中国营销创新的22条军规.docx

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中国营销创新的22条军规

中国营销创新的22条军规

    中国的市场差不多处于转型期，传统的营销为本的经营思路差不多走到了尽头，营销带来的价值制造差不多见顶，提高整个企业营销系统效率和协同能力需要新的思维和模式，中国企业势必要从过去的营销治理全面转向营销经营。

    总结过去，才能更好地面对以后。

国内顶尖的营销专家汇聚一堂，论营销方法，评经典案例，判市场走势；优秀企业现身说法，展现独具特色的市场运作全案；国际4A广告公司营销整合、品牌推广全面阐述，一览强势品牌的成功体会，搜狐财经直播本次〝2003营销盛典--中国营销年会〞。

主持人：

各位营销界的同仁下午好，本次会议有幸邀请到了营销界的泰斗卢泰宏教授，下面让我们以烈火的掌声请上卢教授，他演讲的题目是中国营销创新的22条军规。

卢泰宏：

各位营销界的朋友下午好！

我们大伙儿能舍弃室外宝贵的阳光，我们也不记得了周末的休闲，我们在干什么，我们是在追求营销的新思维，人和动物最差不多的也是最有价值的区别，在过去的一天半中，我个人觉得，听到了专门多杰出的个案和报告，我觉得受益匪浅，因为今天下午我要飞回广州，专门遗憾后面还有三个个案，演讲我不能够倾听，假如有可能的话，期望他们能够用电子邮件把讲稿送给我分享。

当我们静下心来的时候，我们会发觉有一个问题，那个问题确实是在我们所受到大量的信息轰炸中，事实上隐藏着对立的看法，在我们接收到不同的个案和主张中，事实上存在着可能的矛盾，我们如何去应对这些信息，我们必须做初选择，我们必须把同意到的信息，为我们自己所用，必须把我们不同的主张，放在一个相对真理的地位上，加以权衡，并追求达到更好的策略。

为此，我想给大伙儿提供一个选择的背景资料。

那个背景资料是我们必须围绕差不多的事实，回到我们中国市场上，做营销创新的原创性的差不多问题，然后再进一步做出选择性的判定，这确实是我要跟大伙儿分享的中国营销创新的22条军规。

昨天我曾经提到，科特勒先生，在去年的时候，曾经专门强调市场变化的速度快过营销的速度，因此传统的模式、构架以及概念都要加以重新摸索，在中国那个情形更加明显，中国的创新是基于三个差不多的背景，或者说有三个机会和依据是我们的动身点，这确实是第一点，中国的市场环境和国外有专门大的差别，叫做中国营销环境的庞大差异性。

第二、是中国企业实力在国际上的庞大差异性。

第三、专门是中国消费者行为有专门大的差异性，这三大差异既给我们提供了创新的依据，也给我们提供了创新的机会，在过去，比如说今天上午，我们听到的信息中，一方面有叶茂中先生专门幽默的中国功夫，使我们受到兴奋和拉力，同时国际公司的陈一南女士运用逻辑标准来吸引我们，在昨天，路长全先生强调中国文化的结构，并提出骆驼和兔子不能够同样对待，因此要用自己的本土化策略。

在同一天，姜汝祥先生给我们拉必须和跨国公司比较和战略的深层。

姜汝祥先生卖的是差距，路长全先生卖的是解决，我们为了应对如此一些问题，我们回到情况的原点。

我们的一个差不多看法是，或者说大伙儿大多数人差不多认同的看法是中国营销目前专门需要创新，或者说创新中国行销是我们当前面临的一个差不多的权益，尽管在过去我们不断的做出一些优秀的个案，然而从总体上，从进程上，我们只能说到了今天，通过25年的积存，在今天的情形下，我们才比较全面的进入到一个新时期。

在进入那个新时期的时候，因此是有一个信心的问题，因此我先把一个差不多的观点略微说一下。

所谓差不多的信心确实是说，在中国的市场越来越强势的情形下，当WTO强调全球一体化和国际规那么的不可抗拒的同时，我们有没有可能摸索，中国的市场会部分的改变国际的游戏规那么？

差不多上我们是说，有四个效应，是使我们中国人会增加自信。

第一个效应是中国制造的低成本效应。

那个差不多对全球的微利时代，产生了直截了当的明显的成效，例如差不多提到过的洋品牌，在近年开始，采取降价策略，中国的反倾销胜速，证明了中国国际竞争的能力。

第二、通路创新的效应，中国通路的复杂性是教科书上行之有效的理论显得不够，跨国公司力图在中国本土进行通路结构，通路模式和经销商关系等等各方面的新的做法，这些东西将会丰富原有的理论构架和实践的模式。

第三、中国的十几亿的人口可能给我们带来一个意外的惊喜，大伙儿明白，标准是市场竞争中，高端，那么如何样才能够使标准成为市场同意的呢？

除了技术上的因素以外，最重要的因素，是消费者和用户在采纳比例，中国专门幸运，假如中国人都能够同意某一个标准，就意味着在全球市场上，有一个巨量的人口采纳那个标准，从而使那个标准变得比西方小国家更容易成为现实。

中国的数字电视有可能比西方国家更早，中国的3G标准，有可能占到更多的人数，中国的小灵通在市场上差不多被证明，是符合用户同意的，差不多上一些这些效应的结果。

第四、中国是一个多元化的，多层面的市场，这给我们专门大的空间来做市场。

东边不亮，西边亮，多层多元化的市场结构，是全世界复杂程度最高的一个市场，在这种情形下，我们有可能做出创新。

最后一个效应是中国的消费者感受。

尽管前面的演讲者有一些不同的视角和不同的主张，然而看起来在中国消费者的这一点上，他们是一致的。

不管是前面提到的几位演讲者或者其他的演讲者，他们都把目光最后聚焦到要跟消费者有一个更近的距离，使消费者有一个更好的同意，中国的消费者感受是一个专门的问题，因为中国的古老文化，中国的多元化的地域差异性，比如说中国手机什么缘故会取得胜利，我们假如有时刻的话，我们在最后做一个讨论，最差不多的缘故，是中国国产手机的厂家，最先抓住正确的抓住，中国消费者使用手机的差不多动因，和他的差不多追求。

而洋品牌这一点上落后了。

从概念上来准确的描述，我们依旧应该说，中国营销创新是包括两个方面的。

包括跨国公司也包括本土公司，这点我们略微简单一点过去一下。

因为实际上，我们差不多有大量的个案证明了跨国公司在中国从战略道上也模式，从促销手段到广告，从人才到产品，都做了广泛的本土化，在中国市场上，能够取得赢的公司，跨国公司，是那些本土化做的好的公司，在中国本土上，本土化上，做的差的公司，至今仍旧没有赚钱。

联合利华是一个典型的个案，因为他舍弃了一百多年以来的坚持不变的LOGO，在中国采取一个新的LOGO，引进了中国家的元素，这是前所未有的。

我们把时刻聚焦在22条军规。

我们第一要说，要紧的创新第一是在战略层面，在战略的层面上，中国企业，下面讲的差不多上指本土的企业，在如此一些要紧方面，做出了突破。

第一是采取了机会驱动型的战略。

再确实是采取了边缘市场的战略，第三是采取了适度创新的战略，第四、用更快的找到消费者感受的战略，以及用学习和速度来取胜的战略。

机会主义是目前中国企业仍旧专门要紧的战略手段，这也是中国得益于天时地利最重要的方面，我们曾经说厦新曾经两次差一点死去，在1997年他做录像机，后来转向做VCD，在1998年的时候，他专门微利，然而VCD专门快掉下，因此厦新在2000年亏损1.7亿，成为ST，快要死掉的时候，厦新第一次从录像机转到VCD，使他死而复生，第二次是从VCD转向手机，在19家手机的牌照中，他最后一家拿到，赶上最后一抹班，最后扭亏增盈，而且盈利，在2002年成为中国最闪亮的一个点。

事实上相当多的企业，包括蒙牛等等，差不多上运用机会战略，尽快找到战前的捷径，或者找到跨国公司来不及得到的市场，而取得自己的业绩，然而这方面仍旧有专门大的风险，我们比如说家电行业进军PC，是整体性的失败。

1996年海信进入PC，1998年海尔进入PC，99年TCL进入，2001年创维进入，97年下滑进入，奥柯马98年进入，当时整个行业判定，做家用电脑是一个专门好的选择和机会，然而结果是错误的，覆灭的，因此中国企业在做那个战略的时候，最大的风险是可能看错机会，因此依靠于企业家的眼光，他们的聪慧。

第二、从边缘的市场入手去得到市场。

中国企业实力不够，中国企业规模不够，是不是在这种情形下，有可能取胜，假如要取胜的话，第一要从边缘和薄弱市场入手。

华农方便面，是中国方便面市场上第三位，目前的情形还在上升，前面除了康师傅和统一之外确实是它，然而我们查它原先的资料和历史，我们明白康师傅在中国92年取得胜利以后，大批的外资方便面包括日本的日亲，新加坡的美副等等，一大批外资的厂家和品牌，都期望抢那个专门诱人的市场，什么缘故这些后来的合资品牌几乎都失败了，美副在2002年宣布破产，就在北京，什么缘故华农方便面能够胜利，专门可乐面对强大的竞争对手，创出一个意外，他目前能够稳健的进展，得到专门大的市场和销售，中国的手机没有技术优势，没有国际品牌的优势，也没有规模制造的低成本优势，凭什么能够得到半壁江山，差不多的第一策略，差不多上要从薄弱的，边缘的市场入手，去赢得市场，在采取如此一个战略的时候，专门多企业面对的最差不多的问题是，假如胜利了，如何样由低向高。

华农方便面正在做那个尝试，原先方便面差不多上中低档的，他期望不情愿，他期望爬上高端，他正在做那个事，目前的情形还能够。

第三、用小和快的速度，用速度来拼实力和规模。

海尔和联想之因此成功，第一缘故是速度，被称为是中国跑得最快的兔子，TCL作为最优秀的企业，最差不多的指标是TCL在过去七年，连续年增长率是50％。

在7年的时刻里面，保持这么高增长，在国际的企业里增长图表中，也是不多的。

因此中国企业好的依旧专门多的，中国企业以快取胜，是一个差不多的战略。

第四、用合作的方法使自己在不可能生存的情形下生存并谋求进展，最典型的个案是中国汽车业，国际的体会告诉我们，假如你的汽车产量低于5万辆的规模，你一定会被市场剔除，而且不可能生存和赚钱的。

但在中国，五万辆以下的汽车，仍旧赚钱，中国的汽车业长期在打算经济的情形下，没有市场竞争力，在外来的品牌进来的时候，中国的汽车业岌岌可危，没有任何一条理由能够充分有信心说，中国的汽车业能够生存下去，不管是从规模依旧从市场竞争力，都远远不够生存的条件，什么缘故中国的汽车业没有死掉，现在仍旧活的好，甚至是活的比过去更好，是因为中国的汽车业找到一个合作博弈的道路，通过高水平的合资，最后使自己在不可能生存的情形下生存下来，同时有机会成长。

因此在那个问题上，仍旧存在着大量失败的个案，摩托车行业不是也进行合资吗，几乎全军覆没，雅马哈和本田的合资项目，权限失败，日化行业不是也合资吗，失败的个案比比皆是，从上海的美佳净经到安徽的芳草等等，因此实际上，合作求成的情形下，取得我们战略聪慧。

第五、企业的国际化，中国正在走企业国际化的道路，所走的模式跟西方理论界告诉我们的东西并不完全一致，目前四种差不多模式是第一种，海尔用海外建厂的方式，谋求国际化，TCL收购国外品牌的方式，施耐德和汤姆森两个个案取得国外的生存权。

在珠江三角洲的格兰仕，采取了一个完全以外的国际化的手段，跟180多个跨国公司做OEM，期望有朝一日，中国制造在世界上变得不可撼动。

第四条途径，先谋求资本的国际化，再追求企业的国际化。

这是软件行业金蝶正在进行的情况。

中国本土企业的第六条军规创新是我们在学习西方的基础上，专门学习定位理论和差异化营销的方面，我们结合自己有所创新，在建立品牌上，海尔学习西方的一套做的是专门成功的。

包括每一个行业，都有一些佼佼者，比如说服装行业的杉杉等等。

在进行产品或者品牌的差异化的竞争中，中国的企业家表现出聪慧，我们专门应该提到的农夫山泉在2000年，在水市场上，用差异化把水市场分成纯洁水和非纯洁水，从而得到第三位地位的差异化战略。

另外一个做的专门漂亮的个案是2002年，台湾的企业统一，他们也是中国人，鲜橙多，汇源在绝对领导地位的市场上，把鲜橙汁那个品类第一位抢过来，他们用的第一个策略是差异化，比如说汇源花了专门多的广告费，大致不下于几千万，让消费者明白，汇源的要紧卖点是健康，那句广告词家喻户晓，喝汇源果汁，走健康之路，汇源建立健康的卖点的时候，鲜橙多用的是卖漂亮，多喝多漂亮，用漂亮时尚的新卖点，争取到年轻的消费一族，用产品的绝对差异化，汇源长期以来，用百分之百的果汁供给消费者，消费者可不能有任何方法，新奇多把果汁变成果汁饮料