成立以来，双方合作一直比较愉快。
但在最近的董事会上，双方就公司如何连续进展问题产生了分歧。
中方的意见是在原有工厂基础上追加投资，上新生产线，而外方那么想逐步缩小现有工厂规模，预备在离工厂不远的保税区做大的进展。
由于存在不同意见，董事会责成总经理陈旭负责主持一次讨论会，以具体说明两种方法哪个更适合该公司今后的进展。
陈旭接手这项工作后，详细学习了有关保税区的各种材料。
保税区又称保税仓库区。
它是海关所设置的或经海关批准注册的、受海关监督的特定地区和仓库。
外国商品存入保税区，能够临时不缴纳进口税。
如再出口，不缴纳出口税，运入区内的物资能够进行储存、改装、分类、混合、展览、加工和制造，是物流治理国际化的表达。
具体分为五种：
指定保税区——是为了在港口或国际机场简便、迅速办理保管手续，为外国物资提供装卸、搬运或临时储存的场所。
保税货棚——是指经海关批准、由私人企业设置的用于装卸、搬运和临时储存进口物资的场所。
职能与制定保税区相同，它是补充保税区不足，作为外国物资办理报关的场所。
保税仓库——是经海关批准，外国物资能够不办理进口手续和连续长时刻储存的场所，是为了使物资能在较长时刻内储存和临时不缴纳关税而建立的。
一样期限为两年。
保税工厂——是经海关批准，对外国物资能够进行加工、制造、分类以及检修等保税业务活动的场所。
保税工厂和保税仓库都可储存物资，但储存在保税工厂中的物资可作为原材料进行加工和制造。
许多厂商广泛地利用保税工厂，对外国材料加工制造，以适应市场的需要。
外国物资存在保税工厂的期限为两年，如有专门需要能够延长。
保税陈设场——是经海关批准，在一定期限内用于陈设外国物资进行展览的保税场所。
这种保税场所通常设在本国政府、外国政府、本国企业组织或外国企业组织等直截了当举办或资助举办的博览会、展览会和样品陈设所中。
看了以上材料之后，联系到本公司的生产实际情形——属于出口加工型企业，生产周期又较长〔约一个月〕，进出关手续比较繁琐，再加上市场变化较快，核销业务不便等。
陈旭经理认为假如本公司能够在保税区进展，那么，公司的物流和商流就能够分开，如此就会解决许多不必要的苦恼。
看来，向保税区进展是一招不错的好棋。
请问，你是否同意陈经理的结论？
什么缘故？
2、用物流梳理海尔企业流程
这几年海尔集团进展速度专门快。
每年几乎保持了80％的高速增长速度。
我们自己总结，整个海尔集团从1984年创业到现在16年的时刻，通过了三个进展时期：
第一个时期（1984年到1992年），通过冰箱一个产品创出名牌，我们叫名牌战略，使得海尔品牌在全国以至于在国际上取得一定的知名度。
从1992年开始我们实行多元化进展战略，建立了一个完善的售后和科研开发的体系。
在那个时期，我们的销售网络在国际上也得到了完善。
第三个时期从1998年底开始，我们提出国际化战略目标：
让海尔人把物流提上议事日程。
海尔物流推进本部的产生
面对新经济时代，海尔提出靠创新来进展，靠创新来实现战略目标。
海尔创新的核心关键是观念的创新，而组织创新是观念创新的保证，因此结合海尔集团国际化战略，我们对目前整个集团的组织机构进行了一次大的调整。
在这次组织结构调整之中，集团成立了一个专门物流机构，因为传统企业组织机构从原先职能式到矩阵式差不多上一层层对上面负责的职能概念。
而在这次结构调整中，海尔集团完全把原先企业的〝金字塔〞组织结构搬倒，搬倒后的〝金字塔〞尖对着市场、对着用户，所有部门的工作方向对着客户，那个地点提出一个流程的概念，即整个企业集团的流程再造。
其中核心的流程确实是物流。
面对整个市场，我们要解决好市场的两个商流：
一个是本部，负责国内市场销售。
企业从采购到材料的仓储配送、生产、成品运输、外地的成品配送、仓储，甚至对海外的货运报关等等，这些过程都由物流系统来负责。
这是专门长的一个链，我们叫供应链，原先分5段进行治理，现在作为一个流程统一由物流本部操作。
另一个是海外推进本部，要紧负责海外商流推进。
由资金流和信息流对这几个流程进行支持。
另外还有其它一些支持流程，像质量治理、人力资源等等流程，对主流程、核心流程进行支持。
通过这种组织架构的调整，海尔专门清晰地提出：
通过流程的再造，加强企业内部物流、资金流周转的速度，增强我们对市场的竞争力。
一些专家也讲到，专门在资金流那个概念上，现金流量的问题我们也是专门重视的。
目前，在我们整个销售系统的操作过程中，有三个流同时在做，即：
物流、资金流、信息流。
这三个流在互相作用，互相支持。
原先，海尔集团实施多元化进展战略要紧依靠事业部。
我们有二十几个事业部在集团统一的策化组织下进行操作。
它的优点是能够专门灵活地面对一个市场，能够使自己迅速成长进展起来。
然而如此带来的问题是，进展到一定规模以后，整个企业内部的资源得不到切实优化。
依照集团目前的进展现状我们进行了整合，由原各个事业部的分别操作整合成通过资金流、物流、商流来进行操作。
如此能够使得整个集团内部其它一些企业迅速达到这几个流的技术平台上来，而且能够利用整合之后的资源技术平台的优势，来加快进展。
这是我们在海外的一个指导思想。
集团战略的实施及组织结构的调整，对物流提出了新要求，集团物流推进本部成立了集团的第三方物流，制造事业部负责产品的设计制造，产品的采购、仓储、配送以至产品下线，直到成品到用户手里全部由物流推进本部负责。
对企业内部制造来说，也确实是第三方物流如此一个职能，如此做能够专门清晰地发觉物流过程中的问题。
原先每个企业单独操作时混在一起，市场销售好不行，专门大问题是物流缘故，因为自己管，那个问题就掩盖了。
供不上货，就少销一点；供得上货，就多销一点；材料供不上就转产或修改生产打算。
随着市场概念的突出，使显现的问题与矛盾表面化。
物流造成货损、货差、不及时等等问题全都暴露出来，包括在物流当中形成的不良物资、不良资产全部都暴露出来，因此对企业整个资产结构、整个企业成本所造成的阻碍专门清晰地表现出来，问题也就比较容易发觉。
海尔的物流目标
集团抓物流分这么几个时期。
第一在组织时期就进行调整，实施供应链一体化治理，专门有利于物流的治理，在集团内部把材料的采购、成品配送全部交给物流推进本部，不存在内部的和谐及内部不配合的问题，等于集团把整个供应链交给物流推进本部进行优化。
从运作情形看物流的指标较为理想。
海尔物流本部的目标有两点：
一是对市场响应速度。
供应链要紧依旧看对市场的速度，其要紧指标是，按订单生产，我们是在国际市场拓展过程中逐步进行操作的。
因为国外的生产全是按单生产，每一单都专门清晰，每一单的要求都不同。
有的专门少，一台、两台样机，有的三台五台；有的量专门大，差不多上按单生产，专门严格。
我们在国内也是这种方法。
我们对制造企业也是按定单生产，要求整个原料的采购和生产组织全部按单来做。
这就要求整体的供应链对市场要具有足够的反应速度，是一周依旧一个月，依旧多少天。
目前海尔的目标是周转响应速度。
二是物流成本的问题。
对物流成本的明白得，我们认为，要紧是降低整体供应链的成本，而且专门大一部分应该是通过供应链整合优化来减少不良的缺失。
因此通过运输成本、仓储成本也能够降低、能够优化，还能够通过效率的提高减少人工的费用。
然而专门大一部分企业资产的优化，减少不良资产的产生也是专门重要的，是对市场的支持。
因为我们往常的销售系统，专门少考核物流指标。
物流反映在财务上的指标确实是两个资金，关注两个资金的占用。
一个库存占用多少，占一个亿依旧两个亿，库存十万台依旧二十万台。
考核那个指标，要从整个市场反应那个量，然而它反应不出速度来，因为我们要求物流是流速和流量。
库存一个亿或两个亿，从规模来看和销售额差不多或者相符，可这一个亿是不良的，因为市场需要的流速专门快，这容易造成专门大的库存。
但同时市场断货，也可使得整个企业资金财务状况专门差，可能支持不下去，对市场反应速度慢，并可能造成整个企业经济效益下滑。
我们的体会是物流整合要紧是速度的问题。
升级会员 