注会《战略》高频考点汇总四.docx

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注会《战略》高频考点汇总四

2017注会《战略》高频考点汇总（四）

SWOT分析

　　SWOT分析是根据企业所拥有的资源，进一步分析企业内部的优势与劣势以及企业外部环境的机会与威胁，进而选择适当的战略。

　　一、基本原理

　　SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。

S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（Weakness），O是指企业外部环境中的机会（Opportunities），T是指企业外部环境中的威胁（Threats）。

因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，分析企业的优劣势、面临的机会和威胁，进而帮助企业进行战略选择的一种方法。

　　通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方，并让企业的战略变得更加明朗。

优势和劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析则将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。

在分析时，应把所有的内部因素（即优势和劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

SWOT分析的四个要素

　二、SWOT分析的应用（★★★）

　　SWOT分析根据企业的目标列出对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素，并且根据所确定的标准对这些因素进行评价，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。

　　SWOT分析的目的是使企业考虑：

为了更好地对新出现的产业和竞争环境作出反应，必须对企业的资源采取哪些调整行动;是否存在需要弥补的资源缺口;企业需要从哪些方面加强其资源;要建立企业未来的资源必须采取哪些行动;在分配公司资源时，哪些机会应该最先考虑。

这就是说，SWOT分析中最核心的部分是评价企业的优势和劣势、判断企业所面临的机会和威胁并做出决策，即在企业现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源，并且考虑建立公司未来的资源。

　　1.优势——机会（SO）。

增长型战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。

当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。

例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配合企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。

　　2.劣势——机会（WO）。

扭转型战略是利用外部机会来弥补内部劣势，使企业改劣势而获取优势的战略。

存在外部机会，但由于企业存在一些内部劣势而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些劣势。

　　3.劣势——威胁（WT）。

防御型战略是一种旨在减少内部劣势，回避外部环境威胁的防御性战略。

当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。

　　4.优势——威胁（ST）。

多种经营战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。

如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力;同时材料供应紧张，其价格可能上涨;消费者要求大幅度提高产品质量;企业还要支付高额环保成本等等，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。

另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。

新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。

通过SWOT分析可以将企业战略分析过程中总结出的企业的优势与劣势、外部环境的机会与威胁转换为企业下一步的战略开发方向，SWOT分析成为战略分析与战略选择两个阶段的连接点。

值得注意的是，有时几个不同的象限会出现相同的战略方向。

事实上，企业在进行SWOT分析之后，对于可选择的战略方向还要进行总结和梳理，最终确定公司战略选择的主要方向。

总体战略的主要类型

　　企业总体战略可分为三大类：

发展战略、稳定战略和收缩战略。

（一）发展战略

　　企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求企业在现有基础上向更高一级方向发展。

　　发展战略包括三种基本类型：

一体化战略、密集型战略和多元化战略。

　　1.一体化战略

　　一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。

一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。

（1）纵向一体化战略

　　纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。

企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。

不过，纵向一体化也会增加企业内部管理成本。

纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。

（2）横向一体化战略

　　横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。

企业采用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。

　　2.密集型战略

　　研究企业密集型战略的基本框架，是安索夫的“产品—市场战略组合”矩阵。

　　在“产品—市场战略组合”矩阵中，其中属于密集型战略的有三种类型，即市场渗透战略、产品开发战略和市场开发战略。

（1）市场渗透战略——现有产品和现有市场的组合。

彼德斯和沃特曼把这种集中战略称为“坚守阵地”，这种战略强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率。

（2）市场开发战略——现有产品和新市场的组合。

市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。

实施市场开发战略的主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。

　　（3）产品开发战略——新产品和现有市场的组合。

这种战略是在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。

这种战略可以延长产品的寿命周期，提高产品的差异化程度，满足市场新的需求，从而改善企业的竞争地位。

　　（4）多元化——新产品和新市场。

这是新产品与新市场结合的结果。

又可分为相关多样化和不相关多样化。

　　3.多元化战略

　　多元化战略指企业进入与现有产品和市场不同的领域。

由于市场变化是如此迅速，企业必须持续地调查市场环境以寻找多元化的机会。

当现有产品或市场不存在期望的增长空间时（例如，受到地理条件、市场规模或竞争太过激烈的限制），企业通常会考虑多元化战略。

（二）稳定战略

　　稳定战略又称维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。

　　采用稳定战略的企业不需要改变自己的使命和目标，而只需要集中资源用于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势。

　　稳定战略适用于对战略期环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业。

稳定战略的优势：

（1）采用这种战略的风险比较小，因为企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源;

（2）避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险;

　　（3）避免资源重新配置和组合的成本;

　　（4）防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。

　　稳定战略的风险：

一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，企业就会陷入困境;稳定战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。

　　（三）收缩战略

　　收缩战略也称撤退战略，是指企业缩小原有经营范围和规模的战略。

　　2.收缩战略的方式

（1）紧缩与集中战略。

紧缩与集中战略往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果。

（2）转向战略。

转向战略也称作调整型收缩战略，它是指企业为了利用环境中出现的新机会，谋求更好的发展，不是被动采用，而是有长远目标的积极的收缩型战略。

　　3.收缩战略的困难

　收缩战略对企业主管来说，是一项非常困难的决策。

发展战略的主要途径

（一）发展战略可选择的途径

　　发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。

　　1.外部发展（并购）

　　外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。

外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并，收购指一个企业（收购者）购买和吸纳了另一个企业（被收购者）的业务。

合并指同等企业之间的重新组合，新成立的企业常常使用新的名称。

　　2.内部发展（新建）

　　内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。

内部发展的狭义内涵是新建，新建与并购相对应，是指建立一个新的企业。

　　3.战略联盟

　　战略联盟是指两个或者两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。

　　从交易费用经济学角度看，并购方式的实质是运用“统一规制”实现企业一体化，即以企业组织形态取代市场组织形态;而新建方式的实质是运用“市场规制”实现企业的市场交易，即以市场组织形态取代企业组织形态。

企业战略联盟则是这两种组织形态中的一种中间形态。

（二）并购战略

　　1.并购的类型

　　2.并购的动机

（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。

（2）获得协同效应。

协同效应产生于互补资源。

协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。

　　3.并购失败的原因

（1）决策不当

（2）并购后不能很好地进行企业整合

　　（3）支付过高的并购费用

　　（4）跨国并购面临政治风险

　　（三）内部发展战略

　　1.内部发展战略的动因及缺点

　　2.内部发展战略的应用条件

（1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。

（2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。

　　（3）企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。

　　（四）企业战略联盟

　　1.企业战略联盟的基本特征

（1）从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”（边界模糊）。

（2）从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系（关系松散、机动灵活）。

　　（3）从企业行为来看，联盟是一种战略性的合作行为（运作高效）。

　　2.企业战略联盟形成的动因

　　促使企业建立战略联盟有许多直接的动因。

根据近年来企业战略联盟的实践和发展，可把促使战略联盟形成的主要动因归结为以下6个方面：

（1）促进技术创新。

（2）避免经营风险。

　　（3）避免或减少竞争。

　　（4）实现资源互补。

　　（5）开拓新的市场。

　　（6）降低协调成本。

　　3.企业战略联盟的主要类型

　　从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以把企业战略联盟归纳为以下几种重要类型。

（1）合资企业。

（2）相互持股投资。

　　（3）功能性协议。

　　4.两种战略联盟类型的主要区别

（1）初始投入及灵活性方面

（2）经济实体方面

　　（3）自主权方面。

　　（4）利益分配方面

　　（5）合作双方信任感和稳定性方面

　　5.战略联盟的管控

虽然战略联盟能够兼顾并购战略与新建战略的优点，但是相对并购战略，战略联盟企业之间的关系比较松散，如果管控不到位，可能导致更多地体现了并购战略与新建战略各自的缺点。

因此，怎样订立联盟以及管理联盟，是战略联盟能否实现预期目标的关键。

（本文来自东奥会计在线）